Koordinering och rutiner

I den tredje delen av intervjun diskuterades koordineringen och rutinerna mellan olika enheter. Bland annat hur mycket man måste förlita sig på andra, hurdana situationer som uppkommer och huruvida det finns processbeskrivningar var ämnen som behandlades. Ansvarsfördelning och uppgiftsfördelning samt prioritering var även frågor respondenterna ställdes. Även gemensamma målsättningar, förbättring av samarbetet samt respons diskuterades.

5.3.1 Vertikal

Något som de flesta respondenter lyfter fram är de nya processerna. Då de flesta verk hade sina egna tillvägagångssätt så har man nu varit tvungen att föra samman och göra dem likvärdiga. Det har krävt att processerna har identifierats och beskrivits för att ny personal ska förstå processerna och rollfördelningarna. Tidigare var det enligt de flesta respondenter att tillvägagångssätten var väldigt personberoende. Därmed beror det inte längre i samma mån på personen om hur någon viss process går och hurdan service förvaltnings- och stödtjänsten ger åt sektorns substans. Dock så framhäver flera respondenter att det ännu finns mycket arbete kvar att göra och att saker till viss mån ännu sköts på gamla sätt. Respondent C lyfter fram problem med att det funnits linjedragningar som tolkats fritt inom sektorerna. Dessutom har vissa tolkningar av bland annat arbetstid inte varit helt lagenliga men ändå varit svåra att förändra nu.

Problemet är inte att vi inte vet vad som borde göras eller var och hur, utan vem som gör det. Det är största problemet i resurserna. Just gamla processer från verken som i 100 år har gjorts på ett visst sätt och det borde ändras på. Men vi gör som förut fast vi vet att det far åt skogen hela tiden.

(Respondent A, kultur och fritid)

Det finns nu klara instruktioner så att de ska se likvärdigt ut, men att låta det rinna neråt i organisationen verkar vara plågsamt. (Respondent D, kultur och fritid)

Speciellt när det gäller gemensamma uppgifter så framkommer det en önskad ökad interaktion. De flesta respondenter var av åsikten att rollfördelningen i grunden är relativt klar mellan sektorn och kansliet. Kansliet sätter ramen inom vilken sektorn sedan själv relativt fritt agerar. Respondent C menar dock att det varken diskuterats om gränsdragningen är fungerande eller dokumenterats vilket i de mest centrala processerna vore bra.

Särskilt gällande utvecklingen av förvaltningen, så att vi skulle se kansliets avdelning och sektorns motsvarande service göra samma sak. Rollerna har inte diskuterats, arbetsuppdelningen har inte diskuterats och inte heller det hur vi gemensamt skulle kunna utveckla dem. (Respondent C, kultur och fritid)

Samtidigt är det inte bara rollfördelningen mellan kansliet och sektorn som respondenterna lyfter fram. En stärkt roll för specialplanerarna är även något som uppkommer vilket skulle i många fall lätta på hierarkin i samband med rollfördelningar.

Vi har pratat om att förstärka specialisternas roll. När man är i en sådan här stark linjeorganisation så går många saker stelt enligt den. Som när man grundar arbetsgrupper eller liknande så bjuds alltid deltagare dit enligt linjen, medan vi skulle se att specialisternas roll borde förstärkas och därmed befullmäktiga dem att vara med i arbetsgrupper utan att förmannen eller chefen ska måsta komma som en mellanhand. (Respondent B, kultur och fritid)

Gällande prioriteringar uppgav när till alla respondenter att kansliets förfrågningar prioriteras, beroende på tidtabeller och deadlines. Några respondenter menar att tidtabellerna försnabbats under den nya borgmästarmodellen vilket gör att plötsliga förfrågningar prioriteras, då kansliet i princip representerar borgmästaren. Bland annat respondent B efterlyser en viss förutsägbarhet som skulle underlätta de egna tidtabellerna och minska på pressen.

Kanske jag skulle förvänta mig mera att man där kan förutse bättre. Såklart är där också kaos men det är kaos i hela staden. [...] Såklart prioriterar vi dom för dom är viktiga. Kanske det är där problemet ligger. [...] Förfrågningar eller andra stora utredningar kräver jobb för det innebär att vi härifrån måste samla information från överallt. (Respondent E, kultur och fritid)

Det finns dock en uppdelning mellan kansliets olika avdelningar gällande ämnesområde.

Respondent G från kansliet menar att det finns mera spänningar gällande samarbete med kansliets och sektorernas personal- och ekonomiavdelningar än exempelvis förvaltningsavdelningen.

Med pengar och med personalresurser finns det alltid största tvisten. Vissa vill ha mer pengar och mer människor medan andra vill spara pengar och minska på personalen i princip. Eller i alla fall hålla uppe en väldigt noggrann personaldimensionering vilket orsakar tvister. (Respondent G, stadskansliet)

Gällande vissa processer som bland annat gäller personalen berättar även respondent B att det gäller att kunna sikta in sig på vissa tider enligt kansliets tidtabeller för att ärendet ska behandlas. Annars händer det att det far till nästa behandlingstillfälle vilket gör processen ännu längre.

Genom sammanslagningarna har även de olika sektorernas förvaltning blivit starkare jämfört när de var mindre men fler verk. Respondent G från kansliet anser att i många fall det verkar som sektorerna vill sköta saker mer självständigt medan kansliet inte tillåter dom utan vill övervaka stadens enhetlighet. Kansliet är ändå den som drar linjer och som styr de olika sektorernas förvaltning.

Gällande förvaltningen är vi kanske mindre självständiga för att det finns en motsvarande avdelning på kansliet som ganska starkt styr sektorns agerande i motsvarande tjänst. Vi har klart en ganska olik syn på hur strikt kansliets styrning ska vara och hur mycket olika sektorer ska agera enligt kansliets direktiv. (Respondent C, kultur och fritid)

Ett flertal respondenter lyfter dock fram att det gjorts vissa förändringar som effektiviserat processer. Inom personaladministrationen nämns det att stadskansliet nyligen har delegerat vissa uppgifter till sektorn vilket ökat smidigheten då hela stadens ärenden inte längre behöver gå genom en chef på kansliet. Samtidigt lyfts det även fram av respondent C att det är bra att vissa ämnesområden inom budget hålls på kansliet för att inte ”stadens pengar ska slösas hur som helst”.

Att kansliet är väldigt uppdelat i olika silon och inte visar sig enhetlig väcker viss kritik hos respondenterna. Att förvaltningen inom sektorn själv anstränger sig för att inte skicka ut överlappande förfrågningar gällande olika ärenden och försöker agera enhetligt åt sina interna kunder i kärnservicen lyfts fram. Samtidigt menar respondent G från kansliet att det inte heller är meningen att det ska göra det i så hög grad för det är så deras struktur är uppbyggd.

Vi gör jättemycket för att vi ska kunna ha en enhetlig förvaltning. Men det är tyvärr inte kansliets situation i nuläget, utan där fungerar dom i silon. Jag har en sån uppfattning, det kan vara lite av en karikerad uppfattning jag har, men att samarbetet där mellan olika avdelningar inte fungerar.

Där vet inte riktigt personalavdelningen vad för åtgärder och förfrågningar ekonomi- och planeringsenheten planerar att rikta till oss. Och det här är väldigt tungt. (Respondent C, kultur och fritid)

Stadens IT-system benämns av ett flertal respondenter som något som komplicerar processer och att digitalisering inte utnyttjas. En brist på IT-system benämns bland annat vilket gör att synergier inte kan skapas och koordineringen försvåras.

Vi får ad hoc- förfrågningar som vi sen gör på Word eller Excel och vi kan inte utnyttja digitalisering att informationen automatiskt skulle sparas under året och att vi med gemensamma verktyg som Office 365 skulle kunna fyllas i eller rapporteras (Respondent C, kultur och fritid)

En respondent berättar att Helsingfors har över 900 IT-system, varav många inte koordinerar på ett effektivt sätt med varandra. Dessutom finns det dom som motsätter sig eller inte lär sig nya system inom organisationen.

5.3.2 Horisontell

Respondent H menar att ju närmare det gäller den egna organisatoriska nivån och de egna uppgifterna, desto lättare är det att komma överens om saker med de motsvarande personerna på stadsmiljösektorn. Ju bredare helheterna blir och ju högre man hierarkiskt går desto långsammare blir det, särskilt menar respondent H ifall jurister och stadskansliet med sin egen agenda blir inblandade. Respondent J berättar att motparterna på stadsmiljösektorn har betydligt större helheter att ansvara över, vilket gör att de inte i nuläget vet allt vad som hör till deras ansvarsområden.

Det kommer ibland till oss sådär att ”kan ni göra det här” och så måste vi svara att ”ni kan nog själva göra något åt det för att det hör till er”. (Respondent J, kultur och fritid)

De ofärdiga processerna och för lite personalresurser anger respondent G vara det som orsakar mest extra arbete och som gör processerna långsamma. Dessutom menar respondent H att verksamheten avstannas då man hela tiden måste skapa nya tillvägagångssätt och delegeringsbeslut.

Nu har det kommit och skapats massor nya program och satts fina målsättningar men de kommer inte att materialiseras till agerande om det inte finns personalresurser eller andra resurser att satsa på. [...] Varje program kräver arbetstid och personal som för det framåt i det dagliga arbetet. Det borde även centralförvaltningen förstå, att de inte sker av sig själv. Nån måste göra dem.

(Respondent H, kultur och fritid)

Respondent H menar att det är stadsmiljösektorn som har många ofärdiga processer.

Respondent I håller med och anser att tidtabellen för att färdigställa investeringsprojekten är ett problem då stadsmiljösektorn inte har resurser att få klart saker enligt tidtabell.

Jag har inte längre rak direktionsrätt ditåt. I den förra organisationen kunde jag rakare ge instruktioner om vad som skulle göras och nu när alla är i en annan organisation så kan jag inte påverka dem förutom via deras förmän. [...] Det kan man inte göra varje dag. (Respondent I, kultur och fritid)

Från stadsmiljösektorn menar respondent K att kultur- och fritidssektorn efter organisationsförändringen saknar teknisk personal som aktivt gör behovsutredningar och program för vad för projekt borde göras.

[I behovsutredningen] Det borde komma namn, kvalitet, kvalitetsnivå, kostnadsuppskattning och en tydlig definition på vad som konkret ska göras. Det räcker inte med att man säger att en idrottsplan ska förnyas utan allt ska framkomma i projektplanen. [...] För tillfället är det som ett streck ritat i vattnet att dom berättar vad som borde göras och här görs det sen. (Respondent K, stadsmiljö)

Respondent M håller med och menar att de försökt få kultur- och fritidssektorn att så långt som möjligt beskriva behoven på några sidor då de inte är ”experter på idrottsplatsbyggning”. Både genom att kultur- och fritidssektorn börjat göra en mer noggrann beskrivning och att de har börjat träffas genom den inofficiella mötesgruppen de själva bildat så har samarbetet enligt respondent M utvecklats. Dock efterlyser respondent M ännu en ökad formalitet till processerna. Att det kan styras enligt behov är bra och en av aspekterna av så kallat delat ledarskap men respondent M menar att det ändå inte fungerar i alla situationer. Därmed ges ett alltför stort ansvarstagande gällande för stora helheter de lägre nivåerna i organisationen. Beslutstagande och riktlinjer borde fattas på högre håll menar respondent M eftersom det kan leda till att en specialarbetare sedan själv måste avgöra om hur man borde göra.

Att kultur- och fritidssektorn till en viss mån är mer beroende av stadsmiljösektorn då de tillhandahåller investeringsbudgeten är något som respondenter från bägge sidor lyfter fram. Respondent I från kultur- och fritidssektorn menar att kedjan är längre vilket gör att reaktionstiden blir långsammare. Den största flaskhalsen menar respondent I att för tillfället är att få information.

Från oss far det vissa förslag dit men vi ser inte genom något system till exempel att har det tagits i behandling, har det godkänts, har det avslagits, har det farit till stadsmiljösektorns genomförningsorganisation och hur har de kommit vidare. Nu måste vi helt för mycket fråga enskilt om varje sak. Det har talats om i ett och ett halvt år om hur det här ska lösas men någon lämplig lösning har inte hittats. (Respondent I, kultur och fritid)

Informationsdelning är ett stort problem och från kultur- och fritidssektorn menar respondent J att det visar sig bland annat genom att de inte kan svara när kunder och andra intressenter frågar om processen. Respondent I berättar att det är det främsta problemet för tillfället är avsaknaden av ett systematiskt arbetssätt och respondent M efterlyser också någon sorts system som genom vilket investeringspengarnas användning och hur projekten framskrider kan visa sig för kollegerna på kultur- och fritidssektorn. Även respondent L från stadsmiljösektorn berättar att denne saknar insyn i investeringsprojekten och måste fråga vidare för att få nån som kan berätta om nuläget och ta fram siffror. Användarrättigheterna är mycket begränsade men Respondent M menar att det motiveras av att andra servicehelheter inte ska ha tillgång till andras budget. Vidare lyfter respondent M fram program som ProjectWise som används och vars läsrättigheter idrottsservicen också har. Dock tror respondent M att de inte använder sig av den då de ändå får informationen på de månatliga mötena.

Även den interna informationsdelningen kan vara problematisk. Respondent I förklarar att det största problemet är att hur man kan säkerställa att dom inom kultur- och fritidssektorn vet vilka alla behovsutredningar som skickats till stadsmiljösektorn och hur olika projekt prioriteras redan i början av processen. Därmed menar respondent I att man alltid inte vet situationen med ett visst projekt och ifall någon frågar om ett visst projekt måste det utredas.

Vi har senast för en månad sedan granskat hur vi ska kunna få den interna delningen av information mer systematisk. Men fortfarande bildas det flaskhalsar just om vi ser att vi har vissa behovsutredningar som skickats men inte vet när de återvänder. (Respondent I, kultur och fritid)

Även de geografiska skillnaderna var organisationerna fysiskt är belägna väger in på koordineringen. Respondent H nämner att det gamla arkivet för idrottsverkets gamla investeringsprojekt är placerat i rummet bredvid. Samtidigt är respondent H en av de få kvar som kan söka i arkivet och i det digitala planeringsarkivet vilket orsakar flertalet förfrågningar extra.

Inom idrotten går processen mellan ett flertal aktörer vilket enligt respondent L gör att bristen på gemensamma tydliga processer märks av. Dock framhäver respondent L att processerna har utvecklats och blivit betydligt klarare. Gällande budgeteringen för investeringar på årsnivå allokerar stadskansliet först pengar till idrottsprojekt som kommer till stadsmiljösektorns budget. Därefter gör idrottsservice en budgetram för de kommande projekten under året. En liten del av pengarna reserveras till små renoveringar. Även en 10-årsplan görs. När själva projekten sätts igång beror interaktionen på projektets typ. Respondent I menar att det redan i en småskalig standard teknisk behovsutredning är det en process som ska gå igenom många steg.

Redan på kultur- och fritidssektorns sida går det igenom 3–4 personer beroende på hur omfattande projektet är varifrån det skickas till stadsmiljösektorn. Där beviljas ett anslag om projektet godkänns varifrån det inom stadsmiljösektorn förflyttas till projektplaneringen var en projektledare beställer planeringen av en konsult baserat på behovsutredningen. Respondent L menar att även stadskansliet i vissa fall har åsikter om vissa projekt. Enligt respondent H är det också resursbrist inom vissa enheter som sköter om vissa delar av processen. Respondent M från stadsmiljösektorn menar att de från idrottsservicen i vissa fall involveras i planeringen. Från kultur- och fritidssektorn efterlyser respondenterna I och J mer kontakt med stadsmiljösektorn genomföringsorganisation och bland annat byggherrarna. Dessa är inte lika involverade i planeringsprocessen vilket gör att kultur- och fritidssektorn sällan har kontakt med dom.

Gällande större helheter och investeringsprogrammet för nästa 10 år är det en längre process som kräver intern förberedning hos kultur- och fritidssektorn både inom idrott och inom lokaltjänsterna varifrån det far till sektorns ledning sedan till kultur- och fritidsnämnden och därefter stadsmiljönämnden som gör det slutgiltiga budgetförslaget.

Även här får processen kritik. Respondent I på kultur- och fritidssektorn menar att deras egna påverkningsmöjligheter på planeringen av större projekts tekniska lösningar, material och tidtabeller är begränsad. Dels menar respondenten att det beror på att planeringsprocessen är separat vilket gör att de inte vet vad som sker under den.

Det får inte tillräckligt mycket betydelse. Frågan blir därmed att läggs tyngden i planeringen på planeringsinriktade frågor eller på användarvänlighet. Det är en stor fråga. (Respondent I, kultur och fritid)

Genom att bjuda in kultur- och fritidssektorn till planeringsprocessen vore enligt respondent I en lösning på problemet. Samtidigt medger respondent I också att det även dels beror på vilken projektledare som är ansvarig. Olikheten i processen skapar därmed problem för kultur- och fritidssektorn för saker som är kritiska. Respondent L från stadsmiljösektorn menar däremot att de på idrottsservice borde börja utveckla sitt servicenätverk ytterligare. Att det även finns ett flertal sätt att beställa underhåll är något respondent L finner problematiskt. Idrottsservice har sin egen underhållningsenhet, stadsmiljösektorn beställer tjänsten från antingen STARA, stadens egen byggtjänst eller från privata aktörer. Det borde därmed enligt respondent L koordineras bättre.

Om det finns ett skridskoplan och vägen dit plogas 05–06-tiden på morgonen och vägen bredvid för lätt trafik plogas vid 07 och samtidigt plogas gatan. Eller så kan det vara att gatan plogas då och vägen för lätt trafik plogas vid 11–12 på förmiddagen. Då känns det som att man inte har tänkt på helheten och ger ett meddelande till stadsborna om vad som prioriteras. (Respondent L, stadsmiljö)

Hur de olika sektorerna prioriterar olika projekt är även olikt. Respondent I menar att det till en viss del är naturligt att behovsbedömningen skiljer sig. Samtidigt har de på kultur- och fritidssektorn försökt göra sina egna behovsbedömningar mer enhetliga så att prioriteringen från första början ska vara lättare att göra. Enhetligheten har även försökt göras mellan både gällande fastigheter och utomhusverksamhet på stadsmiljösektorn genom att den tekniska behovsutredningsblanketten blivit samma på båda. Respondent L lyfter även fram att man inom staden allt mer blir beroende av andra sektorer och att mer kompromissande ska göras i och med att bland annat utomstående byggnadsentreprenörer anlitas.

På ett sätt så har vi från tillit, en tillitsmodell flyttat mer till en kontraktsmodell. Bra på det viset att det finns dokument om hur man har tänkt men det visar sig i att allt tar längre tid än förr och en viss reaktionsförmåga har blivit långsammare. (Respondent L, stadsmiljö)

Ansvarsområden och uppdelningen av uppgifter är något som inte enligt de flesta respondenterna är tydligt. Många saker har dykt upp som saknat en ansvarsfördelning och har krävt omfattande diskussioner. Att det är stadsmiljösektorn som har investeringspengarna är en också en faktor till varför det blir spänningar om vem som tar det.

Stadsmiljösektorn antar att vi sköter om vissa saker men vi har inte en organisation här. Vi är en ren förmansorganisation med enhetschefer och förmän som gör att det inte heller finns kunskap som när uppgifter har blivit i mellan sektorerna och vem som ska ta ansvar. Samtidigt vet jag att de på stadsmiljösidan på exempelvis planerings sidan inte har resurser för det där heller. De fick idrottsplatsplanering som en ny uppgift men inte några nya resurser. Alltså där finns ingen illvilja att göra saken utan det är säkert på samma sätt bara brist på resurser. (Respondent I, kultur och fritid)

Respondent L menar att idrottsärendena till viss del saknar verksamhetsstadgor vilket gjort att mycket inte ännu beslutats och getts resurser kring. Därmed har situationer tvingats lösas under processens gång. Respondent L lyfter igen upp den byråkrati inom staden som gör att stadskansliet ger årliga instruktioner åt dem på stadsmiljösektorn att be om en lista av kultur- och fritidssektorn på de projekt som bör främjas.

Stadens inbyggda byråkrati, jag vet inte om den lite låser. Att om en friare programmering eller utveckling och bildande av projekt och funderande på prioriteringsordningen att vad görs i vilken ordning har blivit mindre viktigt. (Respondent L, stadsmiljö)

För att kunna utveckla detta menar respondent L att samarbetet och processen borde utvecklas. Att planeringen för exempelvis verksamheten eller att mer områdesmässiga nätverk kunde bildas som sedan skulle uppdateras och rapporteras om situationen och vad som skett. Genom att exempelvis använda program som Dashboard menar respondent L att man tillsammans kan följa med ett visst område och uppdatera vad som sker tillsammans för en helhetsbild.