0 34 x 774 = 26 316 34 x 441 = 14 994 26 316 14 994 57,0
10 000 21 x 774 = 16 254 21 x 441 = 9 261 26 254 19 261 73,4
15 000 14 x 774 = 10 836 14 x 441 = 6 174 25 836 21 174 81,2
20 000 7 x 774 = 5 418 7 x 441 = 3 087 25 418 23 087 90,8
Exemplet visar att tjänsternas lönesättningar närmar sig varandra, ju högre lönegolv som sätts. Slutsatsen blir att först bör man ta ställning till hur utjämnande de olika lönerna skall vara, vilket sedan får bestämma lönegolvet. Därefter kan arbetsvärdering- ens resultat tillämpas för att skapa rättvisa i skillnader, som man vill ska återstå. Svårigheten att utverka rättvisa löner
Ett grundläggande hinder för arbetsvärderingsarbete är att begrepp som ”likvärdigt arbete” och ”rättvis lön” inte har någon för organisationen gemensam betydelse.
I det relaterade arbetsvärderingsprojekt litade ledning och arbetsgrupper till systemets förmåga att vaska fram likvärdiga befattningar. Frågan om hur värderingarna skulle jämföras kom först när arbetsvärderingarna var utförda.Då uppstod tveksamheter om värderingen verkligen var riktigt genomförd och vilka tjänster som var jämförbara med varandra. I projekt ifrågasattes de resultat som inte motsvarade de förväntningar som fanns, t ex när de anställda på gatukontoret förkastade värderingsresultatet.
Inom projektet genomfördes intervjuer med de anställda som visade att de hade att oli-
ka uppfattningar av vad en rättvis lön är. Svaren berodde på den anställdes utbildning, kön och plats i hierarkin samt upplevelsen av det allmänna löneläget inom organisatio- nen, yrket och samhället. Två dikotoma uppfattningar om vad som var en rättvis lön framkom bland de kollektivanställda. En uppfattning var att det var rättvist när alla hade lika lön utan hänsyn till den personliga förmågan, och en annan var att det var rättvist när hänsyn togs till den personliga prestationen vid lönesättningen, dvs olika lön för de anställda. En allmängiltig definition av rättvisa saknas.
Skapandet av en gemensam värderingsgrund är något som sker i värderingsgruppen, där en gemensam bedömning sker av de faktorer som ingår i arbetsvärderingssystemet. En bredare förankring av värderingsgrunden skedde inte i kommunen där projektet genomfördes. Informationen till de anställda, som är en viktig del i en förändrings- process, innehöll inte heller någon presentation av en värdegrund eller värdediskussion utöver information om vilka faktorer som ingår i HACsystemet och hur de viktats. De anställda avlönas från en begränsad lönepott med en så rättvis fördelning som möj- ligt. Att skapa en sådan rättvisa kan vara en fråga om fördelning av löneutrymme, sam- tidigt som det kan vara att tillgodose individens rätt att få möjligheter till adekvat belö- ning. Det första kräver starka förhandlingsparter och det senare kräver starka individer. Teorier om rättvisa kan användas för att legitimera såväl likalöneprincipen som före- komsten av individuella löneskillnader (Vigerust 1998, s 39). Det är med andra ord inte enkelt att definiera vad en rättvis lön egentligen står för. Olika rättviseprinciper som Fredholm (1989) tar upp i relation till lönesättning är behovsprincipen, förtjänstprinci- pen och jämlikhetsprincipen. Jämlikhetsprincipen innebär att lika mycket fördelas till var och en och det kan ske på tre olika sätt: lika möjligheter, lika behandling och lika resultat. Jämlikhetsprincipen kan endast knytas till den lönesättning som avser arbetets krav och motsvarar jämställdhetslagens lika lön för lika och likvärdigt arbete.
Slutsatsen blir här att alla vill ha en rättvis lön men att olika uppfattningar finns om vad som är en rättvis lön. Därför är det ogörligt att skapa ett lönesystem som upplevs rätt- vist av alla. Däremot kan man kanske skapa ett system som åstadkommer en acceptabel (o)rättvisa. En förutsättning för att lönen ska upplevas som rättvis är att argumenten för och bedömningen av lönesättningen kan förstås av den lönesatte.
Arbetsvärderingen skapar vinnare och förlorare
Projektet visade tydligt att det uppstår vinnare och ”förlorare när förändringar sker i befintliga strukturer. Gatuavdelningens anställda kände sig som förlorare och visade öppet sitt missnöje med arbetsvärderingens resultat. Några av männen bedömde att arbetsvärderingssystemet var olämpligt att sätta löner efter. Kvinnor och män visade sig ha olika förväntningar på resultatet av arbetsvärderingen i några av fallen. Kvinnor-
na inom den kvinnodominerade äldreomsorgen förväntade sig en uppvärdering av sitt yrke i förhållande till männens inom gatuavdelningen. Män på lägre positioner inom den mansdominerade gatuavdelningen förväntade sig en uppvärdering av sitt yrke i för- hållande till andra motsvarande manliga yrken på den privata marknaden (Rosenberg 1999). Personer som misstänker att de kommer att förlora eller upplever sig som förlo- rare kan vara benägna att motarbeta arbetsvärderingsprojektet.
Det är när konkreta förändringar påkallas, som vinnar- och förlorarsituationen uppstår och motståndet hårdnar (Pincus 2002). Pincus menar att manliga ledare kan vara status quo bevarare i stället för förändringsbenägna när ämnet jämställdhet blir aktuellt. Det leder till att ”återställare” är vanliga i organisatoriskt förändringsarbete som avser att förändra könsstereotypa mönster eller få fler kvinnor att bli chefer (Abrahamsson 2000, Sundin 1998). Alvesson och Björkman (1992) anser att tankesätten och informationen är viktiga komponenter i förändringsprocessen. Tankesätten kommer ur organisations- kulturen men nya tankesätt kan komma ur den kunskap som tillförs under arbetsvärde- ringsprocessen. Arbetsvärderingen kan förändra tidigare normer för lönesättning. Det- ta visar sig ofta genom ett behov av att skriva om lönepolicyn när arbetsvärderingen ska införlivas i lönesättningen.
Maktobalansen i organisationen och i värderingsgrupperna
Maktobalansen i värderingsgrupperna kan vara problematisk genom att både arbetsgi- vare och fackföreningar är önskvärda parter för en gedigen förankring av gjorda värde- ringar. Arbetsgivaren representeras ofta genom en eller flera av cheferna och facken ofta av en eller flera styrelsemedlemmar. De senare behöver dock inte inneha en chefsposi- tion, men har i likhet med arbetsgivarrepresentanterna, makt i organisationen på grund av sin fackliga position. Övriga gruppmedlemmar kan få svårt att frigöra sig från den ordinarie hierarkin och se sig själva som jämlika i gruppen med lika stort inflytande på värderingarna.
I projektet tydliggjordes maktförhållanden genom den påverkan som en högre chef hade. Chefen kom att påverka värderingen av tjänsterna i förhållandevis stor omfatt- ning när den genomfördes, eftersom han kom med nya uppgifter om innehållet i gatu- avdelningens tjänster vid värderingsmötena. Gatuingenjörens tjänst hade han tidigare bedömt riktigheten av såsom ”närmaste chef”. De övriga befattningsbeskrivningarna inom avdelningen hade gatuingenjören granskat, och här kom gatuchefen med många nya aspekter som inte fanns med i beskrivningarna och som kom att ändra värdering- arna. Den senares position som överordnad chef bidrog tydligt till att hans synpunkter beaktades och att gatuingenjörens tidigare godkännande av befattningsbeskrivningen diskvalificerades. Detta medförde även att förtroendet för personerna i värderingsgrup- pen underminerades och trovärdigheten i intervjuerna ifrågasattes.
Exemplet visar vad som kan hända i en ojämlik grupp med män på högre poster. Risken för att återskapa befintlig struktur är stor (se även Abrahamsson 2000, Sundin 1998). Värderingsgruppens sammansättning kan även påverka resultatet genom att personerna är olika starka i en argumentation. Män tender att värdera sina arbetsuppgifter högre än kvinnor, vilket kan jämföras med att kvinnor har högre krav på sig vid ansökningar och vid presentationer av sig själva, enligt studier som gjorts av Sundin (1998).
Strukturella frågor i arbetsvärderingsarbetet var svårigheten att värdera tjänster utan en identifierbar innehavare, kvinna eller man. Det visade sig även i det här relaterade pro- jektet att det var svårt att skilja tjänst från person och att enbart värdera arbetskraven. Det kan innebära en risk för att tjänster som innehas av kvinnor blir värderade efter en viss skala, och tjänster som innehas av män efter en annan. Att det är svårt att frigöra sig från den invanda genusordningen i värderingsarbetet framskymtar i projektet. Även detta blir således en maktfråga och kan medföra en obalans i värderingarna.