Informationsdelning och möten

För att möjliggöra utformandet av nya strategier för organisationernas ledning beskrivs det i Mundys (2010) studie att det är viktigt att samla anställda som har information inom olika områden av organisationens aktiviteter. I empirin framkommer att intranäten på SAS och SSAB har flera viktiga funktioner för att samla anställda och förenkla informationsdelning, vilket kan ses som en del av det som i MCS beskrivs som interaktiv styrning. Förutom intranätet beskrivs skyltar och policyer vara exempel på andra kommunikationsmedel inom organisationerna. Mundys (2010) studie är gjord på europeiska organisationer, vilket kan vara en förklaring till att denna studie genererar liknande resultat. En del i att samla anställda som Mundy (2010)

75

beskriver är möten som är en viktig del inom SAS och SSAB. I empirin framkommer att SAS och SSAB har tavelmöten dagligen där det diskuteras vad som blivit gjort och vad som ska göras, vilket kan ses som en del av de regelbundna personliga möten som Gond et al. (2012), Sheehan (2006) och Mundy (2010) beskriver vara en del av det interaktiva styrsystemet. SAS beskriver även att mötas, utbyta erfarenheter och dela värderingar gör världen bättre. Det kan relateras till Simons (1995) studie där personliga möten beskrivs som tillfällen då både ledningen och anställda kan behandla data som organisationen har tillsammans.

I Simons (1994) studie beskrivs tvåvägskommunikation som en del av det interaktiva styrsystemet genom riktande av uppmärksamhet och framtvingande av dialog, vilket

framkommer på olika sätt inom de studerade organisationerna. SSAB ser

tvåvägskommunikationen som en strävan efter att engagera alla medarbetare i det dagliga förändringsarbetet. I SAS främjas arbete mot en kultur baserad på engagemang vilket kan främja interaktion och debatt och därmed vara i likhet med det Mundy (2010) konstaterar i sin studie. Eftersom organisationerna använder sig av tvåvägskommunikation, har de möjligheten till att på så sätt stimulera organisatoriskt lärande. Då alla anställda ges möjlighet till att uttrycka sig kan det enligt Mundy (2010) utvecklas nya strategiska initiativ. Det beskrivs finnas en struktur som omhändertar medarbetarnas synpunkter på SAS där tvåvägskommunikation är en del av när beslut sjösätts för att således skapa förståelse, engagemang och delaktighet. Enligt Simons (1995) framtvingar detta en dialog mellan parterna.

En del av det interaktiva styrsystemet beskrivs enligt Gond et al. (2012), Sheehan (2006) och Mundy (2010) vara att föra samman personer från olika nivåer vilket SSAB gör en satsning på genom utvecklingssamtal mellan chefer och anställda, ledarskapsgranskning och successionsplanering. Under utvecklingssamtalen fastställs även individuella prestationsmål för medarbetarna inom SSAB för att säkerställa att det finns planer för kompetensutveckling. Dock beskriver SAS att det är avgörande med ett starkt ledarskap för framtida framgångar och säkerställer att ledare har rätt kompetenser för att fatta strategiska beslut, leda team och medarbetare på ett bra sätt. Vilket Simons (1995) beskriver i och med att information som samlas genom styrsystemet är viktig, återkommande och adresseras av de högsta cheferna i organisationen. På SAS kan målkonflikter uppkomma vid strävan efter att processer ska gå fortare samtidigt som kvaliteten ska vara bättre, vilket löses inom organisationen genom att prioriteringar görs på en relevant nivå.

76

6.4.2 Kompetensutveckling

Inom det interaktiva styrsystemet uppmuntras anställda till skapandet av inre motivation genom en positiv omgivning och en öppen organisatorisk dialog som bidrar och uppmuntrar till informationsdelning och lärande (Simons, Dávila & Kaplan 2000). Detta görs på SSAB mellan olika anläggningar, eller mellan olika skiftlag, i och med att utbyte av erfarenheter görs i form av “success-stories”. Medarbetarnas kunskap och engagemang ökar genom förståelse för deras bidrag till organisationen och därför strävar SAS till att uppnå motivation och lärande bland anställda. På SSAB ser detta annorlunda ut – på grund av farorna som är förknippade med stålbranschen kan kreativitet och egna initiativ till förbättringar inte belönas. Dock uppmuntras och premieras att anställda på SSAB ska komma med idéer till chefer eller ledningen.

Lärandet främjas genom att både SAS och SSAB bryter ned mål på individnivå och därmed gör dem mer förståeliga för enstaka medarbetare. I och med att målen blir mer förståeliga kan möjligheter skapas då anställda motiveras till att kreativt söka efter nya möjligheter (Heinicke, Guenther & Widener 2016). Informationsdelning och lärande är även en naturlig del av verksamheten på SSAB då det i uppförandekoden framkommer att produkter, processer och system alltid kan förbättras när det gäller miljöprestanda.

SSAB strävar efter att sprida kunskapen till medarbetare på alla organisatoriska nivåer. Att stimulera organisatoriskt lärande är en del i uppkomsten av nya strategier (Speklé, Van Elten & Widener 2017) och därav kan det tolkas som extra viktigt för SAS och SSAB som är i branscher med ständiga förändringar. Det arbetas aktivt med att engagera anställda till kompetensutveckling inom SSAB. Vidare arbetas det systematiskt på SSAB med att möta kraven på viktiga kompetenser och att utveckla kompetensen på olika nivåer, som görs för att attrahera, utveckla och behålla personal med rätt kompetens och kapacitet. SAS säkerställer att samtliga medarbetare vet hur de bidrar till målen och gemensamma framgångar genom delaktighet och dialog. Det kan ses i enlighet med Speklé, Van Elten och Widener (2017) som beskriver att det interaktiva styrsystemet är värdefullt vid skapandet av tillfällen för delning av information vertikalt. SAS använder sig av ett internt mentorprogram för att stimulera organisatoriskt lärande, vilket leder till utveckling, lärande och nätverkande inom organisationen. Kompetensutveckling är därmed en given del av styrningen i både SAS och SSAB och det kan därmed ses att det interaktiva styrsystemet implementeras aktivt för att anställda ska vara medvetna om vikten av hållbarhetsfrågorna inom organisationen.

77

6.5 Diskussion

I organisationerna kommuniceras visioner och mål, som är en del av det värdebaserade systemet, genom möten och personlig kontakt mellan medarbetare och chefer som är en del av det interaktiva styrsystemet. Det framkommer att SSAB främjar engagemang genom en lösningsorienterad kultur, vilket även kan vara en del i att det interaktiva styrsystemet används mer aktivt då en uppdatering av hållbarhetsstrategin sker. Det kan relateras till Mundys (2010) studie där det framkommer att det interaktiva styrsystemet används aktivt vid förändring. På SAS pågår däremot inget arbete med uppdatering av strategin trots att ett stort fokus i det värdebaserade styrsystemet är engagemang för hållbarhetsrelaterade frågor. Samverkan mellan det värdebaserade styrsystemet och det interaktiva ses även på SAS i och med att förändringar görs utifrån målsättningarna, vilket kan förklaras genom det interaktiva styrsystemet där kommunikation beskrivs vara viktigt för att säkra att strategi och mål realiseras och accepteras. Det diagnostiska styrsystemet används inom organisationernas processer för att arbeta mot en minskad miljöpåverkan samt hantering av risker och möjligheter. Däremot använder SAS och SSAB det interaktiva styrsystemet för att åtgärda de risker som upptäcks i den diagnostiska styrningen. Organisationerna arbetar således ständigt med att ta förändringar i omvärlden i beaktande, vilket på SAS sker genom att ta lärdom både inom organisationen och från andra flygbolag, medan SSAB prioriterar utbyte av kunskap mellan olika anläggningar och skifteslag. Det framkommer olika nivåer av balans mellan styrsystemen inom organisationerna, för att uppnå den jämvikt som Speklé, Van Elten och Widener (2017) beskriver ska finnas mellan skapandet av kreativitet och kontroll. Eftersom de studerade organisationerna är inom branscher som regleras av ett flertal lagstiftningar gällande miljöpåverkan, förekommer användningen av det gränssättande styrsystemet mer frekvent än användningen av andra styrsystem. Det kan förstås i enlighet med Simons (1995), som beskriver att sannolikheten för att de flesta inom organisationen arbetar mot givna riktlinjer höjs, ifall de gränssättande styrsystemen är tydliga och kommuniceras effektivt. Det gränssättande styrsystemet används frekvent och kommuniceras effektivt när det rör hållbarhetsmålen, vilket kan visa på strävan efter att ta miljömässigt ansvarstagande.

Däremot framkommer det att SAS har bättre förutsättningar för att tillåta kreativitet och sökande av möjligheter bland anställda än vad SSAB har. Därmed kan balans ses mellan de olika styrsystemen på SAS, då det finns en blandning mellan att följa regler och riktlinjer samt kreativitet, vilket även Kruis, Speklé och Widener (2015) studie beskriver vara kriterierna för

78

att uppnå balans. Däremot framkommer inte en lika tydlig balans mellan styrsystemen på SSAB, eftersom de gränssättande och diagnostiska styrsystemen beskrivs vara mer vanligt förekommande i jämförelse med det värdebaserade styrsystemet.

79

7. Slutsatser

Slutsatser dras utifrån analysen som genomförts för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Först besvaras forskningsfrågan angående hur miljömässigt ansvarstagande implementeras på organisationer med en stor klimatpåverkan för att sedan gå in på hur styrningen förväntas förändras.

Syftet med studien var att förstå hur organisationer med en betydande klimatpåverkan, specifikt hur SAS AB och SSAB AB, tar miljömässigt ansvar i styrningen. Vidare var syftet att skapa en förståelse för hur de studerade organisationerna arbetar med miljömässigt ansvarstagande i ekonomistyrningen och hur det förväntas förändras. Syftet uppfylldes genom att undersöka hur SAS AB och SSAB AB använder styrsystemen för att ta miljömässigt ansvarstagande och hur organisationerna tror styrningen kommer förändras. En djupare förståelse för detta fås genom granskning av organisationernas senast utgivna års- och hållbarhetsredovisningar och styrdokument samt kvalitativa intervjuer med en respondent på vardera organisation. För att uppfylla studiens syfte har frågeställningarna besvarats.

● Hur implementeras miljömässigt ansvarstagande i ekonomistyrningen på SAS AB och SSAB AB?

Det finns både likheter och skillnader vid implementeringen av miljömässigt ansvarstagande på de studerade organisationerna. Båda organisationerna regleras av ett flertal lagstiftningar som påverkar det interna arbetssättet samtidigt som egna regler och riktlinjer föreskriver villkor som gäller på organisationerna. Detta kan bero på att organisationerna verkar inom branscher som har en stor påverkan på miljön. Därmed framkommer ett stort fokus på miljömässig hållbarhet inom de gränssättande och diagnostiska styrsystemen på organisationerna. I studien framkommer att riskerna inom organisationerna varierar mycket över tid, vilket även bidrar till att regelbundna riskanalyser görs. Utifrån studiens resultat framkommer att det gränssättande styrsystemet främst fokuserar på riskhantering och utformning av regler och riktlinjer som anställda ska verka inom. I och med att organisationerna till stor del använder sig av MCS som beskrivs gränssättande kan en följd av vara att det diagnostiska styrsystemet inom LoC- ramverket även är vanligt förekommande i styrningen. Processer för arbete mot målsättningar inom hållbarhetsfrågor, interna kontroller, mätbara målsättningar och en ständig övervakning och uppföljning av resultat framkommer som en del av det diagnostiska styrsystemet.

80

Eftersom dessa styrsystem är vanligt förekommande på organisationerna kan slutsatser dras om att ekonomistyrning med fokus på hållbarhet och främst miljömässigt ansvarstagande innefattar ett flertal konkreta utformade styrdokument, målsättningar och riktlinjer. Båda organisationerna visar engagemang och ett gediget arbete mot att utforma styrningen så att den leder till hållbarhet, vilket utifrån MCS kan ses som en del av det värdebaserade styrsystemet. Det som utmärker organisationerna från tidigare studier är att värde främst skapas relaterat till hållbarhetsmål, eftersom dessa är mer framstående än övriga mål i organisationerna. Skillnader framkommer däremot i att SAS främst arbetar mot det miljömässiga ansvarstagandet medan SSAB främst arbetar med alla aspekter av både CSR och hållbarhet som helhet. Hållbarhetsarbetet bidrar till affärsnyttan för båda organisationerna.

I det interaktiva styrsystemet framkommer ett flertal likheter i hur organisationerna hanterar

styrningen med miljömässigt ansvarstagande. Möten, informationsdelning och

kompetensutveckling är en viktig del inom organisationerna. Visionerna beskriver arbetet mot miljömässig hållbarhet och används för att nå mål, vilket kan ses i och med att organisationerna använder sig av den värdebaserade styrningen för att kommunicera ut visionen inom organisationen. I det värdebaserade styrsystemet framkommer att SAS har bättre möjligheter till att engagera medarbetarna och låta dem vara kreativa i arbetet mot miljömässig hållbarhet, medan SSAB inte har samma möjligheter, eftersom säkerheten prioriteras. Det kan förstås som att styrningen på SAS baseras på frihet under ansvar medan det inte görs på SSAB. Då inga av SSABs processer kan ändras, utan att en annan process påverkas, utgör det ytterligare en anledning till att anställda inte kan vara kreativa i det dagliga arbetet. Dock uppmuntras och premieras nya idéer och problemlösning på SSAB, om dessa framförs till cheferna. På SSAB uppmuntras det, mer frekvent än på SAS, till ett ledarskap som bygger på att leda med exempel, där ledarna är en del av den dagliga verksamheten. På SAS uppmuntras till engagemang och utifrån analysen framkommer en kombination av att leda med exempel samtidigt som ledningen leder med förväntningar på anställda.

Det finns ett flertal likheter i styrningen mot miljömässigt ansvarstagande bland organisationer med stora koldioxidutsläpp, men däremot skiljer sig trots allt styrningen inom en del aspekter på grund av att branscherna är så olika. SAS fokuserar främst på de positivt laddade och vägvisande styrsystemen medan SSAB har ett större fokus på de negativa och gränssättande styrsystemen.

81 ● Hur förväntas det interna arbetet med miljömässigt ansvarstagande förändras i

styrningen på SAS AB och SSAB AB?

Det interna arbetet med miljömässig hållbarhet förändras ständigt eftersom nya lagar och riktlinjer reglerar hur arbetet bör styras. Båda organisationerna har intressanta framtidsplaner i och med arbetet mot lösningar som förväntas medföra betydande förändringar inom hållbarhet, främst koldioxidutsläpp. SSABs HYBRIT-initiativ är en storsatsning mot framgång inom hållbarhet. Ifall detta lyckas förutser SSAB att ståltillverkningen kommer att revolutioneras globalt och att andra aktörer kommer att vilja anta samma metoder. I SAS fall är det arbetet mot att kommersialisera eldrivna flygplan som kommer att sträcka sig över flera år.

Ett stort tema för tillfället är Covid-19 viruset och den påverkan pandemin har på världens organisationer. Ekonomerna framhävde hur verksamheter troligtvis kommer förändras såsom att exempelvis ha kortare leverantörskedjor för att hantera oförutsedda händelser bättre i framtiden. Några sådana ändringar verkade inte vara fallet i de undersökta organisationerna, då det framkom att Covid-19 inte påverkar utformningen av styrningen på något anmärkningsvärt sätt, eftersom styrningen främst görs långsiktigt.

Organisationernas framtida arbete mot miljömässig hållbarhet förutses således vara centrerat runt nuvarande projekt och framtida målsättningar. Interna förändringar förväntas följa de externa under utvecklingen av projekten och förändringar genom idéer från anställda är möjligheter, dock är dessa inte förutsägbara.