Kommunikation

Det andra temat som diskuterades under intervjuerna var kommunikation mellan enheter. Bland annat hur frekvensen av kommunikationen, gemenskapen och återkommande möten diskuterades med respondenterna.

5.2.1 Vertikal

De existerande nätverken har rubbats i och med organisationsförändringen. De flesta respondenter i kultur- och fritidssektorn menar att det till en början varit en omställning att komma från ett mindre verk till en stor helhet med cirka 1700 personer. Vissa respondenter menar att det i många fall är lättare att ta kontakt med motparten i andra organisationen då det är klarare vem som är ansvarig och ju färre aktörer det är inom en viss roll, desto personligare blir kopplingarna. Samtidigt har de flesta respondenterna arbetat länge inom organisationen, vilket har gjort att deras befintliga kontaktnät är stort och går att utnyttja.

Jag uppmuntrar min egen organisation till att bilda nätverk direkt med alla som har en liknande typ av arbete för att det alltid är bra att ibland byta idéer gällande sitt eget arbete (Respondent A, kultur och fritid)

De flesta respondenter menar att de existerande kontakterna ofta utnyttjas och via dem få kontakt med rätt person. Samtidigt säger många respondenter att de själva får kontaktbegäran och sedan hjälper att styra vidare personen.

Det här är en stor organisation och det hjälper alltid, så som oftast i livet, att man kan säga ”fick ditt namn av XX, som sa att du kan hjälpa”. (Respondent F, stadskansliet)

Alla respondenter framhäver betydelsen av samarbete. I de flesta fall har både mer informella och formella arbetsgrupper skapats för att förbättra kommunikationen mellan olika enheter. Att gemensamt kunna diskutera saker som berör samma tema eller en strävan efter ett gemensamt mål lyfts fram. Vissa grupper har aktörer från olika sektorer och andra enbart från kansliet. Respondent E menar att det är ett mer deltagande sätt än förut och lyfter fram att de medlemmarna som finns från kansliet hjälper med att översätta kontexten till ”fullmäktigespråk” och därmed få det tydligare formulerat. De flesta mötesgrupperna ses månatligen eller kvartalsvis. Hos respondenterna finns det till en viss mån lite motstridigheter till vad det bästa vore. Vissa efterlyser mera möten medan andra anser att det redan finns tillräckligt.

Jag tycker förvaltningscheferna borde vara interagera mera med antingen med enhetscheferna i kansliet eller med kanslichefen men det finns inte en struktur för det för tillfället. [...] Det är viktigt att dessa möten är väl förberedda och på något indelade i teman så att de på riktigt kan ge resultat.

Och inte bara möten för mötens skull. Kanske möten som kansliet ordnar eller sen gemensamt med sektorerna skulle fungera. Men jag tycker att det är farligt att lämna bort kansliet, för att det ökar bara motsatsförhållandet. (Respondent C, kultur och fritid)

Jag vet inte om man borde effektivisera det, för ju mera människor är med och desto mer samarbete som görs så desto långsammare går det när man måste diskutera igenom allting. Men jag tror att det slutresultatet är bättre än om nån bara gör och verkställer och att man sen undrar om det fungerar. (Respondent G, stadskansliet)

Ett flertal gånger uppkommer det att kommunikationen och samarbetet på personnivå är väldigt bra, men att det är det i praktiken inte ännu kunnat skapats bra processer som kan bilda synergi till hela staden. Dessutom överskuggar även personalbristen relationen då det konkret ökad personalstyrka som önskas tillkomma och inte bara sparrningshjälp.

På personnivå har vi väldigt bra samarbete med kansliet, men attityden till kansliets uppgift är väldigt olik i kansliet mot vad sektorerna förväntar sig. Vi förväntar oss att kansliet har en service- och stödfunktion till sektorernas arbete, medan kansliet ser sig själv, eller i alla fall visar det sig så åt oss, att kansliet anser sig vara högre uppsatta och mer som att sektorerna finns till för kansliet.

Det är jättefräckt sagt, men ibland känns det som att kansliets förståelse till det vardagliga arbetet, både det tekniska och det operativa, att den klyftan är väldigt djup. (Respondent C, kultur och fritid)

Vi får liksom konsultering och annat, men sådant att vi på riktigt borde göra saker, sådan hjälp får vi inte. [...] Dom har liksom specialkännedom och kunnande men det vi behöver är att vi har här så mycket att göra, och det har vi inte fått hjälp med. Allt samarbete är fantastiskt och fungerar bra, men det finns bara för få par händer här i sektorn (Respondent A, kultur och fritid)

Genom att ha mycket kontakter inom staden menar respondent D också bland annat vissa politiker kan ta kontakt personligen trots att de borde ta kontakt med chefen för sektorn. Respondenten beskriver det som ett sorts diplomatarbete var man hamnar mellan politiker och tjänstemän men ändå inte ska ta ställning.

5.2.2 Horisontell

Alla respondenter nämner att de är i daglig kontakt med den andra sektorn. Även nätverkens betydelse lyfts fram av de flesta. Alla respondenter har varit över 10 år inom organisationen vilket innebär att de har kunnat etablerat relationer och känner personal runtom. Respondent H menar att den långa karriären och breda kontaktnät under organisationsförändringen varit till hjälp att kunna få en helhetsbild av hela förändringen och även att kunna påverka och utveckla processer. Dessutom menar både respondent H och J att de oftast vet vem de ska kontakta för att veta vem som sköter en viss sak.

Ett genomgående tema alla respondenter lyfter fram är resursbrist.

Jag tror att dom i stadsmiljösektorn har egna interna problem med vem som sköter om vad. Jag har såklart också vägar från tidigare genom vilka jag kan få information från en högre ort om med vem jag ska ha kontakt med om vissa saker. (Respondent I, kultur och fritid)

Respondent L menar att den största utmaningen för kommunikation är tids- och personalresursbrist vilket gör att man inte hinner tänka på och vidareutveckla vissa idéer. Respondent J håller med och i deras kultur- och fritidssektor speglas tids- och personalresursbrist i att de inte hinner delta på alla möten de borde vara med och påverka på. I den gamla organisationen menar respondent J att en officiell utsago av nämnden gjordes som sedan behandlades. Nu finns det inte längre vilket betyder att de borde vara med på otaliga möten för att kunna påverka vilket är en omöjlighet.

Respondent M menar att man i de gamla nämnderna var mer självständiga medan mer ingående nätverk nu måste beaktas.

Vår personal sitter helt vansinnigt mycket på möten och dom där mötena är såna var det sitter tio människor. Så det är inte alls smidigt. Såklart har det också utvecklats men i början särskilt under dom här två åren har det varit så försäkerhetsskull. När människors ansvar är oklara och man tänkte att delat ledarskap betyder att alla har ansvar som ledde till möten med en väldigt stor deltagarmängd. (Respondent M, stadsmiljö)

Respondent I menar att kommunikationen är det största problemet mellan sin kultur och- fritidssektor och stadsmiljösektorn då i och med att gamla sätt försvann och de nya inte har bildats klart. Speciellt menar respondent I att högre nivås diskussioner inte förs i samma utsträckning och är mer slumpmässiga än tidigare. Det är fokus på mer enskilda projekt än att kolla igenom på större helheter systematiskt och regelbundet. Det samma lyfter även respondent M fram. Angående möten så lyfter respondent M ändå fram en inofficiell arbetsgrupp gällande utomhusidrottsärenden. Då det efter organisationsförändringen småningom klarnade vem som sköter vad så bildade de gemensamma aktörerna från bägge sektorerna en gemensam arbetsgrupp som

härstammade från ett självstyrande nätverkande snarare än att det kom uppifrån.

Gällande arbetsgruppen skulle respondent M ännu vilja förbättra vissa aspekter. Att mötena skulle höra till det regelbundna förfarandet och att varje deltagare skulle komma väl förberedd och mötet skulle genomgås effektivt och systematiskt så att det skulle bli en officiell procedur. Respondent K lyfter också fram att många projekt är enkla och inte kräver någon särskild interaktion mellan olika enheter.

Respondenter från kultur- och fritidssektorn menar att det även finns skillnader mellan olika enheter gällande förfarandet. Även på personnivå finns det även skillnader. Bland annat menar respondent H menar att vissa ansvariga planerare från stadsmiljösektorn väldigt strikt vill bestämma vilket gör processen jobbigare.