För att följa upp eventuella efterverkningar av projektet återkom jag vid två tillfällen till några tjänstemän och en facklig representant i kommunen. Första kontakten tog jag år 2002 i samband med mitt avhandlingsarbete och sedan igen år 2005 i samband med denna artikels skrivande.
Ägare av projektet var Servicehälsan, som prövade sin roll som arbetsvärderare. Före- tagshälsovårdens främsta resurs i arbetsvärderingsprojektet var kunskap inom områ- dena fysiska och psykiska arbetsmiljöfrågor samt kännedom om arbetsskador. Dessa områden motsvarar två av de fyra huvudfaktorerna i HACsystemet: Fysisk och Psykisk ansträngning samt Miljö och risk. Det var inte de faktorer som kom att väga tyngst vid lönesättningen, utan det var huvudfaktorerna Kunskaper och färdigheter samt Ansvar. Kraven på nämnda faktorer fordrar en djupare kunskap om arbetenas innehåll än vad företagshälsovården har. Erfarenheter av lönesättning och kännedom om löneförhand- ling är även värdefull kunskap i en arbetsvärdering, som skall tillgodoses genom med- verkan av representanter för arbetsgivare och fackförbund.
Vidare fanns mellan Servicehälsan och den aktuella kommunen ett avtal om upphand- ling av företagshälsovård för kommunens anställda, vilket i realiteten innebar en bun- denhet för företagshälsovården. Även om man agerade så neutralt som möjligt, kunde det påverka självständigheten i en arbetsvärdering i förhållande till kommunens upp- fattning om hur värderingens resultat borde falla ut. Antagandet att företagshälsovår- den skulle vara en bra konsult i arbetsvärderingssammanhang utifrån sina förkunskaper är därför inte nödvändigtvis riktig.
Vid en kontakt i februari 2002 med kommunalrådet och med SKTF:s fackliga företrä- dare visade det sig att ingenting hade hänt angående implementering av arbetsvärde- ringens resultat i lönesättningen. Kommunalrådet hade till och med svårt att erinra sig arbetsvärderingsprojektet fastän han hade varit mycket positiv till det när det genom- fördes.
Med många frågor på bordet och med de närmaste medarbetarna borta, som kom- munchefen och personalchefen, var det kanske inte förvånansvärt att fortsättningen av arbetsvärderingen uteblev. SKAF:s fackliga företrädare, som var villig att driva arbets- värderingsprojektet vidare, kände sig ensam i sin önskan och hade inte heller stöd av någon tjänsteman inom kommunen. Hon ansåg att arbetsvärderingen var ett steg i rätt riktning för att få kriterier som grund för en individuell lönesättning och avsåg att inom fackföreningen ta upp en diskussion om hur man kunde gå vidare med frågorna. Eftersom ingen fortsättning följde kom inte de frågetecken som fanns i pilotprojektets arbetsvärdering att rätas ut.
När jag kontaktade Servicehälsan våren 2005 berättade VDn de inte har fått förtroen- det att arbeta fler gånger med något arbetsvärderingsprojekt. Någon övrig företagshäl- sovård hade inte heller nappat på idén, såsom tanken varit från början av projektet. En personalsekreterare i kommunen sa, vid kontakten 2005:
Det ”gamla” arbetet som du var insatt i har inte lagts någon krut på utan nu tar vi nya tag och gör lönekartläggning för hela kommunen. Detta är i och för sig en lång process men vi skall göra det grundligt och ordentligt och få fram hand- lingsplan som skall innehålla plan för att utjämna eventuella osakliga löneskill- nader på sikt. Vi har satt i gång detta arbete och använder verktyget lönelänken. Vi har en grupp med människor (inkl facket) som gör arbetet med indelningen av lika/likvärdiga arbeten (har inte kommit dit riktigt än). Men arbetet är i gång.”
Denna nystart år 2005 hade ingen anknytning till det tidigare projektet utan kommu- nen startar nu en lönekartläggning för att jämföra lika och likvärdiga arbeten lönemäs- sigt.
Varför det blev som det blev
Att ingenting följde av arbetsvärderingsprojektet i kommunens lönesättning kan ha flera förklarningar: projektet hade en bristande förankring av projektet i kommunen, kompetensen stannade hos konsulten, om arbetsvärderingens resultat implementeras i lönesättningen krävs löneutrymme och slutligen är det tveksamt om en konsult kan driva en kontinuerlig process som en arbetsvärdering.
Bristande förankring
Förankringen och viljan i kommunen till förändring visade sig inte vara tillräcklig och projektet fick inte den legitimitetsom krävs för att driva fram en ändrad lönepolitik och lönesättning. Ett beslut om att göra en arbetsvärdering fanns visserligen i kommunen, men det är tveksamt om ett projekt skulle ha startat inom kommunen om inte företags- hälsovården hade tagit initiativet. Personalchefen ansåg att tidsinsatsen var för stor för projektet, och hon ifrågasatte även riktigheten i den slutliga värderingen och redovis- ningen. Det var skillnad i arbetstid mellan de två avdelningarna varför hon ansåg att lönejämförelsen var felaktig. Synpunkterna kom när projektet var avslutat, och eventu- ella ändringar i system eller värdering fick därför bli en fråga för ett eventuellt fortsatt arbete med arbetsvärderingen.
Inom Företagshälsovården fanns viljan att driva arbetsvärdering, medan det inom kom- munen ej fanns något större intresse. Här förelåg en intressekonflikt mellan att vil- ja och att kunna. Servicehälsan blev konsult i arbetsvärderingsarbetet, vilket medförde att man inom kommunen ej var införstådd med och ej kunde fullfölja arbetet genom årliga uppföljningar. Projektet var ur kommunens synpunkt initierat utifrån och där- för ej förankrat i kommunledningen. Legitimiteten inom kommunen fanns ej i tillräck- lig omfattning på grund av bristande förankring. Avsaknaden av legitimitet medförde att inget stöd fanns för någon eldsjäl, vilket är ett av de viktigaste skälen till att projekt misslyckas enligt kontaktpersonen från Arbetslivsinstitutet (se även Stjernberg 1993). Projektledaren är ofta den eldsjäl som krävs för att driva ett pilotprojekt. I detta fall var projektledaren extern konsult. Eftersom ingen drivande person fanns inom kommunen saknades förutsättning för kontinuitet i arbetsvärderingsarbetet.
Företagshälsovårdens fortsatta engagemang blev dessutom ifrågasatt inom kommunen. En förlängning av företagshälsovårdens kontrakt med kommunen diskuterades och beslutet drog ut på tiden.
Kompetensen stannade hos konsulten
Projektet hette Företagshälsovården – en resurs i jämställdhetsarbetet och arbetets fokus låg inom Servicehälsan. Eftersom värderingen av tjänster skedde inom kommunen, hade det varit naturligt med en eldsjäl inom kommunen som drivande i projektet, om en fortsättning av projektet skulle komma till stånd. Företagshälsovården blev konsulten som eventuellt skulle kunna sälja arbetsvärderingstjänster, men om inget intresse fanns av att köpa arbetsvärderingstjänsten så kunde företagshälsovården inte utföra några sådana tjänster.
Att genomföra en förändringsprocess i egen regi med samtliga anställda inblanda- de kräver en stor kompetenshöjning. Att ta hjälp av en konsult kan vara ett bra kon-
cept om uppdraget är avgränsat. Om projektet är början på en förändringsprocess som löper över tiden så sker ingen kompetenshöjning inom den egna organisationen om inte någon intern kraft driver förändringsprocessen. Kompetensen ökade under arbetsvär- deringsprojektets gång hos de inblandade, främst inom Servicehälsan som initialt inte hade någon egen kunskap på området. Sakkunskap fanns under hela projekttiden att tillgå från Arbetslivsinstitutets LÖV-program. Den kunskap som fanns i kommunen om arbetsvärdering när projektet startade var i det närmaste obefintlig. Kunskapen om tjänsternas innehåll hos högre chefer visade också brister.
Kunskapen om vad arbetsvärdering är och vad den kan användas till ökade avsevärt hos de personer som på något sätt hade varit inblandade i projektet. Förutsättningarna för att gå vidare med förändringsprocessen fanns i realiteten därför vad gäller förståel- sen inom den grupp som arbetat i projektet. Efter det att arbetsvärderingsprojektet var genomfört hänvisade flera av personerna i projektgruppen till faktorerna i det använda arbetsvärderingssystemet, när de fick frågan om vilka kriterier som borde ingå i en rätt- vis lönesättning.
Arbetsvärderingen kräver löneutrymme
Lönesättningen sker stegvis från central till lokal nivå. Den löneökning man fördelade i fallen var framförhandlad på central nivå mellan arbetsgivareföreningen och centrala fackförbund och uttryckt i procent. En lokal förhandling om fördelningen av den fram- räknade lönesumman genomfördes av arbetsgivaren och de lokala fackföreningarna för respektive klubbmedlemmar.
Det har visats sig att det krävs riktade centrala pengar för att ändra lönesättningen efter arbetsvärderingens resultat, eftersom man inte tar från en kategori anställda för att ge till en annan (Vi i Partille, hösten 2000). Detta argument kommer alltid att finnas om en lönerangordning ska ändras utan att någon får fryst eller mindre löneökning för att andra ska få en lön, som motsvarar arbetets krav. Lönesänkningar har aldrig varit någon modell som man generellt använt sig av i Sverige. Även frysning av vissa löner för att andra ska nå samma nivå är som en röd flagga för fackförbuden, enligt Acker (1989). Det innebär att medel utanför den ordinarie förhandlingspotten i de flesta fall måste skjutas till för att genomföra en förändring i lönesättningen. Skapas inte detta löneutrymme finns det risk för att en arbetsvärdering, som medför en ändrad rangord- ning av tjänsterna, inte får något genomslag i lönesättningen, dvs ingen förändring sker och arbetsvärderingen kommer att ”glömmas bort” eller förkastas.
De ekonomiska förutsättningarna för att kunna rätta till sneda lönesitsar diskuterades från landstingets sida när det gällde t ex barnmorskornas lön i AD målet 1997:190. Landstingets ansvariga ansåg att de inte kunde genomföra de löneökningar som skulle
bli följden, om AD bedömde de prövade arbetena som likvärdiga. Så stora personal- gruppers löneökningar, som det i så fall skulle handla om, var ogörliga för landsting- ets budget. Beräkningar på vad det skulle kosta om de kvinnodominerade yrkena inom vården skulle få lönehöjningar, som lyfte lönerna till motsvarande likvärdiga mansdo- minerade yrken, visar att det inte är något som kan genomföras vid en enskild löne- revision. Det ligger också problematik i att höja låga kvinnolöner, när likvärdiga mans- dominerade yrken är förhållandevis lågavlönade. Brandmännens hot om att byta fack- förbund, när vården fick en högre procentuell löneökning än de själva efter kommunals strejk 200311, var ett talande exempel på motstrategier. Motkraven innebär att krafter
hela tiden verkar för status quo.
Kan konsulten vara en arbetsvärderingsresurs?
Trots bristande förankring i kundföretaget – kommunen – ansåg konsulten – Service- hälsan – att de varit en god konsult i arbetsvärderingssammanhang. Företagshälso- vårdens främsta kunskaper är som ovan nämnts dess kunskaper om arbetsmiljöer och arbetsskador, varför inte kompetensen omfattar samtliga frågor som aktualiseras i en arbetsvärdering.
Det viktigaste argumentet mot att använda en utomstående konsult i ett arbetsvärde- ringsprojekt hänger dock samman med att arbetsvärderingen är en kontinuerlig pro- cess. Detta innebär att kompetensen för att underhålla arbetsvärderingen bör finnas inom det användande företaget. Det lärande som sker och den kunskap som tillförs om kravet i olika befattningar genom arbetsvärdering stannar inom organisationen och utgör en god grund för fortsatt arbete med såväl arbetsvärdering som andra organisato- riska frågor.
De olika synsätten på likvärdighet när det gäller jämförelse mellan yrken och rätt- visa vad avser lönesättningen är något som bör avhandlas inom den organisation, där arbetsvärderingen ska genomföras. Ojämlika styrkeförhållanden i arbetsgrupper kan bäst motverkas inom den aktuella organisationen där kunskapen om köns- och organi- sationsstrukturer borde är störst.
Det är även den användande organisationen som får utarbeta strategier för att motver- ka missnöje och genomföra en klargörande information. Det missnöje som uppstår när arbetsvärderingens resultat redovisas kan mötas genom strategier för att möta personer som ifrågasätter värderingens riktighet. En strategi är att tjänster, som blir lågt värde- rade, t ex kan rationaliseras bort eller också kan mer kvalificerade arbetsuppgifter ska- pas som läggs till tjänsten. Risken är annars att anställda slutar sin anställning, om de
känner sig lågt värderade eller om deras tjänster får sänkt status. Om de anställda väljer att behålla sin anställning, trots att de är missnöjda, finns risken att de sprider miss- stämningomkring sig. De står inför valet att sluta sin tjänst, protestera mot värdering- en eller tyst acceptera faktum (Exit, Voice, and Loyalty, enligt Hirschman 1970). Arbetsgivaren har huvudansvaret för lönepolitiken och för lönesättningen. En genom- tänkt lönepolitik som klart och tydligt deklareras och hur arbetsvärderingen kommer att ingå i lönesättningen måste utarbetas. Den värdering av olika yrken som arbetsvär- deringen innebär måste därför diskuteras inom organisationen oberoende om arbets- värdering genomförs av en konsult eller inte.
Referenser
Acker, Joan (1989) Doing Comparable Worth – Gender, Class, and Pay equity. Philadel- phia: Temple University Press.
Abrahamsson, Lena (2000) Att återställa ordningen – Könsmönster och förändring i arbetsorganisationer. Umeå: Boréa Förlag
Alvesson, Mats & Ivar Björkman (1992) Organisationsidentitet och organisationsbyggan- de: en studie av ett industriföretag. Lund: Studentlitteratur.
Ansökan till LÖV-programmet, Dnr 300/96, Arbetslivsinstitutet.
Bergsten, Pelle & Kerstin Rosenberg (1997) Företagshälsovården – en resurs i jämställd- hetsarbetet. LÖV-programmet, Rapport 10. Stockholm: Arbetslivsinstitutet
Björkman, Torsten & Karin Lundqvist (1981) Från MAX till PIA. Reformstrategier inom arbetsmiljöområdet. Malmö: Arkiv.
Fredholm, Eva (1989) Sin lön värd. Göteborgs universitet, Sociologiska institutionen. Harriman, Anita & Carin Holm (2000, 1997) Grundmodell för arbetsvärdering, organisa- tionsutveckling och jämställdhet HACsystemet. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
Hirschman, Albert O. (1970) Exit, Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Chambridge: Harvard University Press.
JämO (2003) Praktiska exempel. www.equqlpay.nu/se_exempel.html
Jämställdhetslagen, SFS 1991:443. Stockholm: Jämställdhetsombudsmannen.
Pincus, Ingrid (2002) The Politics of Gender Equality Policy – A Study of Implementation and Non Implementation in Three Swedish Municipalities. Studies in Political Science. Örebro universitet.
Rosenberg, Kerstin (1999) Är arbetsvärdering ett instrument i lönesättningen? – Intervju- undersökning i anslutning till ett LÖV-projekt i Grums kommun. Lönebildning och arbetsvärdering, LÖV – Ett forsknings- och utvecklingsprogram om jämställdhet i arbetslivet. Appendix till rapport 10. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
Rosenberg, Kerstin (2004) Värdet av arbete – arbetsvärdering som ett lönepolitiskt instru- ment. Göteborg: BAS
Stjernberg, Torbjörn (1993) Organisationsideal – Livskraft och spridning – ett tjugoårigt perspektiv. Stockholm: Fritzes.
Sundin, Elisabeth (1998) ”Genus i organisationer” i Organisationsteori på svenska. Czarniawska, Barbara (red). Malmö: Liber ekonomi.
Vi i Partille – lönespecial Profilerna som påverkar din lön, Hösten 2000.
Vigerust, Elisabeth (1998) Arbeidstakeres rettsstilling ved graviditet og omsorg: med hoved- vekt på forbudet mot kjönsdiskriminering. Oslo: Universitetet.