Horisontell

Att den omfattande förändringen gjordes på en kort tid är något de flesta respondenter lyfter fram från båda sektorerna.

Gamla strukturer och tillvägagångssätt skrotades över en natt under förändringen så alla gamla delegeringsbeslut och förlikningsförfaranden slutade fungera. Så många nya saker och tillvägagångssätt har vi varit tvungna att göra. (Respondent H, kultur och fritid)

Något som respondent H kritiserar är att det lagts mycket tid på organisationsförändringens genomförande i de högre nivåerna och på sektornivå medan

det på en lägre organisationsnivå gjordes snabbare. Enligt respondenten ledde detta till att det inte gjordes beslut om ett flertal sakers tillvägagångssätt och delegeringsbeslut vilket har man har tvingats göra i efterhand. Respondent L lyfter även fram problematiken i att gamla tillvägagångssätt har fortsatt trots att organisationen har genomgått en förändring. Att det varit tidskrävande och ineffektivt samtidigt som det funnits resursbrist har enligt respondent H skapat ett flertal flaskhalsar. Respondent L lyfter fram att processerna i staden fungerar enligt hur mycket som ska göras och hur komplicerat saker ska göras. Respondent L menar att saker för tillfället inom stadens görs för komplicerat.

Gällande personaldimensioneringen, så med den här organisationsmodellen, tillvägagångssättet, och kulturen med regler, regleringar och byråkratin så finns det bara en viss hastighet som organisationen kan producera saker och en viss kapacitet man kan hantera saker. Att om man vill förändra hastigheten eller andra förändringar så krävs det agerande som innebär att antingen förändra processerna till att bli mer lätta eller att öka personalen. (Respondent L, stadsmiljö)

Respondent M från stadsmiljösektorn lyfter fram problemet med att de två personer som tidigare i idrottsverket skötte om planeringen av investeringsprojekten försvann i och med omstruktureringen och pengarna flyttades till stadsmiljösektorn. Enligt respondent M hade ingen tänkt igenom vem som skulle göra uppgifterna sedan och inte heller några extra resurser beviljades.

Något som alla respondenter lyfte fram som en av de största förändringarna var förvaltnings- och stödtjänsternas omstrukturering. Det har orsakat mera arbete åt alla respondenter samtidigt som funktionen glidit isär från kärnservicen. Alla respondenter arbetar inom kärnservicen vilket gör det intressant med tanke på den vertikala kopplingen som även analyseras i denna avhandling. Respondent J menar att förvaltnings- och stödtjänsterna inte längre sköter om vissa processer vilket innebär att de sjunker ner till kärnservicen att göra. Samtidigt lyfter respondenten fram de olika IT-systemen Helsingfors stad har och att det är svårt att lära sig dom när det finns så många system som används sällan. Respondent K och respondent L lyfter båda fram striktare tidtabeller och den geografiska separeringen som problem. Samtidigt menar respondent K att bland annat att de nya juristerna inom förvaltnings- och stödtjänsterna har en ny syn på tillvägagångssätt och att de därför oftast hellre tar kontakt med de gamla juristerna för att ”undvika onödig byråkrati”. Respondent M menar att förvaltnings- och stödtjänsterna skickar en massa gallupar, enkäter och anvisningar till kärnservicen medan de är långt borta från det vardagliga arbetet.

Det har nog märkts inom sektorn att ingen från ledningen har varit med i förändringsledarskap eller i alla fall i en sådan här stor. Det finns inte någon struktur alltså klara tillvägagångssätt och

grupper, utan enligt principen för delat ledarskap har allt har man låtit rinna ner i organisationen, att ”fixa ni det där” och inte fungerar det ju så heller. (Respondent M, stadsmiljö)

Respondent M menar att när de nya sektorerna bildades så ansåg stadsmiljösektorns ledning att inget viktigt processarbete för att bilda tillvägagångssätt skulle inledas.

Respondent M anser ändå att det finns saker som den översta ledningen bör definiera men att nu var det upp till organisationen att lösa det själv utan att systematiskt tillsammans utveckla processerna och tillvägagångssätten. Därför fungerar inte principen för delat ledarskap i många situationer då det är ledningen som borde ta ställning till. Det har därmed inneburit att gamla sätt ännu långt styrt verksamheten då ledningen enligt respondent M inte inlett det arbetet för att inte belasta en redan belastad personal med ytterligare uppgifter.

När jobbet ändå rullade på fast organisationen ändrades så fortsatte alla att göra enligt sina gamla sätt. Nu först efter två år har det börjat att vi kollar på kärnprocesser och tillvägagångssätt (Respondent M, stadsmiljö)

Respondent I menar att det eventuellt vore mer effektivt om tillvägagångssätten skulle byggas uppifrån ner på ett systematiskt sätt. Respondent M menar att ledningen i båda sektorer diskuterar sinsemellan men att de neråt i organisationen inte får ta del av det.

Därmed måste de lägre i bägge organisationerna föra en egen dialog och informationsdelningen uppifrån ner anser respondent M vara väldigt slumpmässig.

Respondent I anser att för mycket saker behandlas på ledningsnivån inom sektorn vilket gör det svårare för input som kommer nerifrån i organisationen att behandlas.

Ganska många har en sån känsla att det här är massor med instruktioner och praxis som kommer uppifrån neråt och att finns det alls rum att nerifrån kunna få vissa saker uppåt till behandling.

(Respondent I, kultur och fritid)

Respondent M lyfter fram att då sektorhelheterna blivit mycket större så har även organisationen blivit stelare och långsammare internt. Respondenten lyfter fram skillnader med investeringsbeslut då de tidigare gjordes snabbare internt medan de nu måste gå igenom ett flertal byråkratiska processer och att de organisationer inom stadsmiljösektorns beslutet passerar är stora och långsamma. Speciellt när ett flertal processer gjorts på samma gång menar respondent M att trögheten blivit tydlig.

Respondent I har även noterat en minskad självständighet hos sektorn som gör att nya tillvägagångssätt och spelregler nu är något som måste skapas.

En ökad hierarki har även respondenterna K och M från stadsmiljösektorn upplevt. En orsak till det anger respondenterna att det att de är i stadsplaneringsverkets utrymmen vilket har gjort att det väldigt hierarkiska tillvägagångssättet verket haft har fortsatt i den

nya organisationen. Det har inneburit att många ärenden måste behandlas av cheferna nuförtiden och att många befogenheter därmed minskat.

Det måste finnas visa mål, ramar och gränser som är vår policy och som vi agerar enligt. Men inte kan vi nu belasta cheferna så mycket som vi gör här. Förr fungerade det väldigt smidigt, men nog finns här massor av byråkrati. (Respondent K, stadsmiljö)

Gällande processer som ska fungera tvärs över sektorerna finns det enligt respondent L mycket som inte är beskrivet eller funderat på. Stadens hierarki långt är byggd på ett klassiskt sätt med chefshierarki vilket orsakar spänningar då man inom vissa processer istället borde fungera i nätverk eller en matris som inte tar hierarkier i beaktande. Och enligt respondent L märks det speciellt kring idrottsprocessen då den rör sig av och an mellan olika sektorer och stadskansliet.

Det finns inte något tydliga instruktioner och processbeskrivningar ännu. Alltså det baserar sig på eller delvis på tillit och delvis på att vi vet vilka personer som ansvarar för vilka saker eller är på chefsnivå och via det får vi det sakta komma överens. (Respondent L, stadsmiljö)