Koordinering av världens bäst fungerande stad - att kunna skapa nya koordineringsförfaranden och
rutiner efter en organisationsförändring
Rosa Höykinpuro
Institutionen för företagsledning och organisation
Svenska handelshögskolan
Helsingfors
2020
SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN
Institution: Företagsledning och organisation Arbetets art: Avhandling
Författare och Studerandenummer: Rosa Höykinpuro s152450
Datum: 27.04.2020
Avhandlingens rubrik: Koordinering av världens bäst fungerande stad - att kunna skapa nya koordineringsförfaranden och rutiner efter en organisationsförändring Sammandrag: Helsingfors stad genomförde en omfattande organisationsförändring år 2017 i både strukturen och strategin. Från att ha varit organiserad i ett trettiotal verk och nämnder är staden nu uppdelad i fyra sektorer och en centraliserad förvaltning i stadskansliet. Trots att de gamla strukturerna och tillvägagångssätten försvunnit så har nya tillvägagångssätt mellan sektorerna inte fullt ut skapats.
Avhandlingens syfte är därmed att undersöka hur nya tillvägagångssätt bör skapas för att möjliggöra en effektiv koordinering och skapandet av rutiner mellan enheter.
Dessutom granskas två olika samband för att se om problemen ter sig olika i den byråkratiska organisationen, ett vertikalt och ett horisontellt. Vertikalt är sambandet mellan det hierarkiskt högre stadskansliet och en förvaltnings-och stödtjänstenhet från en sektor. Det horisontella sambandet är mellan två sektorer; kultur- och fritidssektorn och stadsmiljösektorn som tillsammans koordinerar och samarbetar för att sköta planeringen och konstruktionen av idrottsservice.
Den teoretiska referensramen behandlar tidigare forskning inom huvudsakligen tre teman; organisationsstruktur, koordinering och rutiner. Slutligen behandlas alla tre teman och deras samband i och med en organisationsförändring. Avhandlingen är en kvalitativ fallstudie baserad både på 13 semi-strukturerade intervjuer och på dokumentation genom rapporter och frågeformulär. Studien fokuserar på att hitta vad som möjliggör koordinering och nya tillvägagångssätt och ifall det framkommer skillnader mellan det vertikala och det horisontella sambanden.
Resultaten visar att det i enlighet med tidigare forskning finns vissa tillvägagångssätt som möjliggör en bättre koordinering mellan enheter. Bland annat de existerande nätverkens betydelse, skapandet av informella mötesgrupper och en klar fördelning av roller och ansvar är faktorer som möjliggör koordinering, medan bristfälliga IT- system, avsaknad av formella processbeskrivningar, skillander i prioritering och en avsaknad av linjedragningar försvårar det. Beträffande horisontella och vertikala skillnader så finns det skillnader i auktoritära problem och olika spänningar mellan grupperna. Studiens resultat visar att vissa koordineringsmekanismer och verktyg skulle kunna införas som alternativa sätt att hantera situationer. Resultatet ger därmed både implikationer till Helsingfors stad men även till andra liknande organisationer under förändring då problemen inte endast är applicerbara på fallstudieföretaget vilket även stöds av den tidigare forskningen.
Nyckelord: Koordinering, rutiner, organisationsstruktur, organisationsförändring, professionell byråkrati, horisontell, vertikal, hierarki, ömsesidigt beroende
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ... 1
1.1 Problembakgrund: Helsingfors stad ... 2
1.2 Syfte ... 3
1.3 Avgränsningar ... 3
1.4 Definitioner ... 4
1.5 Avhandlingens struktur ... 5
2 TEORETISK REFERENSRAM ... 6
2.1 Organisationsstruktur ... 6
2.1.1 Nätverk och nät av handlingar ... 8
2.1.2 Integration mellan enheter ... 9
2.1.3 Förändring i strukturen... 10
2.2 Koordinering ... 11
2.2.1 Koordineringsmekanismer ... 12
2.3 Organisationsrutiner ... 16
2.3.1 Förändring i rutiner ... 17
2.3.2 Rutiner mellan enheter ... 17
2.4 Sambandet mellan struktur, koordinering och rutiner vid en organisationsförändring ... 18
3 METOD ... 20
3.1 Fallstudie som metod ... 20
3.1.1 Forskningsfilosofi ... 20
3.1.2 Forskningsansats ... 21
3.1.3 Forskningsmetod och strategi ... 23
3.2 Datainsamling ... 24
3.2.1 Intervjuguide ... 24
3.2.2 Sampel ... 25
3.2.3 Intervjuer ... 27
3.3 Sekundärdata ... 27
3.3.1 Dokumentation ... 27
3.3.2 Frågeformulär ... 28
3.4 Analys av data ... 28
3.5 Undersökningens kvalitet ... 29
4 BAKGRUNDSINFORMATION ... 31
4.1 Organisationsförändring ... 31
4.2 Problem med organisationsförändringen ... 32
4.3 Vertikal koordinering mellan förvaltnings- och stödtjänsterna och stadskansliet ... 33
4.4 Horisontell koordinering mellan stadsmiljösektorn och kultur- och fritidssektorn ... 36
5 RESULTAT ... 39
5.1 Organisationsförändring och struktur ... 39
5.1.1 Vertikal ... 39
5.1.2 Horisontell ... 44
5.2 Kommunikation ... 47
5.2.1 Vertikal ... 47
5.2.2 Horisontell ... 49
5.3 Koordinering och rutiner ... 50
5.3.1 Vertikal ... 50
5.3.2 Horisontell ... 53
5.4 Jämförelse mellan vertikal samt horisontell koordinering ... 57
6 DISKUSSION OCH SLUTSATSER ... 60
6.1 Skapandet av tillvägagångssätt för att möjliggöra en effektiv koordinering . 60 6.2 Skillnader i problem och tillvägagångssätt horisontellt och vertikalt ... 66
6.3 Slutsats och implikationer för Helsingfors stad ... 68
6.4 Avhandlingens begränsningar och förslag till fortsatt forskning ... 70
KÄLLFÖRTECKNING ... 74
BILAGOR Bilaga 1 Intervjuguide (svenska) ... 72
Bilaga 2 Intervjuguide (finska) ... 73
TABELLER
Tabell 1 De integrerade villkoren för koordinering samt deras relation till
koordineringsmekanismerna ... 15
Tabell 2 En lista av respondenterna ... 27
FIGURER Figur 1 Avhandlingens struktur ... 5
Figur 2 En överblick av den teoretiska referensramen ... 6
Figur 3 Helsingfors stads administrativa organisation (förenklad version)... 32
Figur 4 Centralförvaltningen och sektorernas förvaltnings- och stödtjänster ... 34
Figur 5 Horisontell koordinering mellan stadsmiljösektorn och kultur- och
fritidssektorn ... 37
1 INLEDNING
Devisen ”världens bäst fungerande stad” myntades av Helsingfors borgmästare Jan Vapaavuori i samband med att han presenterade Helsingfors stads nya strategi 2017–
2021 den 24.08.2017. Strategin var omformad på ett nytt sätt med anledning av den organisationsförändring Helsingfors stad genomgått i början på juni 2017. Vapaavuori lyfte fram målsättningen att staden ska kunna förverkliga ”invånarorienteringen, delaktigheten och kostnadseffektiviteten samt förbättrandet av stadshelhetens styrbarhet”. Dessutom framhävde Vapaavuori vikten av att kunna dra nytta av de omstruktureringarna som gjorts i organisationen samt av hur stadens ledarskapssätt reformerats. (Helsingfors stad 2017)
Organisationsförändring är evigt ett aktuellt och populärt ämne inom forskning (Gilley, Dixon & Gilley, 2008). Förändringsprocessen tar ofta länge och kan leda till diverse olika svårigheter med bland annat implementeringen och engagemanget hos personalen.
Även inom Helsingfors stad har det uppkommit svårigheter till att anpassa sig till den nya strukturen. Enligt Virtaharju och Sorsa (2019) har stadens personal uppvisat en frustration för halvfärdiga processer som organisationsförändringen medfört. Vid en omfattande förändring rubbas oundvikligen de existerande rutinerna och koordineringen av olika processer inom organisationen. I en stor organisation som Helsingfors stad, var nya sektorer bildats och gamla tagits ur funktion, kan det hända att förändringarna i strukturen orsakar nya och oväntade problem då saker inte längre ska eller kan skötas på det gamla sättet.
En organisation är beroende av fungerande processer för att den dagliga verksamheten ska kunna löpa smidigt. Koordinering mellan olika parter inom företagets diverse olika processer är nödvändigt för att genomföra en gemensam prestation (Okhuysen &
Bechky, 2009). Olika koordineringsmekanismer möjliggör integration både mellan och inom olika enheter inom en organisation och är därmed en central del av organisationen (Okhuysen & Bechky, 2009; Castañer & Ketokivi, 2018). Det är speciellt viktigt inom organisationer var olika enheter är ömsesidigt beroende av varandra i form av resurser såsom material, teknologi, expertis eller information. I dessa fall är det viktigt att kunna skapa en organisation som möjliggör effektiv styrning av de ömsesidiga beroendeförhållandena mellan enheter. Rutiner möjliggör arbete inom en organisation och är därmed ett viktigt element inom en organisation (Feldman, 2000). En organisationsrutin förlitar sig på ett flertal individers kompetens och vid en organisationsförändring är det lätt att rutinerna rubbas (Miller, Pentland & Choi, 2012).
Denna avhandling kommer beröra problem med koordineringen och rutinerna inom en organisation efter en omstrukturering. Genom en fallstudie om Helsingfors stad kommer avhandlingen undersöka temat att kunna återuppta koordinering och rutiner efter en organisationsförändring.
1.1 Problembakgrund: Helsingfors stad
I det här stycket beskrivs problembakgrunden med fallstudieorganisationen Helsingfors stad kortfattat. I kapitel 4 bakgrundsinformation ges en grundligare beskrivning om organisationsförändringen.
Helsingfors stad är en organisation som år 2018 hade cirka 37 500 anställda och vars grunduppgift är att ordna tjänster för invånarna i staden (Helsingfors stad, 2017).
Helsingfors stad genomgick en stor organisationsförändring 2017 i enlighet med stadsfullmäktiges beslut (Helsingfors stad, 2016a; Helsingfors stad, 2016b; Helsingfors stad, 2016c). Motiveringar till det nya beslutet var bland annat en mer styrbar stadshelhet, ett åtskiljande mellan beredning och beslutsfattande, samt en förbättring av produktiviteten och kostnadseffektiviteten (Helsingfors stad, 2016a).
Innan hade staden att över 30 olika verk och nämnder med egna förvaltningar och som stadskansliet styrde över. Förändringen innebar sammanslagningar till fyra sektorer och en centralisering av förvaltningen till stadskansliet medan varje sektor har en enhet för förvaltnings- och stödtjänster. Förändringen motiverades bidra med en enklare styrning av sektorerna för stadsfullmäktige och stadsstyrelsen (Helsingfors stad, 2016b).
Den nya organisationsstrukturen har medfört vissa koordineringssvårigheter. Enligt en mellanrapport om organisationsförändringen har Virtaharju och Sorsa (2019) identifierat att de gamla strukturerna och tillvägagångssätten försvunnit utan att nya tillvägagångssätt mellan sektorerna bildats. Därmed sköts ännu många processer som innan förändringen. Förändringarna i strategi och struktur har medfört problem i koordineringen och särskilt mellan enheter som är geografiskt och organisatoriskt separerade. De olika enheterna bör fortfarande koordinera sina aktiviteter regelbundet för att verksamheten ska löpa. (Virtaharju & Sorsa, 2019)
Problem med koordineringen kan uppkomma mellan alla parter i en organisation. I denna avhandling kommer både koordineringen vertikalt, det vill säga mellan hierarkiskt olika enheter, och horisontellt, det vill säga mellan olika sektorer, att undersökas och jämföras. Det kommer att göras genom att undersöka två specifika fall
inom organisationen. Det ena kommer beröra den vertikala koordineringen mellan det hierarkiskt högre stadskansliet och en sektors förvaltnings- och stödtjänster och det andra fallet berör den horisontella koordineringen av planering och konstruktion inom idrottsservicen mellan stadsmiljösektorn och kultur- och fritidssektorn. Båda fallen presenteras närmare i kapitel 4.
1.2 Syfte
Det övergripande syftet med denna avhandling är att genom undersökningen kunna jämföra och kontrastera de olika svårigheterna horisontellt och vertikalt i och med att organisationsförändringen rubbat rutinerna och koordineringen internt.
Avhandlingen kommer därmed att söka svar på två forskningsfrågor.
1.) Hur bör nya tillvägagångssätt skapas för att möjliggöra en effektiv koordinering och skapandet av rutiner mellan enheter?
2.) Skiljer problemen och tillvägagångsätten horisontellt och vertikalt inom organisationen?
1.3 Avgränsningar
I en fallstudie är det nödvändigt att begränsa studien till det specifika fenomen man är intresserad av att undersöka. Det kommer oundvikligen leda till bortfall av vissa aspekter men är ändå kritiskt att göra för att kunna bestämma fokusområdet (Patton, 2015: 259)
En avgränsning i avhandlingen är att det enbart är en organisation som undersöks och som behandlas djupare. De omfattande organisationsförändringarna var något som specifikt utfördes i Helsingfors stad, vilket leder till att andra organisationer kan ha andra erfarenheter. Därmed kommer problemen med koordinering och rutiner vara organisationsspecifika och även de horisontella och vertikala skillnaderna är specifika för den hierarki som organisationen har. Avhandlingen ämnar ändå främst att belysa problem som denna organisationen haft. Målet är att koncentrera sig på att den unika komplexitet som fallet besitter och försöka få en djup förståelse (Bryman & Bell, 2015:69). Från det kan därmed mönster identifieras och förståelse ges för temat i allmänhet.
Undersökningen kommer även att avgränsas tidsmässigt till hur respondenterna vid intervjutillfället upplever koordineringen och rutinerna. Organisationsförändringen verkställdes redan 2017 och är därmed en längre pågående process som omfattar många
områden som kan komma att ändra med tidens gång. Avhandlingen skrivs under en viss begränsad tidsram som därmed kommer att ta i hänsyn det respondenterna tyckte under den specifika tidpunkten. Den operativa miljön och de anställda som verkar inom den är under ständig förändring vilket gör att olika problem har olik betydelse vid olika tidpunkter. Intervjuerna utfördes mellan november 2019 och januari 2020 och kommer därmed reflekteras av respondenternas åsikter vid denna tidpunkt. Därtill används ytterligare sekundärdata som samlats in under mars och april 2019.
1.4 Definitioner
I detta stycke behandlas och definieras grundläggande termer relevanta för avhandlingen. Det görs för att tydliggöra syftningar och för att undvika missförstånd.
Koordinering: Koordinering kan definieras som dynamiska sociala processer under konstant utveckling (Jarzabowski, Lê & Feldman, 2012). Okhysen och Bechky (2009) menar att koordinering är ett centralt syfte för en organisation då det innefattar en process av växelverkan som integrerar gemensamma uppgifter mellan parter beroende av varandra. Koordinering används ofta som ett samlingsbegrepp för aktiviteter som kräver samarbete och samverkan. Aktiviteterna är en del av koordineringsarbetet men koordinering förklarar hur gemensamma handlingar påverkar hur en uppgift sköts. I denna avhandling kommer termen koordinering därmed syfta på de aktiviteter som fyller de tre kriterier som Okhysen och Bechky (2009) har stiftat. De är att (1) människor arbetar kollektivt; (2) arbetsuppgifterna är i ömsesidigt beroendeförhållande med varandra; och (3) att ett mål, en uppgift eller ett arbete blir utfört.
Rutiner: Rutiner är upprepade beteendemönster bundna till rutiner och vanor och som inte särskiljer sig vid återupprepning (Feldman, 2000). Rutiner är socialt komplexa, inre och sammankopplade processer som innefattar återupprepningar, riter och tillvägagångssätt som är bestående i en organisation (Jarzabkowski, 2004). De är repetitiva och igenkännbara mönster av handlingar kopplade till varandra som ett flertal aktörer utför (Feldman & Pentland, 2003). Rutiner kan enligt Jarzabkowski (2004) ses som en viktig företagsresurs då de är specifika egenskaper för företaget som inte går att överföra vilket kan bidra till konkurrensfördelar. Samtidigt innebär det inlärda beteendemönstret att rutinerna inom ett företag är svåra att snabbt omforma eller radera.
Ömsesidigt beroendeförhållande: Termen ömsesidigt beroendeförhållande (eng.
interdependence) används mycket inom litteraturen om koordinering och rutiner. Rico,
Sanchez-Manzanares, Gil och Gibson (2008) menar att ett starkt ömsesidigt beroendeförhållande kräver det att medlemmarna måste dela och koordinera element som bland annat information, kunskap och resurser för att klara av sina uppgifter.
Horisontell koordinering: I denna avhandling avser termen den koordinering som sker mellan två olika enheter som hierarkiskt sätt är på samma nivå.
Vertikal koordinering: I denna avhandling avser termen den koordinering som sker mellan en funktion högre upp i den hierarkiska strukturen och med en enhet lägre ner.
1.5 Avhandlingens struktur
Denna del beskriver strukturen denna avhandling kommer att följa för att kunna ge en övergripande bild av innehållet. I det första kapitlet presenteras ämnet för studien och det bakomliggande problemområdet. Därefter presenteras avhandlingens syfte, forskningsfrågor, avgränsningar samt de mest relevanta definitionerna. I det andra kapitlet presenteras den teoretiska referensram och därmed tidigare forskning som avhandlingen baserar sig på. Det tredje kapitlet är en metodbeskrivning av hur undersökningen utförts. Relevant forskningsfilosofi, ansats och strategi samt datainsamlingsmetoder presenteras. En beskrivning av fallstudieföretaget och dess situation presenteras i det fjärde kapitlet. Det insamlande data kommer att behandlas i det femte kapitlet. Det sjätte kapitlet summerar studien och en diskussion med utgångspunkt i den teoretiska referensramen förs och studiens slutsatser presenteras.
Figur 1 Avhandlingens struktur 1. Inledning 2. Teoretisk
referensram 3. Metod
4.
Bakgrundsin formation
5. Resultat
6.
Diskussion och slutsatser
2 TEORETISK REFERENSRAM
I det här kapitlet presenteras studiens grundläggande teoretiska referensram. Syftet är därmed att presentera relevant litteratur gällande organisationsstruktur, koordinering och organisationsrutiner samt deras samband under en organisationsförändring.
Figur 2 En överblick av den teoretiska referensramen
2.1 Organisationsstruktur
Att kunna strukturera en organisation på ett optimalt sätt gör att verksamheten kan löpa smidigt. Organisationsstruktur definieras av Mintzberg (1983:2) som totalsumman av sätt som en organisation kan dela sin arbetsstyrka i till att sköta uppgifter och hur koordineringen mellan uppgifterna möjliggörs.
Organisationsstrukturen kan medföra en ökad formalitet inom organisationen. Genom att gruppera arbetet i större enheter tilldelas auktoritära relationer och ett mönster av formell kommunikation skapas (Scott & Davis, 2015:23). Då organisationen är indelad i enheter menar Mintzberg (1983:45–47) att den formella auktoriteten och hierarkin etableras vilket möjliggör gemensam övervakning, allokering av resurser och gemensamma måttstockar (Mintzberg, 1983:45–47). Formalisering kan därmed ses som ett försök att göra organisationsmedlemmarnas beteende mer förutsägbart genom standardisering och reglering. En annan syn på struktur har Czarniawska (2013) som menar att traditionella organisationsteorier med organisationsdesign inte alltid har
2.4 Sambandet
vid en organisations-
förändring
2.1
Organisationsstruktur
2.2 Koordinering
2.3
Organisationsrutiner
framhävt antagandet om att med rätt struktur kommer rätt process att följa. Däremot kan organisationsstrukturen möjliggöra processer men är inte en garanti för det på grund av att det enbart är processer som kan ha kontroll över processer. Därmed menar Czarniawska (2013) att även de bäst designade reglerna kanske inte fungerar i praktiken, vilket gör att organisationsdesign måste ses som en process som aldrig blir färdig.
Förutom organisationens struktur påverkar även medlemmarnas fysiska läge och relationer koordineringen. Mintzberg (1983) menar att fysisk närhet främjar informell kommunikation och gemensam anpassning vilket uppmanar till koordinering. Vidare konstaterar Mintzberg (1983:47) att en viktig aspekt är att gruppering i enheter uppmuntrar koordinering inom enheten medan det tvärtom hämmar koordinering mellan olika enheter
.
För att kunna förbättra koordineringen mellan enheter har Tsai och Ghoshal (1998) genom sin forskning kunnat konstatera att socialt kapital möjliggör värdeskapande mellan enheter. Det innebär att faktorer som social interaktion, trovärdighet och en delad vision alla har signifikanta direkta eller indirekta effekter på att utbyta och att dela resurser.De allt mer strukturellt komplexa organisationer som finns idag medför nya problem.
Jarzabkowski, Lê och Van de Ven (2013) skriver om paradoxen att medlemmar måste prestera enligt de olika roller som organisationen tilldelar dem med komplexa mål och med olika enheter med olika strukturer. Individer har svårt att möta antingen de sammanstötande krav deras egen roll kräver eller de krav som andra aktörer som delar uppgifter ger dem (Lüscher & Lewis, 2008). Denna motstridighet uppkommer oftast under omstruktureringen av en organisation (Lüscher & Lewis, 2008; Jarzabkowski, Lê
& Van de Ven, 2013). Bland annat skriver Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012) om hur det är svårt att implementera målsättningar till de nya tilldelade rollerna då det inte finns beskrivningar eller protokoll att följa. Lüscher och Lewis (2008) upptäckte att paradoxer av prestationer uppkom då det ställdes konflikterande krav på ledare under en omstrukturering. Jarzabkowski, Lê och Van de Ven (2013) menar vidare att olika enheter kan ha olika värderingar, tro och identiteter och genom att interagera med andra enheter kan aktörer hamna i konflikt mellan de olika värderingarna.
Byråkrati är något som kan förknippas med organisationsstrukturen. En organisationsstruktur är byråkratisk enligt Mintzberg (1983:36) då den är förutbestämd eller förutsägbar och därmed agerar på ett standardiserat sätt. Detta skapar den professionella byråkratin som förlitar sig på arbetskraftens kunskap och färdigheter för
att producera standardprodukter eller service
(
Mintzberg 1983:189). Inom Helsingfors stad följer även de flesta anställda detta. Den professionella byråkratin anställer välutbildade specialister inom ett område som ges kontroll över sitt eget arbete, vilket i de flesta fall gäller anställda vid Helsingfors stad. Mintzberg (1983;190–192) menar att den mesta nödvändiga koordineringen mellan den operativa personalen hanteras genom standardiseringen av färdigheter och kunskap då personalen lärt sig vad som kan förväntas av kollegerna. Standarden i en professionell byråkrati kommer främst från utanför strukturen genom de självstyrda associationer personalen har. Expertis framhävs i den professionella byråkratin och tilldelar auktoritet. Helsingfors stad kan definieras som en professionell byråkrati, var förmannen meriteras enligt kunskap och erfarenhet och därmed ges ansvaret att fatta beslut (Virtaharju & Sorsa, 2019).2.1.1 Nätverk och nät av handlingar
Olika nätverk bildas mellan medlemmarna i en organisation. Inom organisationer finns det nätverk av överlappande aktivitet mellan enheter vars medlemmar delar arbetsprioriteringar, infrastruktur och stödjer varandras aktivitet. Då det gäller samarbete mellan enheter menar Blackler, Crump och McDonald (2000) att kan det uppkomma problem som prioritering, identitet och operativa metoder samt relativ auktoritet och inflytande. Därmed kan horisontell integration mellan grupper av experter inom en organisation vara svår att nå (Dougherty, 1992; Blackler, Crump &
McDonald, 2000) vilket leder till att enheters olika tolkningar på mål och uppgifter olika bör uppmärksammas (Dougherty, 1992). I komplexa organisationer är det generellt svårt att se det övergripande syftet med samarbetsaktiviteter om de är löst kopplade, oförutsägbara, abstrakta och stridbara (Blackler, Crump & McDonald, 2000). Det kan också uppkomma konflikter mellan de mål som olika aktörer har och olika enheter kan tävla om samma resurser. Att därför kunna identifiera konflikterande mål är viktigt, även om det alltid finns konflikter i en viss mån. (Malone & Crowston, 1994)
Synen på nätverk utmanas av Czarniawska (2013) som beskriver fenomenet att organisationer i sig själva kan vara hinder för organisering. Nätverk beaktar inte de kopplingar som finns utan endast aktörerna, medan de kopplingar som finns bildar ett så kallat ett nät av handlingar (eng. action net). Ett nät av handlingar beaktar att genom att kopplingar mellan handlingar stabiliseras kan aktörernas identitet konstrueras.
Czarniawska (2013) menar att det är en allmän impuls att bygga en struktur vilket äventyrar de nätverk som existerar. Därmed är denna strategi missgynnande och är
underlägsen till att spontant konstruera ett nätverk av handlingar var tankesättet om att det görs som måste göras följs.
Det är sällan de egentliga relationerna och kommunikationen mellan individer anpassar sig till den formella strukturen i organisationen. Istället skapas kopplingar oftare av möjlighet, som påverkas i hög grad av den fysiska distansen, av homofili, som kan ses som den sociala distansen, eller baserat på lockande attribut som innebär bland annat synlighet, prestige och expertis (Schilling & Fang, 2013). Genom sin undersökning har Schilling och Fang (2013) identifierat att organisationens struktur både skapar ett formellt och ett informellt nätverk mellan individer. Den formella strukturen styrs av vem som rapporterar åt vem, storleken på enheter och de formella förbindelserna mellan enheter. Den formella strukturen har vidare en inverkan på det informella nätverket.
Genom att ledningen strukturerar enheter för att möjliggöra koordinering mellan olika enheter påverkar de mönster av sociala relationer och nätverk. Efter en tid ger dessa kunskap om olika enheternas kunskaper, vanor och preferenser. Därmed formas tillgivenheten och gemensamma rutiner som kan bli långsiktiga. (Schilling & Fang, 2013)
2.1.2 Integration mellan enheter
En av de mest fundamentala uppgifter inom organisationsdesign är att möjliggöra att de aktiviteter olika avdelningar utför är integrerade med varandra. Integration är mer betydelsefull då olika avdelningarna är beroende av varandra i form av material, teknologi, expertis eller information och Castañer och Ketokivi (2018) har identifierat sju integrativa verktyg för organisationsdesign.
Auktoritet innefattar den formella makten för beslutstagande inom en organisation genom att referera till överordnade vertikalt i en organisation. Trots att avdelningar har egna åsikter om hur arbetet ska organiseras saknar de auktoritet att agera. Den formella vertikala strukturen i en organisation styr hur bland annat resurser ska allokeras.
Formalisering är ett sätt att styra integrationen mellan enheter. Det görs genom att upprätta olika standardprocesser som styr aktiviteterna och samarbetet mellan de olika enheterna. Strukturen mellan enheter innefattar den horisontella växelverkan som möjliggörs av formaliserade kanaler för samarbete. Den är viktig om olika avdelningar är strukturellt separerade men är beroende av varandra. Ett sätt att möjliggöra detta är att involvera mellanchefer från olika enheter i det strategiska beslutsarbetet.
Gemensamma incitament är ett sätt öka engagemanget för integration. Det innebär att ha konkreta gemensamma incitament som ökar samarbetsviljan och delning av kunskap.
Kommunikation möjliggör att medlemmarna vet den egna enhetens, andra enheters samt organisationens gemensamma målsättningar. Kommunikationen gör att medlemmar vet hur deras arbete ligger i relation till andras. Mångfärdighet (eng. multi- skilling) använder sig av generalister och specialister. Generalisterna har kompetens från olika enheter och kan då tillsammans med specialister med djup kompetens i en specifik enhet kunna förstå och utveckla samarbetet. Socialisering inom integration innefattar gemensamma värderingar och normer mellan enheter. Genom en gemenskap kan organisationskulturen skapas och upprätthållas. Det är genom organisationskulturen som det socialt korrekta sättet att agera definieras, vilket styr allt agerande inom organisationen och möjliggör integration. (Castañer & Ketokivi, 2018)
2.1.3 Förändring i strukturen
Organisationsförändringar påverkar alltid verksamheten på något plan. Enligt Balogun och Johnson (2005) är förändring en oförutsägbar icke-linjär process som gör att en planerad strategi ofta leder till oplanerade resultat. Hur en organisation reagerar inför ett behov av förändring är enligt Tsoukas och Chia (2002) endogent betingat. Det gör att oavsett orsak till förändring går reaktionen inte att förutspå. Det finns också en skillnad mellan avsiktlig och oavsiktlig förändring. Tsoukas och Chia (2002) menar att även om ledningen försöker ändra på etablerade tankesätt och ageranden genom att implementera planer så sker förändringar i en organisation även utan ledningens avsikt.
Detta sker på grund av att individer försöker anpassa sig till nya erfarenheter och möjligheter. Ifall ledningen vill förändra organisationen ska den vara uppmärksam till hur tidigare förändringar skett, underliggande vanor och hur dessa kommer att te sig då individer ska anpassa sig till förändringen. (Tsoukas & Chia, 2002)
Hur förändringen uppkommer i organisationen kan ske på olika sätt. Balogun och Johnson (2005) har identifierat att framträdande förändringar uppkommer genom två sociala processer. De är vertikala processer mellan mottagare och ledningen samt genom horisontella processer mellanledare emellan. Dessa sociala processer är både formella i form av dokument och presentationer och informella i form av skvaller och berättelser. Dessutom kan de vara både verbala och i form av beteende och agerande.
Enligt en undersökning utförd av Balogun och Johnson (2005) är merparten av mellanledningens meningsskapande aktiviteter något som sker i övre ledningens frånvaro genom informella medel. Forskarna menar att ledningen har en plan för förändringen men hur den verkställs beror på mottagaren. Mottagarnas beteende styrs av hur de tolkar och mottar ledningens plan och de lägre ner i organisationen är de som
aktivt utformar utvecklingen av nya initiativ. Hur ledningen kan leda planen handlar mindre om att styra och kontrollera utan mer om att möjliggöra mottagarens meningsskapande processer för att sammanföra tolkningar av förändringen. (Balogun &
Johnson, 2005)
2.2 Koordinering
Traditionell litteratur om koordinering tenderar att basera sig på antagandet om att ordningen i en organisation kan designas för att optimalt sätt kunna utföra aktiviteter.
Bland annat Mintzberg (1983:4) identifierade koordineringsmekanismer som de fundamentala sätten som en organisation kan koordinera sitt arbete och som en grund för strukturen. Okhuysen och Bechky (2009) menar att det förr ansågs att organisationssystem kunde designas precist och specifikt genom utbyte av regler, roller och strukturer. Senare har forskare (Malone & Crowston, 1994; Adler, 1995;
Jarzabkowski, Lê & Feldman, 2012) konstaterat att det inte finns ett enda bästa sätt att organisera. Nyare forskning inom koordinering undersöker hur aktiviteterna utförs.
Därmed är fokus i forskningen inte längre på att hitta en optimal struktur för en specifik miljö utan antagandet att koordineringen sker konstant av alla i organisationen (Okhuysen & Bechky, 2009). Dessutom konstaterar Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012) att koordinering är ett problematiskt ämne då man under tider av osäkerhet och förändringar i organisationer ska slå fast vad för aktiviteter som utgör koordinering och hur aktörer kan skapa ett ömsesidigt beroendeförhållande. Genom sin undersökning visar Faraj och Xiao (2006) att utövandet av koordinering är plötsligt och inte specificerat på förhand och att fokus på roller och strukturer därmed är mindre användbart inom ett kunskapsintensivt arbete. Utförandet varierar beroende på situationen och på vem som är närvarande medan det samtidigt följer ett mönster som enbart delvis improviseras.
Forskare har också olika definitioner på begreppet koordinering och vilka mekanismer det innefattar. Okhuysen och Bechky (2009) ser på koordineringsmekanismer som mer statiska element medan Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012) genom sin forskning hur en organisationsförändring påverkar uppbyggnaden av nya koordineringsmekanismer.
Forskarna kunde konstatera att genom agerandet produceras den sociala strukturen som möjliggör koordinering och är därmed av dynamisk natur. Vissa (Malone & Crowston, 1994; Crowston, 1997) ser koordinering i kontexten som problem med att styra det ömsesidiga beroendeförhållandet. Det gör att fokus blir på att utveckla de mekanismer som kan koordinera uppgifter då resurserna är delade eller då uppgifter delas in i
underuppgifter. Samtidigt får även relationsmässig koordinering uppmärksamhet (Hoffer Gittell, 2002; Gittell & Weiss, 2004) vilket lägger mer vikt vid kvaliteten på relationerna inom grupper angående hur kommunikation, delade målsättningar, kunskap, samt gemensam respekt påverkar utförandet.
Enligt Faraj och Xiao (2006) fokuserar traditionell teori inom koordinering på hur den görs istället för vad och när. Vad som görs när är däremot viktigt i komplexa organisationer med kunskapsintensivt arbete och mindre formella strukturer. Det är svårt att definiera och formalisera koordineringen på förhand då den är föränderlig (Faraj & Xiao, 2006). Hoffer Gittel (2002) har genom sin undersökning kommit fram till att rutiner, anställda vars uppgift är att integrera enheter och möten fungerar som ett förstärkande av den relationsmässiga koordineringen mellan individer. Då osäkerheten ökar kan dessa mekanismer bli mer användbara. Den relationsmässiga aspekten stöds av Faraj och Xiao (2006) som genom sin undersökning fann att koordinering är beroende av kvaliteten på relationer mellan olika funktioner och individer. Därmed innebär ökad osäkerhet på hur uppgiften ska utföras att mindre formella sätt att koordinera leder till en bättre prestation. (Faraj & Xiao, 2006)
2.2.1 Koordineringsmekanismer
Hur koordineringsmekanismer definieras och hur olika klassificeringar görs skiljer sig i litteraturen. Koordineringsmekanismer kan ses som arrangemang inom en organisation som möjliggör att individers gemensam prestation. Till det hör bland annat processer såsom rutiner och möten som underlättar koordinering och även artefakter såsom tidtabeller och planer (Okhuysen & Bechky, 2009). Crowston (1997) identifierar koordineringsmekanismer som tilläggsaktiviteter som individer kan utföra för att undvika koordineringsproblem och därmed ses de som ett sätt att sköta om beroendeförhållanden. Mintzberg (1983) identifierar fem koordineringsmekanismer som är fundamentala sätt för en organisation att koordinera sitt arbete; (1) gemensam anpassning, (2) direkt övervakande, (3) standardisering av arbetsprocesser, (4) standardisering av outputen av arbetet och (5) standardisering av arbetarnas färdigheter. Beroende på faktorer som storlek och vad för typ av arbete organisationen utför lämpar sig olika mekanismer men en organisation inte kan förlita sig på en enda mekanism utan att de flesta tenderar att kombinera olika (Mintzberg, 1983:4–7). Då en organisation skiftar från en hög nivå av byråkrati av uppdelning av arbetsuppgifter till att tilldela uppgifter baserat på expertis behövs det enligt Ching, Holsapple och Whinston (1992) mer sofistikerade koordineringsmekanismer som är komplexa och
dynamiska. Ju mer byråkrati en organisation har, desto mer handfasta, strukturerade och mindre anpassningsbara tenderar uppgifterna vara. En organisation med mindre byråkrati har därmed mindre strukturerade mönster för hur en aktivitet ska utföras vilket utgör grunden för behovet för koordineringsmekanismer som hjälp. (Ching, Holsapple & Whinston, 1992)
Faraj och Xiao (2006) identifierar ett glapp mellan den traditionella synen på att koordinering är strukturella arrangemang och den nyare synen på att koordinering är process av sammankopplad kunskap och relaterade handlingar. Även Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012) identifierar en viss motstridighet i litteraturen om koordinering.
Koordineringsmekanismer inte är enbart ett visst sätt att organisera utan de anpassas enligt de aktörer som är ömsesidigt beroende av varandra. Dessutom menar Malone och Crowston (1994) att då det gäller koordinering mellan människor är incentiv, motivation och känslor något som man bör beakta. Därför skapas motstridigheten mellan koordineringsmekanismer som standardiserade tillvägagångssätt med regler och hur de uppförs i praktiken med anpassning, informell kommunikation och improvisation.
Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012)
Smets, Morris och Grenwood (2012) har identifierat ett intresse i forskningen med hänvisning till Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012) samt Okhuysen och Bechky (2009) för hur organisationer kan säkerställa den gemensamma prestationen genom formella och framträdande integrerade mekanismer. Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012) har en mer dynamisk syn på det och anser att aktörer skapar dem genom sina egna ageranden medan Okhuysen och Bechky (2009) ser dom som mer konkreta mekanismer som existerar oberoende på vem som är aktören och vad det är som görs.
Från att forskningen om koordinering fokuserat mer analytiskt på standarder, regler och procedurer visar Jarzabkowski, Lê och Feldman (2012) genom sin fallstudie att koordinering är ett dynamiskt socialt förfarande under konstant konstruktion. Genom att undersöka en organisation i en omfattande strukturell förändring identifierades fem överlappande performativt-ostensiva cykler som skapar koordineringsmekanismer.
Mekanismerna uppstår inte innan koordineringen utan genom koordineringen. Därmed stadgar aktörers agerande koordineringsmekanismerna. Den första cykeln stadga splittring bryter ner tidigare mönster som gör att koordinering inte längre är möjligt på samma gamla sätt. Den andra cykeln orientera mot frånvaro innefattar att aktörerna försöker koordinera och upptäcka de element som saknas och därmed försöka skapa eller återskapa nya sätt. Den tredje cykeln skapa element karaktäriseras av att bilda
mönster som skapar nya element till en aktivitet och därmed styra insatser dit. Därmed skapas grunden för koordineringsmekanismer. Den fjärde cykeln formatera mönster är agerande som skapar länkar mellan de element av koordineringsmekanismer som den tredje cykeln etablerade. Den femte cykeln stabilisera mönster kopplar koordineringsmekanismerna till organisationens övergripande styrmekanismer genom att formalisera roller och ansvar. Detta steg möjliggör att aktörer kan identifiera koordineringsmekanismerna och se dom som relativt stabila ömsesidigt beroende aktiviteter i processen. Stabiliseringen är ändå en pågående process som modifieras av aktörer enligt behov. (Jarzabkowski, Lê & Feldman, 2012)
Ett annat synsätt till att aktörerna som genom sitt agerande skapar mekanismerna har Okhuysen och Bechky (2009). De ser koordineringsmekanismer som oberoende från aktörers agerande och har identifierat fem koordineringsmekanismer som är (1) planer och regler, (2) objekt och representation, (3) roller, (4) rutiner och (5) närhet. Dessa mekanismer påverkar organisationens arbete genom att skapa tre integrerade villkor för koordinerade aktiviteter som gör att aktörer som är ömsesidigt beroende av varandra kollektivt kan utföra aktiviteter. Varje integrerade villkor nås genom att individen använder en variation av de fem mekanismerna. Det första integrerade villkoret ansvarsskyldighet hjälper medlemmar i organisationen att förstå vem som är ansvarig för vilken specifik del av processen. Med att synliggöra ansvaret blir varje medlem ansvarsskyldig för det egna bidraget och kan hålla andra skyldiga. Det är inte bara hierarkisk auktoritet som ger ansvarsskyldighet. Även möten och allmänna statusuppdateringar fungerar vilket gör att både informella och plötsliga ageranden samt mer formella medel är verktyg. Det andra integrerade villkoret är förutsägbarhet som möjliggör parter i ett ömsesidigt beroendeförhållande att förutse element i en process som följer varandra genom att veta vad uppgiften består av och när de olika elementen ska utföras. Därmed synliggörs alla delmoment och grupper kan samordna sina aktiviteter och veta vem som deltar och vem som gör vad och när och ökar tillförlitligheten inom gruppen att en uppgift kommer att bli utförd. Det tredje integrerade villkoret är gemensam förståelse till en hel uppgift och hur en individs arbete är en del av helheten. Den gemensamma förståelsen är hög mellan individer i ett ömsesidigt beroendeförhållande då de delar kunskap om vad och hur något ska göras samt vad målsättningarna är. Det finns både formella och planerade mekanismer samt plötslig informell interaktion. Gemensam förståelse kan nås genom processer, tidtabeller eller andra planer som individer gemensamt skapar och därmed kommer att styra individens arbete. Igenkännande möjliggör en gemensam
förståelse då aktörer lär känna hur de andra fungerar och agerar vilket hjälper koordineringen mellan de ömsesidigt beroende parterna. Den gemensamma förståelsen gör att aktörer anstränger sig för att nå ett gemensamt angreppssätt eller en process till att klara av en uppgift. Det hjälper därmed både individer och grupper att från en gemensam grund kunna integrera sina aktiviteter med varandra.
Alla de integrerade villkoren är relaterade till varandra då alla behövs för en effektiv koordinering men det är olika mekanismer som gör det. Ur tabell 1 framkommer det samband de fem koordineringsmekanismerna har med de tre integrerade villkoren.
Ansvarsskyldighet Förutsägbarhet Gemensam förståelse
Planer och
regler Definiera ansvar Definiera ansvar Allokera resurser
Överenskommelser
Objekt och
representation Stödja
Erkänna och rikta in arbete
Stödja Direkt delning av information Skapa ett gemensamt perspektiv Roller Monitorering och
uppdatering Substitut
Skapa ett gemensamt perspektiv Rutiner Överlåtelse av arbete Fullständighet/
stabilitet
Sammanföring
Överenskommelser
Närhet Synlighet:
monitorering och uppdatering
Igenkänning: skapa förtroende
Igenkänning:
förutsägbarhet och respons
Igenkänning: lagra kunskap
Tabell 1 De integrerade villkoren för koordinering samt deras relation till koordineringsmekanismerna
Källa: Okhuysen och Bechky (2009)
De olika koordineringsmekanismerna skapar förutsättningar för att en organisation ska kunna integrera uppgifter som kräver ett ömsesidigt beroendeförhållande. Beroende på
kontexten kan olika organisationers integrerade villkor få olik betydelse men Okhuysen och Bechky (2009) menar att oftast finns alla tre integrerade villkor då de är sammanbundna. Det klaraste sambandet är mellan förutsägbarhet och ansvarsskyldighet. Det för att ansvarsskyldighet generellt sett stödjer förutsägbarhet, speciellt gällande den roll som formell hierarki har på koordinering. Det sker genom att ansvarsskyldighet tydliggör relationer, gemensamma beroendeförhållanden och framsteg så att aktörer kan övervaka andras aktivitet, göra dem förutsägbara och hjälpa andra att klara av uppgiften i samförstånd. Den formella hierarkin dikterar ansvaret och de uppgifter som olika aktörer har. Koordinering möjliggörs därmed enligt Okhuysen och Bechky (2009) när det ömsesidiga beroendet, ansvarsområden och framsteg som görs tydliga genom ansvarsskyldighet. En gemensam förståelse för aktiviteter och hur de ska utföras är därmed det sista villkoret för integration.
2.3 Organisationsrutiner
Organisationsrutiner är återkommande beteendemönster mellan många aktörer som styrs av roller och kutym (Feldman, 2000; Feldman & Rafaeli, 2002; Feldman &
Pentland, 2003). Rutinerna innefattar artefakter som redskap, processbeskrivningar, information och teknologi som möjliggör utförandet (Orlikowski, 2007). Rutiner gör att nätverk mellan individer bildas som underlättar informationsutbyte och en ökad gemensam förståelse (Feldman & Rafaeli, 2002). Samtidigt hjälper en rutinmässig process aktörer se när de ska ta över en uppgift och när de kan delegera den vidare (Hoffer Gittel, 2002).
En traditionell syn på organisationsrutiner är att de skapar tröghet i en organisation.
Enligt Feldman & Pentland (2003) finns det i den tidiga litteraturen synsättet att rutiner uppkommer på grund av sin funktionalitet då de minimerar kostnader, ökar kontrollen hos ledningen och maximerar legitimiteten hos företaget. Vidare anses rutiner kunna minimera konflikter, vara en källa till säkerhet och vara en följd av att människor tenderar att välja mindre krävande sätt att göra saker. Det behöver enligt Feldman och Pentland (2003) inte innebära att en ökad effektivitet eller legitimitet, utan det är ett beteendemönster som återupprepas.
Miller, Pentland och Choi (2012) och Pentland et al. (2012) menar att den nuvarande teorin (Becker, 2005; Feldman & Pentland, 2003) föreslår att rutiner har två aspekter;
performativa och ostensiva. Den performativa aspekten består av vem som gjorde vad, när och var och är därmed konkret medan det specifika utförandet av en rutin kan
variera. Miller, Pentland och Choi (2012) menar att i de flesta situationer krävs en kombination av minne och sökning då individer vet vad som ska göras men måste hitta någon som kan utföra det. Den ostensiva aspekten introducerades av Feldman och Pentland (2003) och innefattar de abstrakta delarna av en handling. Handlingarna kan inte synliggöras genom exempelvis processbeskrivningar utan är de aspekter inom individen som inte kan ersätta den kunskap en individ erhåller.
2.3.1 Förändring i rutiner
Förändring inom organisationsrutiner är ett väl omskrivet ämne och trots rutiner ofta ses som en återupprepning av det förflutna så kan de anpassas till situationer som kräver förändring (Feldman, 2000; Feldman & Pentland 2003; Miller, Pentland & Choi, 2012;
Pentland et al. 2012). Det behöver inte vara en yttre förändring som rubbar rutinerna.
Genom sin undersökning märkte Pentland et al. (2012) att vad som helst för variation i rutinerna kan skapa en beständig variation i mönstret. Det samma anser Feldman (2000) som menar att variation är en vanligt för att rutinerna inte görs tanklöst utan är prestationer det görs en insats i så den interna dynamiken kan ses som en drivkraft till förändring. Rutiner är sammankopplade idéer, ageranden och resultat, var idéer leder till ageranden som leder till resultat som leder till nya idéer. I en undersökning utförd av Pentland et al. (2012) framkom det att variation och selektion inom arbetet är kritiska faktorer för att en förändring ska kunna ske. Samtidigt menar forskarna att endast genom att ta bort vissa funktioner kan en variation i handlingsmönstret uppkomma.
Utan möjlighet till variation tenderar människor alltså att återupprepa samma mönster och genom att ta bort funktioner tvingas funktionen ändras.
Även organisationens storlek har en inverkan på hur en förändring tas emot. Miller, Pentland och Choi (2012) konstaterar att stora organisationer hanterar förändring dåligt då de möter ett problem men att de kan återhämta sig och återgå till normal verksamhet mer effektivt än mindre organisationer. Nedskärningar skapar också ineffektivitet då organisationsminnet rubbas men samtidigt ju större personalnedskärningar desto snabbare kan organisationen återfå sin effektivitet (Miller, Pentland & Choi, 2012).
2.3.2 Rutiner mellan enheter
En organisationsrutin förlitar sig på ett flertal individers kompetens. De olika individerna utför olika delar av rutinen vilket gör att deras erfarenheter och lärdomar är unika (Miller, Pentland & Choi, 2012). Feldman (2000) menar att processen att engagera sig i organisationsrutiner kan vara en process av lärande. Organisationsrutiner
involverar människor att göra saker, att reflektera över vad de gjort vilket leder till att göra olika saker eller att göra samma saker annorlunda.
I sin undersökning har Miller, Pentland och Choi (2012) förenat den ostensiva aspekten av organisationsrutiner till tre nivåer av individuellt minne. De tre nivåerna är procedurminne (eng. procedural memory), förkunnande minnet (eng. declarative memory) samt det verkställande minnet (eng. transactive memory). Procedurminnet är det som lagrar individens kunnande inom ett specifikt område, individens know-how.
Det förkunnande minnet används av individen för att förstå och tolka situationer och kunna agera enligt dem, individens know-what. Det verkställande minnet lagrar kännedom om hur individen kan få tillgång till kunskap, know-who. Att veta vem man kan kontakta för att få stöd och kunskap utvecklas över tiden och bidrar även till en förståelse för var kompetensen finns inom organisationen. Miller, Pentland och Choi (2012) undersöker hur rutiner kan omformas vid händelser som orsakar att en organisation mister sitt organisatoriska minne såsom vid nedskärningar och vid förändringar i miljön. Undersökningen visar att det verkställande minnet är avgörande för att nå och utföra effektiva rutiner bland annat för att tiden att söka rätt person minimeras. Att kunna utveckla det minnet kan vara en långsam process i organisationer med en stor personal. Det verkställande minnet från tidigare erfarenheter finns även i en föränderlig miljö. Att utveckla det förkunnande minnet kan producera effektiva rutiner i stabila miljöer men även utgöra hinder för anpassning vid problem. Vid förändringar kan det minska effektiviteten om individer agerar enligt det gamla sättet. För att återfå effektiviteten ska aktörer baserat på uppkomna problem märka vad som måste göras.
2.4 Sambandet mellan struktur, koordinering och rutiner vid en organisationsförändring
Vid en förändring i strukturen rubbas koordineringen vilket gör att processer och aktiviteter måste utvecklas för att fungera. För att framgångsrikt kunna implementera förändring bör otaliga beroendeförhållanden mellan uppgifter och resurser granskas (Crowston, 1997). Under osäkra förhållanden som storskaliga organisationsförändringar har hierarkier och regler identifierats att vara mindre användbara medan informella kommunikationsmedel främjat koordinering (Ching et al., 1992; Crowston, 1997;
Jarzabowski, Lê & Feldman, 2012). Då en organisation får en ny struktur berättar inte strukturen hur funktionernas koordinering ska skötas utan de aktörer som är inblandade bör gemensamt bygga upp nya tillvägagångssätt (Jarzabowski, Lê & Feldman, 2012). För
att kunna fortsätta arbetet måste aktörer ha både möjlighet och resurser att kunna anpassa sig enligt den förändrade situationen (Bechky & Okhuysen, 2011).
Även om improviserade situationer först tolereras och uppmuntras är impulsen inom en organisation att koordinera stark. Därmed samlas improvisationerna och formaliseras till regler och ramverk som prioriterar en logik över en annan (Smets, Morris &
Greenwood, 2012). Czarniawska (2013) menar att det är en allmän impuls att bygga en struktur. Genom sin studie upptäckte Smets, Morris och Greenwood (2012) två dynamiker som möjliggjorde förändring i ett företag; impulsen för organisatorisk koordinering och kapaciteten för institutionell distansering. Det var både vertikala och horisontella kopplingar som möjliggjorde den organisatoriska koordineringen. Vertikalt involverades högre befattade i arbetet vilket gav dem en inblick i så kallade spänningar vid frontlinjen. Det innebar problem som uppkom hos den operativa verksamheten och därmed gav ledningen en insikt om vikten av koordinering. Horisontellt möjliggjordes koordineringen genom att aktörer deltog i överlappande team som stärkte utspridningen och legitimeringen av effektiva improvisationer. Den institutionella distanseringen skedde genom kosmopolitism, konstant positiv feedback och strukturell försäkra. En redan etablerad organisation kan genom kosmopolitism selektivt anställa människor utan förhärdade förbindelser till ett visst tillvägagångssätt. Konstant positiv feedback uppmuntrar avvikelser från etablerade normer och strukturell försäkran åstadkoms via status att ett visst tillvägagångssätt är lämpligt, trots att det kan strida mot uppförandenormer. (Smets, Morris & Greenwood, 2012)
Bechky och Okhuysen (2011) har undersökt vad som möjliggör att organisationer kan anpassa sig till oförväntade betydande moment. Att omstrukturera aktiviteterna genom att omfördela rollerna, omorganisera rutinerna och kunna återuppta arbetet är element som krävs. Det krävs socialkognitiva resurser som innebär att aktörerna har en gemensam kännedom om hur en uppgift ska utföras och hur arbetsflödet ser ut. Då blir det lättare för individer att skifta roller, ersätta varandra och förstå processen. Om alla vet hur arbetsflödet för en uppgift ser ut kan roller och rutiner skifta och aktiviteter kan arrangeras om, adderas eller elimineras vid behov.
3 METOD
I det här kapitlet presenteras de valda forskningsmetoderna för denna avhandling. Den valda metoden fallstudie presenteras först varefter en beskrivning på hur den tillämpas i praktiken kommer göras. Denna avhandling är en del av ett forskningsprojekt mellan Hanken Svenska Handelshögskolan och Helsingfors stad som forskarna Virpi Sorsa och Jouni Virtaharju är ansvariga för. Det innebär att avhandlingen kommer att vara en fallstudie om en specifik organisationen vilket styr utformningen av metodkapitlet.
3.1 Fallstudie som metod
Fallstudie är enligt Eisenhardt och Graebner (2007) en väldigt populär och brett använd metod inom företagsekonomisk forskning. Fallstudier är enligt Stake (1995) en studie om de detaljer och den komplexitet ett specifikt fall har. Genom att göra det ges en bättre förståelse om det specifika fallets aktivitet inom specifika viktiga förhållanden. En fallstudie kan enligt Bryman och Bell (2015:67–68) gälla en specifik organisation, en plats, en person eller en händelse. Det som särskiljer en fallstudie från annan forskningsdesign är fokusen på en specifik situation eller ett system det vill säga en enhet med ett syfte och fungerande delar. Forskaren strävar efter att klargöra unika aspekter med fallet, det vill säga ett ideografiskt tillvägagångssätt (Bryman & Bell, 2015:68).
Stake (1995) menar att en egentlig fallstudie (eng. intrinsic case study) är då fallet är givet och det är något specifikt som intresserar forskaren inom fallet. Då är inte syftet heller att man ska kunna generalisera eller kunna bygga vidare teori. Ett flertal forskare motsäger ändå detta (Silverman, 2015:60) och problemet hur väl fallet kan generaliseras är en ständigt återkommande fråga. Centralt till teorin inom en fallstudie är därmed dess möjlighet till upprepning. Varje fall kan enligt Eisenhardt och Graebner (2007) ses som ett distinkt experiment som är enskilt som en analytisk enhet. Bryman och Bell (2015:69) menar att en stor del av diskussionen om fallstudier rör sig om den externa validitet eller den generaliserbarhet den har. Målet med fallstudieanalysen borde istället vara att koncentrera sig på att den unika komplexitet fallet besitter och försöka få en djup förståelse (Bryman & Bell, 2015:69).
3.1.1 Forskningsfilosofi
Forskningsfilosofi definieras av Saunders, Lewis och Thornhill (2019:130) som ett system av tro och antaganden om hur kunskap utvecklas. Dessa ibland omedvetna antaganden som forskare gör omfattar enligt författarna bland annat både antaganden om realiteter som forskaren stöter på under sin undersökning (ontologiska antaganden)
och antaganden om mänsklig kunskap (epistemologiska antaganden). Vidare framhäver författarna vikten av att ha en trovärdig forskningsfilosofi som motiverar metodval, forskningsstrategi och metoder använda i datainsamling och analys (Saunders, Lewis &
Thornhill, 2019:131).
Ontologi behandlar antaganden om verkligheten gällande frågor som ifall världen runt oss existerar oavsett våra erfarenheter eller om den inte gör det. Ontologiska antaganden formar enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2019:133–134) sättet forskaren ser och studerar sina forskningsobjekt. Därmed fokuserar ontologin inom företagsekonomisk forskning på vad som finns och vad det är som ger det sin meningsfulla struktur. Bryman och Bell (2015:32–34) delar upp ontologin i objektivism och konstruktivism.
Objektivism är den ontologiska positioneringen att sociala fenomen är objektiva enheter som påverkar människan externt och inte går att nå eller påverka. Konstruktivism är den ontologiska positioneringen att sociala fenomen och deras mening konstant uppnås genom sociala aktörer och därmed snarare är sociala konstruktioner.
Ontologiska antaganden kan enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2019:133–134) upplevas som mer abstrakta medan epistemologins relevans är mer tydlig. Bryman och Bell (2015) beskriver epistemologi som antaganden om vad som anses vara acceptabel kunskap inom en disciplin. Som ett centralt problem inom epistemologin identifierar Bryman och Bell (2015:28) frågan om ifall den sociala världen kan och borde forskas enligt samma principer som naturvetenskapen forskas. Epistemologi kan enligt författarna delas in i positivism och hermeneutik. Positivistisk forskningsfilosofi bekräftar vikten av att imitera naturvetenskapen och orsak-verkan samband. Tvärtom antar forskare med en hermeneutisk forskningsfilosofi att det inte går att imitera naturvetenskapen utan att de sociala vetenskaperna fundamentalt är olika och i många fall går emot naturvetenskapen (Bryman & Bell, 2015:27–28). Saunders, Lewis och Thornhill (2019:134) menar att det är viktigt att inse vad för implikationer olika epistemologiska antaganden har i relation till forskningsmetoden och de styrkor och svagheter den existerande teorin har. Författarna beskriver detta som tendensen för en forskare med positivistisk forskningsfilosofi att välja en kvantitativ metod medan hermeneutik stöder en kvalitativ metod.
3.1.2 Forskningsansats
Med val av forskningsansats kan relationen mellan teori och empiri i ett forskningsarbete förklaras. Bryman och Bell (2015:23–26) beskriver tre olika ansatser; deduktiv, induktiv
och abduktiv forskningsansats. Den deduktiva ansatsen är det vanligaste synsättet på relationen mellan teori och forskning. Det är den befintliga teorin som bildar en grund för olika hypoteser som forskaren kan härleda och sedan testa i en empirisk undersökning (Bryman & Bell, 2015;23). Om forskningen tvärtom inleds med datainsamling för att studera ett fenomen och teorin därefter genereras eller byggs är det en induktiv forskningsansats som används (Saunders, Lewis & Thornhill, 2019:153).
Under de senaste åren har forskare enligt Bryman och Bell (2015:26) speciellt inom kvalitativa studier tagit en abduktiv forskningsansats. Saunders, Lewis och Thornhill (2019) beskriver det som att forskare samlar data för att förklara ett fenomen, identifiera teman eller förklara mönster. Baserat på data kan forskaren generera ny eller modifiera befintlig teori som sedan kan testas genom ytterligare datainsamling.
Bryman och Bell (2015:70) menar att forskare inom fallstudier tenderar att hävda att deras mål är att intensivt undersöka av ett fall som de sedan analyserar med avstamp från teori alltså en induktiv forskningsansats. Ett centralt problem beskrivs av författarna vara kvaliteten av de teoretiska resonemang forskaren gör. Bland annat hur bra insamlat data stöder de teoretiska argumenten och ifall analysen är skarp olika problemställningar enligt Bryman och Bell (2015:70). Då frågan om generaliserbarhet inte är den väsentliga, utan hur bra teori kan härledas ur data är därmed den induktiva traditionen av relationen mellan teori och forskning ledande i fallstudier. Att fallstudier används som grund för att bygga vidare på teori induktivt menar också Eisenhardt och Graebner (2007). De menar att teorin är framväxande genom att den är placerad i och utvecklas av att hitta mönster i relationerna mellan konstruktioner inom och mellan fall och deras underliggande logiska argument.
En av de största orsakernas till fallstudiernas popularitet anser Eisenhardt och Graebner (2007) vara att den hör till det bästa sättet att förena mängder av kvalitativ forskning till konventionell deduktiv forskning. En fallstudie fokuserar på att skapa konstruktioner, måttstockar och testbara teoretiska förslag vilket gör att den induktiva fallstudien är konsekvent med den konventionella deduktiva forskningens betoning på teori som kan testas. Därmed menar Eisenhardt och Graebner (2007) att den induktiva och den deduktiva logiken speglar varandra då induktiv forskning skapar ny teori från data som den deduktiva forskningen testar. Tillvägagångssättet med fallstudier är starkt grundat i empiriskt data vilket gör att bygga teori baserat på fall enligt Eisenhardt och Graebner (2007) producerar noggrant, intressant och testbart data.
Den här avhandlingen kommer ta ett induktivt angreppssätt då existerande data och intervjuer långt styr forskningsfrågan då det är en specifik, på förhand vald organisation som undersöks och ämnet i detta specifika fall undersökts förut. Dock har avhandlingen inslag av ett deduktivt angreppssätt då den teoretiska referensramen är den existerande teorin avhandlingen utgår från.
3.1.3 Forskningsmetod och strategi
Bryman och Bell (2015:37–39) menar att kopplingen mellan teori och forskning, epistemologiska och ontologiska synsätt gör att två distinkta kluster av forskningsstrategi går att härleda; kvantitativ och kvalitativ forskning. Att denna undersöknings valt forskningsansatsen induktion indikerar på att metodvalet kommer att vara en kvalitativ studie (Bryman & Bell, 2015:68). Betoningen inom fallstudier brukar även vara på kvalitativ forskning då dessa metoder brukar kunna bidra med en djup och detaljerad undersökning. Dock betonar Bryman och Bell (2015:68) att kvantitativa studier även lämpar sig inom fallstudier och också en kombination av de två.
En kvalitativ datainsamling är enligt Patton (2015:14) att samla in citat från människor, att verifiera dem och att begrunda vad de innebär. Den kvalitativa forskningen använder därmed ord som data (Bryman & Bell, 2015:37) som samlats in genom intervjuer, observationer och dokument som behandlar människors känslor, erfarenheter, åsikter och kunskap (Patton, 2015:14).
Avhandlingens syfte är att undersöka vad som orsakar problem med koordineringen och rutinerna mellan olika enheter efter en organisationsförändring. Därmed anses en kvalitativ forskningsmetod för undersökningen vara ändamålsenlig. Speciellt då både den horisontella och den vertikala koordineringen undersöks så skulle exempelvis inte enkät kunna bidra med samma förståelse för respondenternas upplevelser. Då det är en specifik organisation som undersöks berörs ämnen som inte forskats om i det speciella fallet och en kvalitativ undersökning är bättre lämpad för det.
Tidshorisonten för studien definieras även på förhand. Bryman och Bell (2015:72) menar att fallstudier tenderar att ha longitudinella element då fall undersöks under flera månader eller år. Både intervjuer under en längre tid och användningen av arkiverad information eller intervjuer ur ett retroperspektiv bidrar till den longitudinella aspekten.
Till viss mån är denna avhandling longitudinell då den strävar efter att undersöka hur förändringen påverkade rutinerna och koordineringen. Dock är avhandlingen
tidsmässigt begränsad vilket eliminerar möjligheten till longitudinell forskning som en etnografisk undersökning under en längre tid.
3.2 Datainsamling
Datainsamling är ett av de viktigaste elementen i ett forskningsprojekt. Beroende på forskningsmetod finns det olika sätt att samla in det data. Intervjuer är enligt Bryman och Bell (2015:210) den vanligaste metoden för datainsamling inom kvalitativ forskning.
Det är ett sätt för forskaren att kunna få ta del av det som inte går att observera och därmed tillåter det att betrakta ämnen ur respondenternas perspektiv (Patton, 2015).
En intervju kan vara strukturerad, semistrukturerad eller ostrukturerad. I en strukturerad intervju är frågeordningen och formuleringen fastställd och frågorna är formulerade och specificerade så att vissa typer av svar kan ges (Bryman & Bell, 2015:210). Flexibiliteten är därmed större i de andra formerna av intervjuer då respondenterna har möjlighet att utveckla sina egna åsikter och synpunkter (Bryman &
Bell, 2015:479–481). I denna avhandling har semistrukturerade intervjuer har valts som mest ändamålsenliga då det tillåter en bred helhetsbild och en detaljrikedom. En lista med färdiga frågor inom vissa teman ger en struktur medan respondenten ges en frihet i sina svar (Bryman & Bell, 2015:481). Den flexibilitet som semistrukturerade intervjuer ger kändes som lämplig då den tillåter personliga resonemang och åsikter från respondenterna vilket bidrar till en naturligt flytande diskussion. Samtidigt finns det färdiga frågor som ger en struktur att hålla sig till. Det möjliggör för forskaren att få svar på sina forskningsfrågor genom att först ställa en fråga men därefter ge utrymme för följdfrågor så att respondenten kan utveckla sina resonemang. Genom följdfrågor kan forskaren möjliggöra att få mera detaljrika svar på sina frågor ifall respondenten först ger vaga och kortfattade svar.
3.2.1 Intervjuguide
Att rätt sorts frågor ställs i en intervju är viktigt. Frågorna får inte vara för ledande och samtidigt menar Bryman och Bell (2015:486) att forskningsfrågorna inte får vara för specifika så att möjlighet för variation inte utesluts. En intervjuguide bidrar till en order och struktur. Enligt Patton (2015:443) är det i fallstudier varje respondents individuella svar som integreras och syntenseras till en större helhet vilket gör att en intervjuguide lämpar sig bra. Guiden möjliggör flexibiliteten att undersöka olika teman olika djupt beroende på vad fallet är och i denna avhandling har därmed en intervjuguide uppgjorts.
