I detta avsnitt kommer Ljungen och Krambo att diskuteras med fokus på fyra områ- den; personal, kvinnliga och manliga arbetsuppgifter, återstoder samt omorganisatio- ner. Avslutningsvis funderar jag kring projektens resultat.
Personal
Antal anställda på Ljungen och Krambo 1991 och 2004:
Ljungen 1991 18 kvinnor 9 män Totalt 27 anställda
Ljungen 2004 18 kvinnor 2 män Totalt 20 anställda
Krambo 1991 100 kvinnor 100 män Totalt 200 anställda
Krambo 2004 57 kvinnor 55 män Totalt 112 anställda
Ljungens personalstyrka har minskat med ungefär en tredjedel sedan 1991. Antal kvin- nor är oförändrat medan antal män i företaget har minskat och könsfördelningen är fortfarande sned. Det finns ingen man från projekttiden kvar i företaget. Det är vanligt med deltidsarbete, 16 av 20 personer arbetar deltid.
Personalstyrkan på Krambo har nästan halverats sedan projektet startade men könsför- delningen är fortfarande jämn på företagsnivå. Inom specifika yrkesområden är emel- lertid könsfördelningen ojämn, samtliga bovärdar är män och nästan alla lokalvårdare kvinnor. De flesta anställda arbetar heltid och jobben är fysiskt lättare genom förbätt- rad utrustning.
Kvinnliga och manliga arbetsuppgifter
Syftet med projekten på både Ljungen och Krambo var att foga samman typiskt mans- dominerade arbetsuppgifter (vaktmästeri på Ljungen och fastighetsskötsel på Krambo) med typiskt kvinnodominerade arbetsuppgifter (omvårdnad på Ljungen och lokalvård på Krambo). Personer i ledande ställning på båda arbetsplatserna tar under intervjuerna upp att de under projekttiden ansåg sig tvungna att respektera vaktmästarnas/fastig- hetsskötarnas viljor om att inte helt gå in i vårdjobbet/städa. Ingen utbildning av vakt- mästare/fastighetsskötare skedde heller utan den var bara kvinnorna som utbildades i männens arbetsuppgifter. Varken på Ljungen eller på Krambo delades arbetsuppgif- terna fullt ut. Inte på någon av arbetsplatserna förekom heller några integrerade arbets- uppgifter 2004.
På Krambo finns en tydlig föreställning om vad som är manliga respektive kvinnliga arbetsuppgifter. Vid omorganisationen 2001 ville de manliga bovärdarna inte städa trappor längre varför den uppgiften återgick till lokalvårdarna. De två kvinnor som arbetat som bovärdar återfinns idag inne på kontoret med andra arbetsuppgifter trots att en av dem var den enda på företaget med fastighetsskötarutbildning. En av kvin- norna arbetar med lägenhetsbesiktningar, något som de manliga bovärdarna enligt VD hade svårare med, den andra med servicemottagning. Ingen av de manliga bovärdarna har flyttat in till kontoret för andra arbetsuppgifter.
Krambos nuvarande VD berättar om sina ambitioner att integrera bovärdarnas och lokalvårdarnas arbetsuppgifter för att skapa ett bättre arbetsklimat. Hans åsikter liknar
i mångt och mycket den tanke som fanns i projektet 1991 om att göra arbetslag bestå- ende av lokalvårdare och fastighetsskötare. Han upplever dock att det finns en ovilja från både lokalvårdarnas och bovärdarnas sida mot att genomföra planerna. För lokal- vårdarna handlar det främst om att de inte vill utvidga sina arbetsuppgifter utan de är nöjda med det de gör medan det från bovärdarnas sida främst handlar om en rädsla för att släppa in kvinnorna på sitt område. Både VD och en arbetsledare hänvisar till lokal- vårdarnas höga ålder som orsak till den låga förändringsbenägenheten.
Omorganisationer
En omorganisation genomfördes centralt av Riksbyggen 1999 vilken för Ljungen inne- bar att vaktmästarna flyttades till förvaltningsenheten inom Riksbyggen samtidigt som företaget blev ett eget bolag, Riksbyggen Serviceboende AB. Bolagiseringen innebar att hemservice och fastighetsservice skildes åt. Kanske kunde utvecklingen ha sett annor- lunda ut om inte vaktmästarna hade försvunnit ur organisationen, då hade personalen fortfarande ansvarat för gräsmattor och liknande? Föreståndaren på Ljungen poängte- rar att svårigheten var att få vaktmästarna att göra vårdrelaterade arbetsuppgifter och den svårigheten hade förmodligen varit bestående om inga insatser gjorts för att för- ändra vaktmästarnas attityder. I intervjuerna framkom också att vaktmästaruppgifterna utfördes för sällan och att de därför glömdes bort.
Krambo har genomgått flera omorganisationer under åren 1999-2004. VD har bytts ut och bovärdarna (fastighetsskötarna) delades in i arbetslag och slutade att städa trap- porna. Det gjordes nya lokalvårdsgrupper som hade hand om både lokalvård och trapp- städning. En städpool bildades år 2000 vars syfte var att serva de andra lokalvårdar- na och kunna hoppa in med kort varsel vid till exempel sjukdom. I städpoolen finns 2004 en lokalvårdare som genomgått vaktmästeriutbildningen under projekttiden och som också arbetat som vaktmästare. Ändå ingår bara lokalvård i hennes arbetsuppgifter idag.
Återstoder
På Ljungen erbjuds fortfarande de extratjänster som skapades när projektet starta- de 1991. Personalen putsar till exempel fönster och flyttar åt de boende mot en extra avgift. En del av personalen kan även ta hand om lättare tekniska problem som att byta proppar och laga hissen om den har fastnat. Personalen sköter också all trappstädning och fönsterputsning i huvudbyggnaden i sina ordinarie arbetsuppgifter. Något annat som är bestående från projekttiden är organisationsformen, det finns fortfarande inga mellanchefer utan organisationen har bibehållit sin platta karaktär.
det pågick och under ett antal efterföljande år. Motiveringen är bland annat att det var positivt för dem som berördes. Engagemanget för att utveckla ett nytt arbetssätt blev större än om de inte hade haft ett projekt. Intrycken har enligt regionchefen varit bestående och grundidéerna finns kvar i företaget än idag men hur det har påverkat företaget på sikt är som alltid svårt att säga.
Projektet har väl inte styrt den jättelånga utvecklingen. Det var bra då och det var bra några år framåt. Det satt i några år, det är helt klart. Men sen finns det andra utvecklingar som styr och jag tycker att de har tagit över.
(Regionchef)
På Krambo arbetar de flesta heltid, både bovärdar och lokalvårdare, något som var ett mål med projektet. Arbetsredskapen är bättre och mer funktionsenliga och lokalvårdar- na har också fått tvättstugor på varje område, något som de intervjuade säger beror på att fastighetsskötarna skulle börja städa trappor. Två kvinnor har arbetat som bovärdar på heltid och en har varit vikarie under en sommarmånad. De två bovärdarna har dock gått vidare till andra uppgifter inne på kontoret. Ingen av lokalvårdarna har idag endast trappstädning som arbetsuppgift, något som förekom innan projektet, utan trappstäd- ningen är fördelad på samtliga lokalvårdsgrupper.
Fysisk träning för personalen lever kvar från projekttiden. I städpoolen har de nytta av den vaktmästerikurs som ingick i projektet så att de lättare kan ”fixa” saker både i arbe- tet. När de städar en lägenhet till exempel kan de klara av mycket själva utan att ringa till bovärdarna. (Poolstäderska)
Går det att säga om projekten lyckades eller misslyckades?
För Ljungen låg projektet bra i tiden, företaget var i rätt fas för att ta till sig ett KOM- projekt. Projektet stämde med vad Ljungen ville göra och hjälpte idéer som redan fanns att ta fart. Projektet kom inte ”ovanifrån” vilket var en ytterligare framgångsfaktor. Ledningen var med och stödde projektet och projektledaren ser det än idag som ett lyckat projekt. Nyrekryteringar gjordes och personalen visste vad som förväntades av dem och vilka integrerade arbetsuppgifter som skulle utföras. När organisationsföränd- ringen så genomfördes 1999 fanns inte längre möjligheten till integrerade arbetsuppgif- ter för vårdpersonalen då vaktmästarna inte längre fanns kvar på Ljungen. Vårdtyng- den hade också ökat och arbetsuppgifterna var till följd av det mer vårdorienterade och begreppet servicepersonal passade inte längre in på de arbetsuppgifter som personalen utförde.
När fusionen mellan det sedan tidigare mansdominerade Krambo och den kvinnodo- minerade kommunen skedde var det ett medvetet val. På Krambo uppmärksammades emellertid inte projektet fullt ut. Trots att det var företaget själva som tog kontakt med
KOM så upplever flera av de intervjuade att projektet inte förankrades i organisatio- nen. Flera anställda under projekttiden, främst på kontoret, kände inte till att projektet pågick och engagerade sig således inte i det. Inom företaget har det sedan sammanslag- ningen med kommunens fastighetskontor 1991 funnits två olika kulturer, kommunens och Krambos. Kanske var det en orsak till att de arbetsledare som skulle se till att lokal- vårdare och fastighetsskötare fick andra arbetsuppgifter inte fullföljde sina uppgifter? En arbetsledare på Krambo ser inga kopplingar tillbaka till projektet idag förutom för sin egen del, hon har utvecklats mycket sen dess och har fått ett större ansvarsområde. Även om det inte blev någon förändring i lokalvårdarnas arbetssituation så var utbild- ningarna bra för deras självkänsla, de kunde vara stolta för vad de gjorde.
Det som har hänt med städerskorna är att de kan ställa sig upp och förstå vad de gör, det är mycket tycker jag, de skäms inte.
(Arbetsledare)
En gemensam faktor för både Ljungen och Krambo som kanske kan förklara varför arbetsuppgifternas integrering inte lyckades fullt ut är att det bara var de manliga vakt- mästarna/fastighetsskötarna som utbildade de kvinnliga omvårdarna/lokalvårdarna inom sina respektive uppgifter, det skedde inte tvärt om där kvinnorna fick visa och utbilda männen inom sina arbetsuppgifter.
Det faktum att Krambos projekt finansierades inte bara av KOM-programmet utan också av Arbetslivsfonden verkar inte har spelat in i företagets fortsatta utveckling jäm- fört med Ljungen.