Devisen ”världens bäst fungerande stad” myntades av Helsingfors borgmästare Jan Vapaavuori i samband med att han presenterade Helsingfors stads nya strategi 2017–
2021 den 24.08.2017. Strategin var omformad på ett nytt sätt med anledning av den organisationsförändring Helsingfors stad genomgått i början på juni 2017. Vapaavuori lyfte fram målsättningen att staden ska kunna förverkliga ”invånarorienteringen, delaktigheten och kostnadseffektiviteten samt förbättrandet av stadshelhetens styrbarhet”. Dessutom framhävde Vapaavuori vikten av att kunna dra nytta av de omstruktureringarna som gjorts i organisationen samt av hur stadens ledarskapssätt reformerats. (Helsingfors stad 2017)
Organisationsförändring är evigt ett aktuellt och populärt ämne inom forskning (Gilley, Dixon & Gilley, 2008). Förändringsprocessen tar ofta länge och kan leda till diverse olika svårigheter med bland annat implementeringen och engagemanget hos personalen.
Även inom Helsingfors stad har det uppkommit svårigheter till att anpassa sig till den nya strukturen. Enligt Virtaharju och Sorsa (2019) har stadens personal uppvisat en frustration för halvfärdiga processer som organisationsförändringen medfört. Vid en omfattande förändring rubbas oundvikligen de existerande rutinerna och koordineringen av olika processer inom organisationen. I en stor organisation som Helsingfors stad, var nya sektorer bildats och gamla tagits ur funktion, kan det hända att förändringarna i strukturen orsakar nya och oväntade problem då saker inte längre ska eller kan skötas på det gamla sättet.
En organisation är beroende av fungerande processer för att den dagliga verksamheten ska kunna löpa smidigt. Koordinering mellan olika parter inom företagets diverse olika processer är nödvändigt för att genomföra en gemensam prestation (Okhuysen &
Bechky, 2009). Olika koordineringsmekanismer möjliggör integration både mellan och inom olika enheter inom en organisation och är därmed en central del av organisationen (Okhuysen & Bechky, 2009; Castañer & Ketokivi, 2018). Det är speciellt viktigt inom organisationer var olika enheter är ömsesidigt beroende av varandra i form av resurser såsom material, teknologi, expertis eller information. I dessa fall är det viktigt att kunna skapa en organisation som möjliggör effektiv styrning av de ömsesidiga beroendeförhållandena mellan enheter. Rutiner möjliggör arbete inom en organisation och är därmed ett viktigt element inom en organisation (Feldman, 2000). En organisationsrutin förlitar sig på ett flertal individers kompetens och vid en organisationsförändring är det lätt att rutinerna rubbas (Miller, Pentland & Choi, 2012).
Denna avhandling kommer beröra problem med koordineringen och rutinerna inom en organisation efter en omstrukturering. Genom en fallstudie om Helsingfors stad kommer avhandlingen undersöka temat att kunna återuppta koordinering och rutiner efter en organisationsförändring.
1.1 Problembakgrund: Helsingfors stad
I det här stycket beskrivs problembakgrunden med fallstudieorganisationen Helsingfors stad kortfattat. I kapitel 4 bakgrundsinformation ges en grundligare beskrivning om organisationsförändringen.
Helsingfors stad är en organisation som år 2018 hade cirka 37 500 anställda och vars grunduppgift är att ordna tjänster för invånarna i staden (Helsingfors stad, 2017).
Helsingfors stad genomgick en stor organisationsförändring 2017 i enlighet med stadsfullmäktiges beslut (Helsingfors stad, 2016a; Helsingfors stad, 2016b; Helsingfors stad, 2016c). Motiveringar till det nya beslutet var bland annat en mer styrbar stadshelhet, ett åtskiljande mellan beredning och beslutsfattande, samt en förbättring av produktiviteten och kostnadseffektiviteten (Helsingfors stad, 2016a).
Innan hade staden att över 30 olika verk och nämnder med egna förvaltningar och som stadskansliet styrde över. Förändringen innebar sammanslagningar till fyra sektorer och en centralisering av förvaltningen till stadskansliet medan varje sektor har en enhet för förvaltnings- och stödtjänster. Förändringen motiverades bidra med en enklare styrning av sektorerna för stadsfullmäktige och stadsstyrelsen (Helsingfors stad, 2016b).
Den nya organisationsstrukturen har medfört vissa koordineringssvårigheter. Enligt en mellanrapport om organisationsförändringen har Virtaharju och Sorsa (2019) identifierat att de gamla strukturerna och tillvägagångssätten försvunnit utan att nya tillvägagångssätt mellan sektorerna bildats. Därmed sköts ännu många processer som innan förändringen. Förändringarna i strategi och struktur har medfört problem i koordineringen och särskilt mellan enheter som är geografiskt och organisatoriskt separerade. De olika enheterna bör fortfarande koordinera sina aktiviteter regelbundet för att verksamheten ska löpa. (Virtaharju & Sorsa, 2019)
Problem med koordineringen kan uppkomma mellan alla parter i en organisation. I denna avhandling kommer både koordineringen vertikalt, det vill säga mellan hierarkiskt olika enheter, och horisontellt, det vill säga mellan olika sektorer, att undersökas och jämföras. Det kommer att göras genom att undersöka två specifika fall
inom organisationen. Det ena kommer beröra den vertikala koordineringen mellan det hierarkiskt högre stadskansliet och en sektors förvaltnings- och stödtjänster och det andra fallet berör den horisontella koordineringen av planering och konstruktion inom idrottsservicen mellan stadsmiljösektorn och kultur- och fritidssektorn. Båda fallen presenteras närmare i kapitel 4.
1.2 Syfte
Det övergripande syftet med denna avhandling är att genom undersökningen kunna jämföra och kontrastera de olika svårigheterna horisontellt och vertikalt i och med att organisationsförändringen rubbat rutinerna och koordineringen internt.
Avhandlingen kommer därmed att söka svar på två forskningsfrågor.
1.) Hur bör nya tillvägagångssätt skapas för att möjliggöra en effektiv koordinering och skapandet av rutiner mellan enheter?
2.) Skiljer problemen och tillvägagångsätten horisontellt och vertikalt inom organisationen?
1.3 Avgränsningar
I en fallstudie är det nödvändigt att begränsa studien till det specifika fenomen man är intresserad av att undersöka. Det kommer oundvikligen leda till bortfall av vissa aspekter men är ändå kritiskt att göra för att kunna bestämma fokusområdet (Patton, 2015: 259)
En avgränsning i avhandlingen är att det enbart är en organisation som undersöks och som behandlas djupare. De omfattande organisationsförändringarna var något som specifikt utfördes i Helsingfors stad, vilket leder till att andra organisationer kan ha andra erfarenheter. Därmed kommer problemen med koordinering och rutiner vara organisationsspecifika och även de horisontella och vertikala skillnaderna är specifika för den hierarki som organisationen har. Avhandlingen ämnar ändå främst att belysa problem som denna organisationen haft. Målet är att koncentrera sig på att den unika komplexitet som fallet besitter och försöka få en djup förståelse (Bryman & Bell, 2015:69). Från det kan därmed mönster identifieras och förståelse ges för temat i allmänhet.
Undersökningen kommer även att avgränsas tidsmässigt till hur respondenterna vid intervjutillfället upplever koordineringen och rutinerna. Organisationsförändringen verkställdes redan 2017 och är därmed en längre pågående process som omfattar många
områden som kan komma att ändra med tidens gång. Avhandlingen skrivs under en viss begränsad tidsram som därmed kommer att ta i hänsyn det respondenterna tyckte under den specifika tidpunkten. Den operativa miljön och de anställda som verkar inom den är under ständig förändring vilket gör att olika problem har olik betydelse vid olika tidpunkter. Intervjuerna utfördes mellan november 2019 och januari 2020 och kommer därmed reflekteras av respondenternas åsikter vid denna tidpunkt. Därtill används ytterligare sekundärdata som samlats in under mars och april 2019.
1.4 Definitioner
I detta stycke behandlas och definieras grundläggande termer relevanta för avhandlingen. Det görs för att tydliggöra syftningar och för att undvika missförstånd.
Koordinering: Koordinering kan definieras som dynamiska sociala processer under konstant utveckling (Jarzabowski, Lê & Feldman, 2012). Okhysen och Bechky (2009) menar att koordinering är ett centralt syfte för en organisation då det innefattar en process av växelverkan som integrerar gemensamma uppgifter mellan parter beroende av varandra. Koordinering används ofta som ett samlingsbegrepp för aktiviteter som kräver samarbete och samverkan. Aktiviteterna är en del av koordineringsarbetet men koordinering förklarar hur gemensamma handlingar påverkar hur en uppgift sköts. I denna avhandling kommer termen koordinering därmed syfta på de aktiviteter som fyller de tre kriterier som Okhysen och Bechky (2009) har stiftat. De är att (1) människor arbetar kollektivt; (2) arbetsuppgifterna är i ömsesidigt beroendeförhållande med varandra; och (3) att ett mål, en uppgift eller ett arbete blir utfört.
Rutiner: Rutiner är upprepade beteendemönster bundna till rutiner och vanor och som inte särskiljer sig vid återupprepning (Feldman, 2000). Rutiner är socialt komplexa, inre och sammankopplade processer som innefattar återupprepningar, riter och tillvägagångssätt som är bestående i en organisation (Jarzabkowski, 2004). De är repetitiva och igenkännbara mönster av handlingar kopplade till varandra som ett flertal aktörer utför (Feldman & Pentland, 2003). Rutiner kan enligt Jarzabkowski (2004) ses som en viktig företagsresurs då de är specifika egenskaper för företaget som inte går att överföra vilket kan bidra till konkurrensfördelar. Samtidigt innebär det inlärda beteendemönstret att rutinerna inom ett företag är svåra att snabbt omforma eller radera.
Ömsesidigt beroendeförhållande: Termen ömsesidigt beroendeförhållande (eng.
interdependence) används mycket inom litteraturen om koordinering och rutiner. Rico,
Sanchez-Manzanares, Gil och Gibson (2008) menar att ett starkt ömsesidigt beroendeförhållande kräver det att medlemmarna måste dela och koordinera element som bland annat information, kunskap och resurser för att klara av sina uppgifter.
Horisontell koordinering: I denna avhandling avser termen den koordinering som sker mellan två olika enheter som hierarkiskt sätt är på samma nivå.
Vertikal koordinering: I denna avhandling avser termen den koordinering som sker mellan en funktion högre upp i den hierarkiska strukturen och med en enhet lägre ner.
1.5 Avhandlingens struktur
Denna del beskriver strukturen denna avhandling kommer att följa för att kunna ge en övergripande bild av innehållet. I det första kapitlet presenteras ämnet för studien och det bakomliggande problemområdet. Därefter presenteras avhandlingens syfte, forskningsfrågor, avgränsningar samt de mest relevanta definitionerna. I det andra kapitlet presenteras den teoretiska referensram och därmed tidigare forskning som avhandlingen baserar sig på. Det tredje kapitlet är en metodbeskrivning av hur undersökningen utförts. Relevant forskningsfilosofi, ansats och strategi samt datainsamlingsmetoder presenteras. En beskrivning av fallstudieföretaget och dess situation presenteras i det fjärde kapitlet. Det insamlande data kommer att behandlas i det femte kapitlet. Det sjätte kapitlet summerar studien och en diskussion med utgångspunkt i den teoretiska referensramen förs och studiens slutsatser presenteras.
Figur 1 Avhandlingens struktur 1. Inledning 2. Teoretisk
referensram 3. Metod
4.
Bakgrundsin formation
5. Resultat
6.
Diskussion och slutsatser