Jämförelse mellan vertikal samt horisontell koordinering

Den omfattande organisationsförändringen har kommit att påverka alla respondenter som arbetar inom sektorerna medan de i kansliet inte varit under samma förändring.

Respondenter från kansliet upplever snarare att kommunikationen ut till sektorerna och samarbetet har förenklats då de inte behöver vara i kontakt med varje verk separat utan att det i många fall endast är fyra olika personer som kontaktas.

Inom den vertikala koordineringen finns det en tredelad spänning mellan kärnservicen, förvaltnings- och stödtjänsterna och stadskansliet angående element som ansvarsområden och personaldimensionering. Något som var intressant var att trots att det inte direkt ställdes någon fråga till de horisontella respondenterna om förvaltnings-

och stödtjänsterna så lyfte samtliga upp det som en av de förändringarna som orsakat mest problem. Problemen baserade sig dels på att respondenterna upplever att tjänsten blivit mer avlägsen både fysiskt och dessutom att den inte anses stödja utan snarare bidrar till en ökad arbetsbörda. Det uppvisar därmed en del av den spänning som identifierats mellan förvaltnings- och stödtjänsterna och kärnfunktionen. Det finns även spänningar i horisontella koordineringen beträffande att idrottsservice är mer beroende av stadsmiljösektorn än tvärtom. En annan spänning orsakas av hierarkin och strukturen i Helsingfors stad. Den är klassiskt chefsstyrd men innefattar processer som bör styras genom nätverk mellan ett flertal aktörer istället. På samma vis önskas ett ökat ansvar åt specialarbetarna i den vertikala koordineringen för en effektivare process som inte alltid måste gå genom chefen. Det skulle innebära att cheferna inte måste delta på vissa sorts möten. Beträffande den horisontella koordineringen är även mötesmängden enorm på grund av att ansvarsområdena är oklara vilket gör att ett flertal deltagare bjuds för att säkerställa att rätt personer är bjudna.

Respondenterna inom det horisontella sambandet har även betydligt tätare kontakt än de vertikala. Det beror på att kansliet sätter en ram med linjedragningar och direktiv som förvaltnings- och stödtjänsterna relativt fritt kan agera inom medan investeringsprojekten kräver en tät kontakt mellan bägge parter vid ingående projekt.

Det täta samarbetet gör att informationsdelningen mellan båda sektorerna i det horisontella sambandet får mer betydelse. Informationsdelning är ett av de främsta problemen inom det horisontella planet och är inte något markant på det vertikala. Inom den vertikala koordineringen är det främst personaldimensioneringen från förvaltnings- och stödtjänsternas håll som anses vara det främsta problemet. Resursbrist i personalen tas även upp i det horisontella sambandet men det ter sig snarare som långsammare tidtabeller och trögare processer. Inom det horisontella sambandet identifierar bägge sektorer en personalbrist inom båda sektorerna. Inom det vertikala sambandet är det endast förvaltnings- och stödtjänsterna som identifierar en brist medan flertalet respondenter lyfter fram att stadskansliet verkar få mer personal och inte reagerar på resursbristen inom sektorn trots flertal förfrågningar. Nästan alla respondenter från förvaltnings- och stödtjänsterna lyfte fram att de jobbar inom en kreativ sektor som genom kommunikation och marknadsföring måste locka stadsinvånarna att söka sig till tjänsterna. Att Helsingfors stad ska försöka göra processer och tillvägagångssätt enhetliga inom staden ansågs därför inte vara hållbart för kultur- och fritidssektorn som har andra premisser än exempelvis sjukvården och utbildningen.

Då organisationsförändringen rubbade nätverk och tillvägagångssätt har ett sätt på båda håll varit att skapa mer inofficiella mötesgrupper som koordinerar mellan sektorer. De har hjälpt samarbetet. En ökad formalitet önskas till viss form av respondenter både horisontellt och vertikalt och att människor skulle komma väl förberedda och strukturerade till mötena för mer effektivitet. Nästan alla respondenter har jobbat flera år inom staden och identifierar sitt eget befintliga nätverk vara stort. Trots att nätverken rubbats inom organisationsförändringen anser ändå ett flertal respondenter att de gynnas av att ha arbetat så länge inom staden vilket gör att de alltid vet någon de kan kontakta för att få hjälp att komma vidare. Flera respondenter från både förvaltnings- och stödtjänsterna och från det horisontella sammanhanget lyfter även fram att gamla tillvägagångssätt i vissa fall används då de är mer effektiva. Att kansliet inte förstår sig på trögheten inom organisationen att verkligen ta till sig nya sätt är något vissa respondenter lyfter fram men respondenterna från kansliet lyfter inte fram det desto mer. Inom stadsmiljösektorn har vissa gamla sätt visat sig i en ökad hierarki i och med att de flyttat till lokaler som ett tidigare väldigt hierarkiskt verk hade.

Hierarkin och dess betydelse beroende på vilken position respondenten hade framkom i den vertikala koordineringen. De respondenter som inte var i en chefsroll ansåg att ledningen bör stå starkare bakom vissa beslut då respondenterna själva saknar auktoritet. Substansnivån tar inte heller direkt kontakt med stadskansliet vilket gör att förvaltnings- och stödtjänsterna fungerar som en sorts mellanhand. Hierarkibalansen är lite annorlunda i det horisontella sammanhanget. Vissa respondenter identifierade att de inte mer har direkt befallanderätt till den andra sektorn vilket gör att de inte har stora påtryckningsmöjligheter. Respondenterna från de horisontella intervjuerna identifierade att ledningen genom ”delat ansvar”- principen delegerat mycket neråt i organisationen redan från första början. Det har skapat problem då alla processer gjorts om trots att ledningen även i vissa fall önskat att prioriteringen inte låg där. Samtidigt anser de horisontella respondenterna att mycket diskussioner pågår på en högre nivå men som inte sprids neråt samtidigt som åsikter nerifrån inte hörs. I viss mån finns det likheter även med de vertikala då respondenter från bägge sektorer önskar att ledningen kunde dra vissa riktlinjer och systematiskt utveckla processer uppifrån och ner.

Bristfälliga IT-system var något nästan alla respondenter lyfte fram. Speciellt inom den horisontella koordineringen var effektivare system kunde minska problem med informationsdelning efterlyses någon sorts system. Då det rör sig om mer aktörer i en lång process får det en annan inverkan än inom den vertikala koordineringen.