Vertikal

Organisationsförändringen har varit den största och mest omvälvande Helsingfors stad någonsin gjort. Alla respondenter från förvaltnings- och stödtjänsterna hade tidigare jobbat med förvaltningsuppgifter inom olika verk, allt från ungdomsservice, bibliotek och idrottsverk till konstmuseum. Kansliet stod inte under organisationsförändringen i samma utsträckning vilket innebär att deras operativa verksamhet inte förändrats märkbart och respondenternas arbetsuppgifter var samma. Kanslipersonalen menar att det egna arbetet förenklats i och med att de inte behöver kontakta ett tiotal olika verk utan endast fyra sektorer.

Organisationsstrukturen är ganska lika men massan, volymen och uppgifternas svårighetsgrad har ökat för att vi är inte längre i en liten gemenskap var förvaltningen görs och alla känner varandra, utan i en stor organisation som borde ha transparenta och smidiga processer.

(Respondent C, kultur och fritid)

De största förändringarna har varit just det att det har blivit klarare och lättare. [...] Det har liksom förenat deras verksamhet och när det byggts förvaltningsorganisationer med egna enheter och

service enligt vissa teman, så är det lättare för oss att vara i kontakt och diskutera. (Respondent G, stadskansliet)

Den ökade mängden arbete var något som alla respondenter inom förvaltnings- och stödtjänsterna lyfte fram som en av de största förändringarna. Även att bredden på ansvarsområdet minskat medan djupet ökat, då de tidigare arbetsuppgifterna i de mindre helheterna innefattade att man kunde lite om allt. Enligt enkäter utförda inom staden framkommer det bland annat 57,4 procent av personalen inom förvaltnings- och stödtjänsterna i kultur- och fritidssektorn anser att arbetsbördan ökat till en nivå som inte är tolererbar.

Både människorna och sakerna är nya då alla sattes i en påse såhär och skakades om och ”du går dit och du går dit”. Att allt var liksom nytt, Helsingfors stad-namnet kanske var bekant men människorna hamnade framför nya saker, både i förvaltningen och i kärnfunktionerna. Att genomförandet av förändringen skulle ha skett kontrollerat, då borde den ha förberetts ännu mera. Så borde det i början ha funnits mer människor och mer kunniga människor och hjälpa de i förvaltningen eller i kärnfunktionerna så att de lär och klarar sig. Nog lär sig ju människor och klarar sig sen men priset för det har varit väldigt högt. Jag har själv oroat mig för mångas mående, att håller dom på att bryta ihop. Och dom som varit på gränsen att bryta ihop har sedan farit.

(Respondent A, kultur och fritid)

När det kommer enkäter om mående, så måste jag ärligt talat säga att dom här två åren har förkortat min livslängd med tio år. (Respondent D, kultur och fritid)

Personaldimensionering (fin. henkilöstömitoitus) var något som de flesta respondenter inom förvaltnings- och stödtjänsterna lyfte fram. Samtidigt som många respondenter menade att mer förvaltningspersonal inte är något man långsiktigt strävar efter, så är det inte i dagsläget hållbart med den nuvarande dimensioneringen då varken IT-system eller processerna stöder personalen. Även de olika sektorernas olikheter lyftes fram inom frågan om dimensionering. Att invånare i Helsingfors själv måste ta initiativ och söka sig till den verksamhet som kultur- och fritidssektorn erbjuder ansåg respondenterna att bör beaktas. Kommunikation och marknadsföring krävs på ett helt annat sätt än till exempel inom sjukvård och utbildning. Därför ansåg de flesta respondenter att man inte kan sträva efter en fullkomlig enhetlighet mellan sektorerna. Kansliets roll kritiseras även av några respondenter.

Något som minskar motivationen här i sektorernas förvaltning är att det sattes väldigt strikta personaldimensioneringar åt oss i förnyelsen [...]. Och det har varit verkligen smärtsamt för oss då vi samtidigt måste skapa nya processer för våra interna kunder, vänja vår nya personal att vi jobbar i en större organisation och öka personalens kunnande (Respondent C, kultur och fritid) Jag höll på att söka en ny person till en tjänst och i centralförvaltningen, jag vet att de sa där, att det inte lönar sig att söka hit för att här finns det så otroligt mycket jobb (Respondent B, kultur och fritid)

Samtidigt har det i stadskansliets personal i samma processer som vi gör tillsammans inte hänt något med personalmängden. Dit har bara anställts mera personal då de märkts att det behövs mera och ignorerats att vi i förvaltningen i sektorerna slitit för att få de vardagliga sakerna att fungera. Och samtidigt som det finns mera personal i kansliet, eller i alla fall har det inte minskat,

så kommer det därifrån jättemycket uppdrag, begäran om information och sådant till sektorerna som belastar arbetet. (Respondent C, kultur och fritid)

Samtidigt som finns en spänning mellan kansliet och sektorn så finns det även en spänning mellan kärnservicen och förvaltnings- och stödtjänsterna. Personalen inom förvaltnings- och stödtjänsterna upplever sig vara underbemannade medan de får kritik från kärnservicen som anser att de tvingats ta på sig mer uppgifter. Respondent F från stadskansliet menar att sektorns förvaltnings- och stödtjänster och kansliet diskuterar om resurserna i den centraliserade förvaltningen, medan tjänsterna inom sektorn upplever att det är sektorns förvaltnings- och stödtjänster som tagit alla resurser.

Samtidigt menar Respondent A att de fortfarande håller på med uppgifter som kärnservicen borde göra och Respondent D framhäver problem med övertid och överbelastning i och med att hen måste överkompensera för det som kärnservicen inte sköter.

Vi har haft utbrändheter och sjukledigheter och också usel feedback från våra inre kunder som i de gamla verken vant sig vid att Pertti, Maija eller Mikko sköter den saken som behövs och nu är situationen helt annan i en stor organisation (Respondent C, kultur och fritid)

Det har väckt trötthet och irritation att det anses som förvaltnings- och stödtjänsterna är otillräckliga och att personalen i substansen har tvingats göra ofattbara förvaltningsuppgifter och inte får stöd till sitt arbete av dom. (Respondent F, stadskansliet)

Det finns alltså en hel del spänningar fortsättningsvis mellan olika skikt i organisationen.

Både respondent A och D menar att de två senaste åren har i mångt och mycket gått ut på att ”släcka bränder” i och med att de aldrig anser sig hinna nå normalt arbetsläge.

Organisationsstrukturen har förändrats och det har kommit en till nivå som ökat distansen till ledningen. De flesta respondenterna håller med om att distansen till den högsta ledningen ökat och att de stora helheterna gör att man längre inte känner till personalen på samma sätt som innan.

Man ville ha något tätare men vertikalt har det kanske farit längre bort i relation med ledningen.

När det var ett mindre verk var det lätt att gå fram till chefen för verket. (Respondent D, kultur och fritid)

Den nya strukturen har även väckt positiva tankar. Att det är större sektorhelheter gör att det är lättare att kommunicera med stadskansliet då det personliga bandet blir starkare. En bra gemenskap och en arbetsplats med låg hierarki är också något som lyfts fram i intervjuerna.

Nog var kansliet och verkena förr längre bort ifrån varandra. Nog har förnyelsen varit bra på det sättet att stadsorganisationens gemenskap blivit tydligare. Jag vill inte använda begreppet mer lättstyrd, men nog har det på ett visst sätt förbättrats då det är färre aktörer som måste diskutera.

(Respondent C, kultur och fritid).

Samtidigt framhävs den politiska aspekten inom Helsingfors stad från kanslipersonalens synvinkel. Respondent F menar att det förr var stadsdirektören och den biträdande stadsdirektören som hade de olika verken under sig i en rak linje. Enligt den nya modellen är de nu politiska förtroendevalda som sköter om borgmästaruppgifter medan dom samarbetar med sektorns chef och är stadens ansikte utåt. Skillnaderna i intresse lyfte många respondenter fram och att kansliet inte har en koppling till det konkreta arbetet som görs i vardagen.

Vad sektorerna gör visar sig ganska annorlunda mot vad kansliet gör. När de funderar på stadsstyrelsen och fullmäktige och hela stadens budgetprocess så är vi i vardagen. Vi är här var invånarna är och vi är här i kärnan av det man gör (Respondent A, kultur och fritid)

Jag tyckte det på ett vis var roligt och beskrivande att man härifrån [från kansliet] började ge instruktioner om hur man ska bemöta kunden. För alla sakkunniga är ju hos kultur- och fritidssektorn och är nära kunden. (Respondent F, stadskansliet)

Jag tror att sektorerna och deras förvaltning är nöjda med att det kommer anvisningar och riktlinjer från kansliet och från vårt samarbetsnätverk. Såklart vill vi inte dra riktlinjer utan att sektorerna kan påverka dem eller diskutera dem, för inte känner vi heller till sektorernas verklighet. (Respondent G, stadskansliet)

Kansliets roll i relation med förvaltnings- och stödtjänsterna i sektorerna är något som väcker blandade känslor hos respondenterna. Att det finns spänningar mellan centralförvaltningen och lokala aktörer är till en viss grad naturligt menar respondent G från kansliet. Respondent G menar att det även varit så innan organisationsförändringen och att det därmed inte påverkat hierarkin utan menar att i vissa fall känns som att kansliet tvingar sektorerna till något medan att det ibland krävs att kansliet bestämmer nya riktlinjer som ska följas. Samtidigt är det svårt för de flesta respondenter att avgöra hur mycket kansliet ska påverka det arbete som görs i sektorn. Termen mikromanagera är något flera respondenter lyfter fram. Att kansliet skulle ta på sig en övervakande roll och styra sektorn är något alla respondenter vill undvika.

För min egen del skulle jag se att det är mera att vi gör tillsammans och ett partnerskap. Att kansliet är lite som en storebror som kan hjälpa i situationer var det uppkommer problem snarare än en aktör som befaller (Respondent G, stadskansliet)

Det hör till vår självständighet att vi gör saker här. Att inte syns det ju dit [till kansliet], åt dem räcker det att slutresultatet ser bra ut. Inte kan dom ju mikromanagera, vilket är bra, för det skulle ju bli helt ändlöst. Men nog har jag där åt dom många gånger påmint att ni skulle lite kunna snäsa till och påminna om dom här processerna. (Respondent D, kultur och fritid)

Att respondent D ovan framhäver att en viss inblandning av kansliet vore behövlig visar även ett element av hierarkiska olikheten mellan respondenterna. Respondenterna D och E är lägst i hierarkin av respondenterna och båda lyfte fram olika aspekter inom hierarkin. Respondent E menade att man via processer kan synkronisera verksamheten med den högre nivån men att ledningen måste stå bakom vissa saker för att få dem

framåt. Respondent D efterlyste en viss inblandning av högre uppsatta för att få fram att processer bör följas. Det har varit problem med att få alla processer att sjunka in i organisationen och följas av alla i kärnfunktionerna. Respondent D berättar om att denne saknar rätten att ge direktiv och styra och önskar därför att kansliet till en viss grad skulle blanda sig och få processen att fungera. Samtidigt menar respondent D att det frigör respondenten från ansvaret ifall något inte fungerar, men att det är svårt att lämna något halvdant vilket ökar på arbetsbördan.

Vissa säger att den inte kan använda ett visst system och inte hinner när man har så mycket annat.

Det är ganska spännande för att både kanslichefen och cheferna i sektorn kan nog använda det, så det känns lite lustigt. Att du säger att du är viktigare än kanslichefen, ok, du har säkert mera bråttom och sådär. [...] Jag tycker ledningen borde vara modigare och stå bakom det och låta det sjunka neråt, att nu agerar vi såhär. [...] Jag har själv ordnat skolningar vart det kommit jättelite människor så det skulle kansliet kunna påminna om. (Respondent D, kultur och fritid)

Att kansliet inte förstår sektorns hierarkiska djup och tröghet är något även respondent C framhäver och efterlyser att kansliets processansvariga skulle förstå hur olika processer fungerar eller inte fungerar i sektorn. Det är något som respondent G från kansliet även erkänner att ännu skulle kunna utvecklas.

Säkert finns det ännu i sektorernas djup ännu sådant som förr gjorts på ett visst sätt som ännu följs. Det är ändå en lång väg att förena och göra gemensamma [processer] och sektorernas förvaltning har ändå relativt små resurser. [...] Inte kan dom heller övervaka och styra sina egna tjänster och de som jobbar med substansen någonstans i djupet. Nog finns det ännu jobb att göra.

(Respondent G, stadskansliet)

När det gällde hos vem ansvaret för en smidig organisation ligger var svaren inte entydiga. Ifall det är sektorns ledning eller centralförvaltningens ansvar är tudelat. Alla respondenter håller dock med om att förändringen måste styras och komma uppifrån organisationen för att fungera.

Jag tycker sektorchefen har ett stort centralt ansvar över hur sektorns arbete organiseras och att det betjänar invånarna så bra som möjligt. Den biträdande borgmästarens roll är att övervaka och stödja att det sker. (Respondent F, stadskansliet)

Det är inte vår sektors ledning, dom är själva också i ett svårt läge. Det kommer från centralförvaltningen. Dom ser inte, dom är så långt borta från vardagen. Dom förstår eller ser inte det här på riktigt. (Respondent B, kultur och fritid)

Kansliet har blivit kritiserat för att vara så distanserat och otydligt.

I alla fall finns det mycket personal, många avdelningar och man gör säkert ett bra jobb på många sätt. Men kanske på något sätt otydlig hit mot sektorerna. [...] På något vis så att vi får instruktioner och uppdrag alltid från någon avdelning därifrån, men annars förblir det kanske otydligt det där kansliet (Respondent B, kultur och fritid)

När frågan om hur kritik mottas kommer upp är det vissa som upplever att det inte görs medan andra menar att det görs. Respondent G menar att vissa människor är mer

mottagande för kritik än andra men hoppas att saker ändå tas på allvar. Också respondent E menar att de nyligen fått önskemål från kansliet om att ge förbättringsförslag. Samtidigt menar respondent E att staden förändras väldigt långsamt och att de som respondenten har varit i kontakt med inte tagit emot respons och förändrat. De flesta respondenter från sektorn ifrågasätter därmed ifall förändringar görs i enlighet med kritik, vilket även respondent F från kansliet håller med om.

Det är ett sorts teflon-mottagande. Fast dom [kansliet] hör något, så har jag nog inte alls sett det att man blir förstådd djupt och att det blir till handlingar. (Respondent C, kultur och fritid) Det är hemskt ofta i livet så att du har tänkt på något och sen när du samlar gruppen och sätter det på fördragslistan och går igenom det så tror du att saken är klar. Sen far gruppen ut i korridoren och funderar på att de inte idag heller fick prata om sitt ärende. En äkta dialog är en svår sak.

(Respondent F, stadskansliet)

Rapporten från 2019 som även använts som dokument i avhandlingen har vissa respondenter inte bekantat sig med, vissa minns inte vad som stod i den och vissa säger att ingenting hänt efter den. Tvärtom framkommer det ett missnöje om att otaliga rapporter och mätningar utförs men att inget konkret sker. Respondent C menar att inget hänt åt den rapporten och att inga förbättringsförslag har framskridit nämnvärt. Det tyder enligt denne att förvaltnings- och stödtjänsterna och deras funktion inte uppskattas. Det leder till att den servicen som ges åt slutkunden lider.

Sedan förra våren har de bara skjutits upp vilket jag tycker att är fullkomligt upprörande att vi marknadsför oss som världens bäst fungerande stad, eller att målet är att vara världens bäst fungerande stad. Nog tycker jag att man i världens bäst fungerande stad ska kunna göra smidiga lösningar inom förvaltningen. (Respondent C, kultur och fritid)

Vi har otaliga mätare för utvärdering, målsättningar och strategi. Frågan är om rätt saker blir diskuterade om. Blir de belysta på rätt sätt. Jag ser inget organisatoriskt eller någon utvärdering som kan lösa det här. Det är kulturen som gör att är det något människor på riktigt kan. [...] Att konversationerna inte är styrda uppifrån och byggda enligt det så att den inbjudna inte upplever att det inte är en äkta diskussion. (Respondent F, stadskansliet)

Åter riktas det kritik mot trögheten i den stora stadsorganisationen som är långsam på att förändras trots olika pulsmätningar på personalens åsikter och känslor.