Miljömässigt ansvarstagande i styrningen : En kvalitativ studie om styrsystemets användning på SAS och SSAB

Miljömässigt ansvarstagande i styrningen

– En kvalitativ studie om styrsystemets användning på SAS och SSAB

Författare:

Madelene Berglund (930808)

VT20

Företagsekonomi, Självständigt arbete, avancerad nivå, 30hp Ämne: Ekonomistyrning

Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Magnus Enell

Förord

Inledningsvis riktas ett stort tack till respondenterna som tog sig tid och deltog i studien med hänsyn till de rådande omständigheterna med Covid-19 pandemin. Ni bidrog med värdefull information till datainsamlingen och gjorde studien möjlig att genomföra. Jag är även tacksam över att ha haft Magnus Enell som handledare. Magnus har tillfört värdefulla synpunkter och visat ett stort engagemang som hjälpt till med genomförandet av studien. Jag vill även rikta ett stort tack till bisittare Anna Kremel samt opponenterna i seminariegruppen som gett ytterligare konkret och viktig feedback för att förbättra studien.

Abstract

Purpose: The purpose of this study is to contribute to the understanding, regarding how

management control systems are used to take environmental responsibility, in organisations with a significant impact on the climate. This is done by using the Levers of Control-framework, in order to determine how the management accounting is arranged and related to environmental responsibility.

Method: This study is based on a qualitative method with an abductive approach. A content

analysis was made of annual and sustainability reports, several governing documents and interviews with one person in leading positions within the organisations, responsible for sustainability. In addition, two economists were interviewed to get a comprehensive study of how organisations use environmental responsibility in management accounting.

Conclusion: The findings of this study shows that organisations with a significant impact on the

climate, use all parts in the LoC-framework in different ways depending on the sector. Furthermore, the organisations use management control systems that focus on concrete governing documents, targets and guidelines. This study is in line with prior research regarding the LoC-framework.

Keywords: Corporate Social Responsibility (CSR), Environmental responsibility, Management

Begreppsram

Corporate Social Responsibility (CSR)

CSR, som innefattar ekonomiskt, miljömässigt och socialt ansvarstagande (Ax & Kullvén 2015), är organisationens fortlöpande engagemang för att bete sig etiskt och bidra till den ekonomiska utvecklingen medan livskvaliteten förbättras för arbetstagarna, deras familjer och samhället (World Business Council for Sustainable Development 2016). CSR-begreppet har från början vuxit fram från företagens sociala ansvar och syftar idag främst på det (Borglund et al. 2017). Därmed används termen hållbarhet, i likhet med Borglund et al. (2017), i denna studie för att beskriva förhållningssättet till olika naturresurser och ekosystem.

Global Reporting Initiative (GRI)

Global Reporting Initiative och är en internationellt oberoende standardiseringsorganisation (Global Strategy Alliances 2020) som utvecklat en standard för hur hållbarhetsrapporten ska utformas genom riktlinjer för att öka transparens och trovärdighet för organisationers fokus på CSR (Hedberg & Malmborg 2003). Riktlinjerna har förändrats över tid för anpassning mot nya viktiga frågor och för anpassning till olika sektorer (Borglund et al. 2017).

Carbon Disclosure Project (CDP)

CDP är en internationell ideell organisation som begär information om bland annat klimatrisker och möjligheter till låga koldioxidutsläpp från världens största företag (Carbon Disclosure Project 2020). Organisationen samlar in relevant och jämförbar data från företag om bland annat koldioxidutsläpp och vattenanvändning (Borglund et al. 2017).

Hållbarhetsrapport

Hållbarhetsrapporten är lagstadgad och upprättas av organisationer som uppfyller mer än ett av villkoren som stadgas i ÅRL 6 kap. 10§.

Miljömässigt ansvarstagande

Miljömässigt ansvarstagande är den del av CSR som handlar om att organisationen är långsiktigt hållbar ur miljösynpunkt. Miljöansvaret innebär att resurser omhändertas på ett rätt och hållbart sätt och att produkter och tjänster inte är farliga för miljön när konsumenterna får dem. (Ansvarsfullt företagande u.å.).

Overshoot Day

Det datum då mänskligheten gjort av med planetens årliga resurser dvs. mänsklighetens efterfrågan på ekologiska resurser överstiger det som jorden kan regenerera under året (WWF 2019).

Parisavtalet

Ett ramverk för framtida globala klimatinsatser, tillsammans med klimatkonventionen, som trädde i kraft 2016 och binder samman alla länder (Miljö- och energidepartementet 2016). Inom EU agerar medlemsstaterna gemensamt inom ramen för avtalet. Enligt avtalet ska den globala uppvärmningen hållas långt under två grader Celsius och ansträngningar göras för att hålla ökningen under 1,5 grader jämfört med förindustriell nivå (Ibid.).

Sustainable Development Goals (SDG)

En gemensam plan för hållbar utveckling fram till år 2030 som antagits av FN år 2015. Planen innefattar 17 hållbarhetsmål som FN tagit fram och riktar sig mot områden som är viktiga för mänskligheten och planeten (Assembly 2010). Dessa innefattar: Fattigdom, ojämlikhet, klimatförändringar, fred och rättvisa (Ibid).

Styrdokument

En byråkratisk metod för att specificera processer för att styra anställdas beteende (Malmi & Brown 2008). Det finns olika typer av styrdokument, generellt beskrivs verksamhetens vision, mål och policy i dokumenten eller mer konkret hur olika mål ska nås i form av riktlinjer, regler och aktiviteter (Upphandlingsmyndigheten 2017).

Styrsystem

Simons (1994) beskriver styrsystem som viktiga medel som används för att hantera förändringar av antingen evolutionär eller revolutionär karaktär. Högsta chefer använder styrsystem till att motverka tröghet, kommunicera nya dagordningar, upprätta mål och tidtabeller och säkerställa fortsatt uppmärksamhet mot nya strategiska initiativ inom organisationen (Ibid.).

Innehållsförteckning

1. INLEDNING 1

1.1BAKGRUND 2

1.1.1 Utsatta branscher - Transportsektorn och stålindustrin 2

1.1.2 Studiens centrala begrepp 4

1.2PROBLEMATISERING 5

1.3SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 8

1.4BIDRAG 8

2. TEORETISK REFERENSRAM 10

2.1 MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS 10

2.2SIMONS 4LEVERS OF CONTROL 11

2.2.1 Värdebaserade styrsystem 14 2.2.2 Gränssättande styrsystem 16 2.2.3 Diagnostiska styrsystem 17 2.2.4 Interaktiva styrsystem 19 2.2.5 Sammanfattning av LoC-ramverket 22 3. METOD 25 3.1STUDIENS DESIGN 25 3.1.1 Forskningsansats 25 3.2LITTERATURINSAMLING 26 3.3DATAINSAMLING 27

3.3.1 Val av studieobjekt och respondenter 27

3.3.2 Semistrukturerade intervjuer 30

3.3.3 Intervjuguide 32

3.3.4 Års- och hållbarhetsredovisningar samt styrdokument 33

3.4BEARBETNING AV INSAMLAD DATA 34

3.5ANALYSMETOD 34

3.6TROVÄRDIGHETSDISKUSSION 36

3.7METODREFLEKTION 37

3.7.1 Intervjuprocessen 37

3.7.2 Analysmetod och urval 39

3.7.3 Teoretisk metod 40

3.8ETISKA ÖVERVÄGANDEN 41

4. EMPIRISK FÖRSTUDIE 43

4.1STRATEGI 43

4.2STYRDOKUMENT OCH RIKTLINJER 43

4.3MÅL, MÅTT OCH RAPPORTERING 44

4.4UPPFÖLJNING 45

4.5KOMMUNIKATION OCH ENGAGEMANG 45

4.6BELÖNINGAR 46

4.7FRAMTIDSSPANING 46

5.1SAS 48

5.1.1 Företagspresentation 48

5.1.2 Strategi och vision 48

5.1.3 Kärnvärderingar 49

5.1.4 Styrdokument 49

5.1.5 Ledningssystem 50

5.1.6 Regler och riktlinjer 51

5.1.7 Mål och mått 51

5.1.8 Processer 52

5.1.9 Uppföljning och rapportering 53

5.1.10 Kommunikation, interaktion och lärande 54

5.1.11 Riskhantering 55

5.2SSAB 55

5.2.1 Företagspresentation 56

5.2.2 Strategi och vision 56

5.2.3 Kärnvärderingar 57

5.2.4 Styrdokument 57

5.2.5 Ledningssystem 58

5.2.6 Regler och riktlinjer 58

5.2.7 Mål och mått 58

5.2.8 Processer 60

5.2.9 Uppföljning och rapportering 60

5.2.10 Kommunikation, interaktion och lärande 61

5.2.11 Riskhantering 63 6. ANALYS 64 6.1VÄRDEBASERADE STYRSYSTEM 64 6.1.1 Mål 64 6.1.2 Engagemang 65 6.1.3 Kärnvärderingar 66 6.2GRÄNSSÄTTANDE STYRSYSTEM 67

6.2.1 Regler och riktlinjer 67

6.2.2 Styrdokument och uppförandekod 68

6.2.3 Policyer och direktiv 69

6.2.4 Ledningssystem 69 6.3DIAGNOSTISKA STYRSYSTEM 70 6.3.1 Processer 70 6.3.2 Interna kontroller 71 6.3.3 Mått 71 6.3.4 Uppföljning 72

6.3.5 Feedback och rapporteringssystem 73

6.4INTERAKTIVA STYRSYSTEM 74

6.4.1 Informationsdelning och möten 74

6.4.2 Kompetensutveckling 76

7. SLUTSATSER 79

7.1TEORETISKT OCH PRAKTISKT BIDRAG 81

8. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING 83

REFERENSFÖRTECKNING 84

BILAGOR 93

BILAGA 1:INTERVJUGUIDE TILL EKONOMERNA 93

BILAGA 2:INTERVJUGUIDE TILL HÅLLBARHETSANSVARIGA 95

BILAGA 3:INNEHÅLLSANALYS SAS 98

BILAGA 4:INNEHÅLLSANALYS SSAB 101

Tabellförteckning

Tabell 1. Insamlad data i form av årsredovisningar, hållbarhetsrapporter och styrdokument,

egenkonstruerad tabell ... 29

Tabell 2. Studiens respondenter, egenkonstruerad tabell ... 30

Tabell 3. Operationalisering av intervjufrågor, egenkonstruerad tabell ... 33

Figurförteckning

Figur 2. Egenkonstruerad modell utifrån Simons (1995) LoC-ramverk. ... 22

Figur 3.Översikt av initiala teman, kategorier och koder, egenkonstruerad figur. ... 35

1

1. Inledning

I studiens inledande kapitel beskrivs bakgrunden till det problem som studien utgår ifrån. En diskussion förs kring innebörden av de grundläggande antaganden som tidigare forskning vilar på. Vidare redogörs för studiens pragmatiska utgångspunkt, då denna även är av central betydelse. Problemformuleringen mynnar slutligen ut i studiens syfte som besvaras av de formulerade forskningsfrågorna.

Rädslan för växthusgasernas negativa påverkan på miljön är en stor och ständigt debatterad fråga. Växthusgaserna i jordens atmosfär ökar ständigt, då innovation och teknik avancerar över tid och mänsklighetens möjligheter att leva framgångsrikt och bekvämt ökar. Samtidigt infaller Overshoot day, som beräknar mänsklighetens ekologiska fotavtryck i förhållande till jordens årliga förnyelseförmåga, tidigare för varje år (Posthuma et al. 2014; WWF 2019). Det ekologiska fotavtrycket består till 60 procent av koldioxidutsläpp, medan livsmedelsförsörjning och övriga faktorer står för resterande 40 procent (WWF 2019).

Den världskris som idag, år 2020, pågår med Covid-19 viruset har möjligtvis en positiv påverkan på miljön i och med att ett flertal organisationer är tvungna att minska på både transport och tillverkning. Däremot är det utifrån ett långsiktigt perspektiv som organisationer bör arbeta (WWF 2020) för att uppnå målsättningen om den netto-noll nivå av växthusgasutsläpp, som Naturvårdsverket (2019a) beskriver ska vara uppnådd år 2045 i Sverige. Vidare beskriver Naturvårdsverket (2019b) att en omfattande processförändring krävs av organisationer för att minska koldioxidutsläppen.

Varje person, organisation och land har sitt ansvar och därmed har en del länder även egna uppsatta miljömål för att påverka klimatet i en positiv riktning. Parisavtalet har införts som en del i att minska växthusgasutsläppen och specificerar en långsiktig strategi för att minska utsläppen inom EU (Miljö- och energidepartementet 2018). I enlighet med det ska växthusutsläppen vara på en netto-noll nivå år 2050 (Ibid.). Inom Sveriges gränser bör utvecklingen över tid innebära en minskning av växthusgaser med 5-8 procent årligen från och med år 2018 för att målsättningen om nettonollutsläpp år 2045 ska uppnås (Naturvårdsverket 2019a). Det innebär att koldioxidutsläppen bör halveras var tionde år genom att ställa om

2

energisystem och transporter (WWF 2019). Organisationer bör därmed anpassa sig utifrån dessa förutsättningar.

Utifrån The Global Sustainable Competitiveness Index (GSCI), som mäter hållbarhet genom 116 kvantitativa faktorer, är Sverige ledande inom hållbarhet (SolAbility 2019). Detta visar på att Sverige arbetar aktivt med hållbarhetsfrågor. Indexet tar ekonomiska, sociala och miljömässiga aspekter av hållbarhet i beaktande och har mätts i 180 länder (ibid.). En del organisationer har bättre förutsättningar än andra för att ta miljömässigt ansvar medan en del organisationer har större negativ påverkan på klimatet (Naturvårdsverket 2019c; Qian, Hörisch & Schaltegger 2018). Därav väcks studiens intresse för hur organisationer, specifikt de med sämre förutsättningar för att ta miljömässigt ansvar, arbetar med det miljömässiga ansvarstagandet i styrningen.

1.1 Bakgrund

Forskning visar på att det främst krävs förändring på organisationsnivå för att uppnå en drastisk minskning av koldioxidutsläppen, eftersom drygt 100 globala organisationer står för mer än 70 procent av världens utsläpp av växthusgaser (Folke et al. 2019). Vidare beskriver Qian et al. (2018) att det främst är större organisationer som har de högsta utsläppen när det kommer till växthusgaser. En del branscher har även en större negativ påverkan på klimatet än andra (Ibid.). Därmed står endast ett fåtal stora aktörer på marknaden för majoriteten av de totala växthusgasutsläppen.

Medvetenheten kring växthusgasutsläppens påverkan på miljön ökar och har fått större uppmärksamhet under de senaste årtiondena (Qian et al. 2018), både inom forskning och i media. I media framhävs individens möjligheter till att välja bort organisationer med en stor negativ påverkan på miljön och organisationer med sämre förutsättningar för en snabb anpassning till ett hållbart arbete. Det innebär att konsumenten har ökade förväntningar på organisationernas anpassning mot ett klimatsmart samhälle, vilket leder till att organisationers påverkan på klimatet ställs i rampljuset för media.

1.1.1 Utsatta branscher - Transportsektorn och stålindustrin

Organisationer med betydande utsläppsnivåer kan ha svårare att anpassa sig till miljökrav, således de under en längre tid har använt metoder som är skadliga för jordens ekosystem. Vidare har en del branscher sämre förutsättningar för anpassning till miljökraven (Naturvårdsverket 2019d), trots att förutsättningarna för hantering av miljöproblem är goda i Sverige.

3

Transportbranschen och industrin är branscher som har sämre förutsättningar för snabba förändringar, eftersom det är ett omfattande arbete som krävs för att göra förändring (Naturvårdsverket 2019c; 2019d).

Inom transportbranschen är det främst flyg som konsumenter avråds använda, eftersom flygresor är ett konsumtionsområde som bör minska för utveckling mot ett mer klimatsmart samhälle (Naturvårdsverket 2019a; WWF 2019). Det kan jämföras med andra transportmedel, där flyget exempelvis släpper ut 74 000 gånger mer koldioxid än tåget (Ibid.). Vidare beskriver Chang, Chen, Hsu och Hu (2015) att flygbranschen arbetar med ett flertal negativa påverkansfaktorer såsom bland annat luftföroreningar, koldioxidutsläpp och ljudnivåer. Därmed är det viktigt att branschen arbetar med heltäckande CSR-strategier (Ibid.). I Sverige är SAS AB en framstående organisation inom flygbranschen, vid fråga om arbete med miljömässigt och ekonomiskt ansvarstagande (Sustainable Brand Index 2020). Den klimatpåverkan som SAS AB har är betydande, eftersom förbränning på hög höjd uppskattas dubblera klimateffekten jämfört med förbränning på marknivå (Naturvårdsverket 2020).

Vidare står industrin för en tredjedel av Sveriges koldioxidutsläpp (Naturvårdsverket 2019a). Det innebär att en stor del av koldioxidutsläppen kan minska, då industrin förändrar och anpassar sitt arbete till att uppnå målsättningen om netto-noll utsläpp. Inom industrin för råvaruförädling är främst järn- och stålindustrin, mineralindustri och raffinaderier ansvariga för den största delen av utsläppen (Naturvårdsverket 2019b). År 2018 stod järn- och stålindustrin för den största delen av utsläpp inom hela Sveriges råvaruförädling industri, vilket var 34 procent (Ibid.). Dessutom har utsläppen inom järn- och stålindustrin endast minskat med en procent mellan år 1990 och 2018 (Ibid.).

Den påverkan som järn- och stålindustrin har på klimatet har inte förändrats så drastiskt som det skulle behövas för att uppnå netto-noll utsläppsnivån 2045. Vidare beskriver Singh, Murty, Gupta och Dikshit (2007) att stålindustrin leder till en negativ påverkan på miljön med bland annat förbrukning av icke-förnybara resurser, global uppvärmning och hot mot hälsa och säkerhet bland anställda. I Sverige är SSAB AB en framstående organisation inom industrin, i och med att koldioxidutsläppen uppgick till 14 procent av Sveriges totala koldioxidutsläpp år 2019 (Lindholm 2019). Det innebär även att SSAB AB var den organisation som hade högst koldioxidutsläpp i Sverige (Ibid.).

4

Utifrån den negativa miljöpåverkan, som bland annat industri- och transportbranschen har, samtidigt som konsumenten blir allt mer miljömedveten och kraven om att ansvara för ekosystemets påverkan blir allt högre, väcks intresset av hur organisationerna hanterar dessa problem internt. Studien baseras därmed på SAS AB och SSAB AB.

1.1.2 Studiens centrala begrepp

De yttre kraven på att organisationer ska vara klimatsmarta och leva upp till de globala målsättningarna innebär att organisationer behöver anpassas till en strategi som är långsiktigt hållbar. Strategi definieras av Porter (1996) som skapandet av en värdefull och unik position som involverar växlande uppsättningar av aktiviteter som särskiljs från konkurrenterna. I enlighet med Porter (1996) menar Kotler (2000) att strategi handlar om den riktning organisationen väljer att gå för att nå sina mål. Hofer och Schendel (1978) menar på att alla organisationer har en strategi, men det innebär inte att alla strategier är varken bra eller tydliga. En hållbar och miljömedveten strategi kan enligt Fowler och Hope (2007) leda till utveckling av viktiga kapabiliteter inom organisationen och öka organisationers konkurrenskraft. I likhet med det beskriver Rauter, Jonker och Baumgarter (2017) att organisationer kan hantera och förstå hållbar utveckling som är central för organisationen genom att forma en strategi som innehåller hållbarhetsaspekter. För att implementera och formulera en organisations strategi menar Nilsson (2002) att strategin bör reflekteras i organisationens ekonomistyrning.

Ekonomistyrning används för att påverka organisationens utveckling och resultat genom olika styrmedel och metoder (Arjaliés & Mundy 2013). Därmed syftar ekonomistyrning på avsiktlig påverkan, dvs. planering och uppföljning, på en verksamhet och de anställda för att uppnå organisatoriska mål och mått (Andersson & Funck 2017; Ax & Kullvén 2015). Styrningen innefattar medvetna åtgärder för att uppnå dessa (Andersson & Funck 2017) och syftet är att stödja organisationens arbete med genomförande och implementering av strategin (Ax & Kullvén 2015). Vidare kan ekonomistyrning ses som en process som chefer använder för att säkerställa att resurser erhålls och används effektivt för att uppnå målsättningar (Langfield-Smith 1997). I enlighet med det beskriver Flamholtz, Das och Tsui (1985) ekonomistyrning som ett försök av organisationer till att öka sannolikheten att anställda arbetar i enlighet med uppsatta mål.

Management control systems (hädanefter: MCS) är en central del av ekonomistyrning. Det finns ett flertal olika studier som baseras på styrsystem (se bl.a. Malmi & Brown 2008; Simons 1994),

5

där styrsystemen kan ses som en del i en helhet. Styrningen utförs främst i sociala system, vilket kan leda till svårigheter kring hur styrningen utformas eftersom anställdas motivation och beteende är i centrum (Andersson & Funck 2017). I och med att styrningen genomförs i sociala system är ansvarsstyrning som styr förväntningar på ett visst beteende en central del (Abrahamsson & Johansson 2013). Att styra förväntningar på ett visst beteende kan exempelvis vara att styra mot hållbarhet. Genom ansvarsstyrning sker det planering och förberedelse av organisationens styrning, där ansvar fördelas med hjälp av olika ekonomiska faktorer (Ibid.).

Definitionen av Corporate Social Responsibility (hädanefter: CSR) har förändrats över tid i och med att organisationernas samhällsansvar har blivit allt mer utarbetat (Borglund et al. 2017). Därmed står begreppet idag främst för det sociala ansvarstagandet medan begreppet hållbarhet står för det miljömässiga och ekonomiska ansvarstagandet (Ibid.). Denna studie fokuserar på det miljömässiga ansvarstagandet och använder sig därav främst av begreppet hållbarhet. CSR och hållbart företagande kan integreras i ekonomistyrningen som finansiella och icke-finansiella mål (Ax & Kullvén 2015; Jannesson & Skoog 2013) och är idag en central del av ekonomistyrningen eftersom det ofta inkluderas i kärnverksamheten i form av strategi, vision och mål (Jannesson & Skoog 2013).

Genom implementering av hållbarhet som en del av organisationens styrning kan organisationer hantera och anpassas till de hållbarhetsfrågor som är aktuella i samhället (Rauter, Jonker & Baumgartner 2017). Organisationer tar bland annat ansvar för den egna påverkan på samhället, genom att följa den föreskrivna lagstiftningen (Europeiska Kommissionen 2020). Organisationer som inte har ett väl utarbetat hållbarhetsarbete frånskiljer vanligen ansvaret som hållbarhet innefattar från organisationens affärsmål (Jannesson & Skoog 2013), vilket kan ses i och med att hållbarhet inte är en implementerad del i dessa organisationers styrning. För att styra det sociala och miljömässiga ansvarstagandet används hållbarhetsredovisningen, som följer GRI standarder och används av över 80 procent av världens största organisationer (Borglund et al. 2017; Jannesson & Skoog 2013).

1.2 Problematisering

Det argumenteras för att ekonomistyrning får en allt viktigare roll för organisationers hållbarhet (Crutzen, Zezdov & Schaltegger 2017). Arjaliés och Mundy (2013) beskriver att CSR och hållbarhet kan leda till en konkurrensfördel. I enlighet med det menar Weber (2008) att affärsnyttan som uppstår vid implementering av CSR och hållbarhet i organisationens strategi

6

och styrning är en konkurrensfördel som organisationen får. Det i och med att CSR och hållbarhet skapar en positiv bild av organisationen, både i business to business (hädanefter: B2B) och business to consumer (hädanefter: B2C) sammanhang. CSR och hållbarhet har även en positiv effekt på arbetstagarnas motivation, genererar bättre försäljning och marknadsandel, bidrar till besparingar av kostnader samt till att minska på organisationens risker (Ibid.).

Ett flertal studier har gjorts med fokus på hållbarhet och ekonomistyrning (se exempelvis: Arjaliés & Mundy 2013; Crutzen, Zvedov & Schaltegger 2017; Hosoda & Suzuki 2015 och Jannesson & Skoog 2013). Arjaliés och Mundy (2013) har studerat användningen av styrsystem i relation till CSR. Studien visar på att ett långsiktigt fokus på CSR behandlas som strategiska investeringar inom organisationer (Ibid.). Arjaliés och Mundy (2013) använder sig av Simons (1995) Levers of Control (hädanefter: LoC) ramverk inom MCS som ett analytiskt verktyg för att studera hur chefer använder sig av styrsystem för att hantera strategiska osäkerheter. Samtliga styrsystem inom LoC-ramverket framkommer utifrån Arjaliés och Mundys (2013) studie som viktiga utifrån ett CSR-perspektiv. Studien är av kvantitativ karaktär och har gjorts i Frankrike, där det funnits krav på hållbarhetsredovisning under en längre tid. Därmed beskriver Arjaliés och Mundy (2013) att andra resultat kan förekomma vid studier som utförs i andra länder. Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017) gjorde däremot en studie som utgick ifrån Malmi och Browns (2008) ramverk inom MCS. Studiens resultat visar på att de studerade organisationerna utvecklar hållbara styrsystem som fokuserar på formella och informella aspekter (Cruzen, Zvezdov & Schaltegger 2017).

Inom fältet för hållbarhetsstyrning framkommer ett flertal olika studier (se exempelvis: Battaglia, Passetti, Bianchi & Frey 2016; Burritt, Hahn & Schaltegger 2002; Burritt, Schaltegger, Ferreira, Moulang & Hendro 2010). Burritt, Hahn och Schaltegger (2002) fokuserar på ett ramverk för sammankoppling av anställda med hållbarhetsstyrning, med hjälp av en struktur av förståelse för olika verktyg inom styrningen. Burritt, Hahn och Schalteggers (2002) studie visar på att hållbarhetsstyrning skiljer sig från ekonomistyrning genom att separat identifiera och analysera information som behandlar miljömässiga aspekter av organisationers aktiviteter. Battaglia et al. (2016) har däremot studerat användningen och utvecklingen av hållbarhetsstyrning under en period på 8 år i stora italienska organisationer. Studien visar på att integrationen av hållbarhet kvarstår som ett svagt koncept i organisationerna även trots att det finns likheter mellan organisationens värderingar och principerna för CSR (Ibid.). Studien baseras på två av de styrsystem som Simons (1995) använder i LoC-ramverket och är en

7

fallstudie som utgår ifrån kvalitativa semistrukturerade intervjuer och observationsstudier (Ibid.). Burritt et al. (2010) studie fokuserar däremot på strategi, hållbarhetsstyrning och innovation. Studien baseras på en korrelationsanalys som gjorts på 40 stora Australienska organisationer, vilken visar på att hållbarhetsstyrning har en positiv effekt på innovation (Ibid.).

Vid genomgång av studier som gjorts i Sverige och fokuserar på ekonomistyrning och hållbarhet framkommer bland annat Alkalili och Brudin (2019), Dedic och Söderberg (2018) samt Nilsson, Vulovic och Söderström (2017). Alkalali och Brudin (2019) har studerat ekonomistyrningens användning vid implementering av hållbarhetsstrategier. Studien baserades på LoC-ramverket och var av kvalitativ karaktär. Resultatet som framkommer från studien visar på att de undersökta organisationerna använder sig av en kombination av styrmekanismerna i LoC-ramverket för att uppnå ambitionerna inom hållbarhet. Nilsson, Vulovic och Söderström (2017) fokuserar på tillverkningsindustrin och använder sig av Simons (1995) LoC-ramverk inom MCS som teoretisk utgångspunkt. I Nilsson, Vulovic och Söderström (2017) studie framkommer att organisationerna inom tillverkningsindustrin främst använder sig av tre av de fyra styrsystemen i LoC-ramverket vid implementering av CSR-strategi. Studien använder sig av en kvalitativ flerfallsstudie och innefattar tre organisationer. Inom flygbranschen har en liknande studie genomförts av Dedic och Söderberg (2018). Studien utgår från Simons (1995) LoC-ramverk inom MCS och genomförs med hjälp av en kvalitativ innehållsanalys på SAS AB. Studien fokuserar på miljömässig hållbarhet och undersöker hur detta utvecklats över tid inom organisationen. Utifrån studien dras slutsatser om att det värdebaserade styrsystemet har utvecklats och växt mest över tid.

Således finns en hel del befintlig litteratur som behandlar hållbarhet och ekonomistyrning. Däremot framkommer tydliga brister i den begränsande litteratur som finns rörande ett specifikt fokus på det miljömässiga ansvarstagandet och ekonomistyrning. Utifrån det uppstår intresse kring hur organisationers interna styrning påverkas av arbetet mot miljömässig hållbarhet och hur miljömässigt ansvar tas.

Studier inom MCS och hållbarhet har tagit utgångspunkt i ett flertal olika ramverk, såsom bland annat Malmi och Brown (2008) ramverk och Simons (1995) ramverk. Enligt Martyn, Sweeney och Curtis (2016) framkommer däremot Simons (1995) ramverk Levers of Control främst i kvalitativa studier som fokuserar på hållbarhet. I syfte att söka svar på hur det miljömässiga ansvarstagandet kan framkomma i styrningen är Simons (1995) LoC-ramverk, som är ett välkänt

8

ramverk kopplat till MCS, därmed en lämplig teoretisk utgångspunkt för den vetenskapliga litteraturen. Ramverket beskriver hur organisationers strategi effektivt kan realiseras genom användning av olika styrsystem.

Det går inte att dra några slutsatser över hur den miljömässiga aspekten av hållbarhet implementeras i styrningen på organisationer i transportbranschen och industrin på större organisationer i Sverige, därav finns det intresse och relevans för att undersöka detta. Transport- och industribranschens påverkan på miljön är ett relevant problem, men så är även hur organisationernas styrning anpassas till det miljömässiga ansvarstagandet och vilka förutsättningar som finns för det. Frågor uppstår angående ifall organisationerna endast vill framstå som att arbete utförs mot miljömässig hållbarhet, eller ifall ansvarstagandet verkligen är en del av den interna styrningen. Det vill säga ifall det miljömässiga ansvarstagandet verkligen implementeras i de ekonomiska målen och bryts ner i delmål för att operationaliseras (Ax, Johansson & Kullvén 2009). Organisationers samhällsansvar och bidrag till en hållbar samhällsutveckling är av yttersta vikt och därav en betydande del i styrningen. Detta bidrar till att det miljömässiga ansvarstagandet är en given del i att undersöka på SAS AB och SSAB AB.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att förstå hur organisationer med en betydande klimatpåverkan, specifikt SAS AB och SSAB AB, tar miljömässigt ansvar i styrningen. Därmed är det essentiellt att skapa förståelse för hur dessa organisationer arbetar med miljömässigt ansvarstagande i ekonomistyrningen och hur det förväntas förändras.

Studiens syfte besvaras med hjälp av frågeställningarna:

● Hur implementeras miljömässigt ansvarstagande i ekonomistyrningen på SAS AB och SSAB AB?

● Hur förväntas det interna arbetet med miljömässigt ansvarstagande förändras i styrningen på SAS AB och SSAB AB?

1.4 Bidrag

Studien bidrar teoretiskt i form av ett inlägg till diskussionen kring hur det miljömässiga ansvarstagandet tar sig till uttryck i organisationer med betydande klimatpåverkan, specifikt SAS AB och SSAB AB. Vidare bidrar studien med information kring vilket eller vilka styrsystem utifrån Simons (1995) LoC-ramverk inom MCS som används och framträder vid styrning mot miljömässig hållbarhet på de studerade organisationerna. Studien bidrar till det

9

kunskapsgap som upplevs finnas rörande ett specifikt fokus på det miljömässiga ansvarstagandet och MCS. I och med att studien undersöker organisationer med stora koldioxidutsläpp, kan övriga organisationer som uppfyller samma kriterier ha användning av hur styrsystemen implementeras för att uppnå miljömässig hållbarhet.

10

2. Teoretisk referensram

I kapitlet introduceras studiens teoretiska utgångspunkt. Till en början förs diskussion kring Management Control Systems, tidigare forskning som gjorts inom fältet för hållbarhetsstyrning och varför Simons (1995) ramverk är lämpligt att användas i studien. Därefter förs en mer ingående redogörelse för studiens angreppssätt – Levers of Control ramverket – vilken kan ses som studiens analytiska ramverk. Ramverkets fyra typer av ansvarsstyrning; värdebaserad styrning, gränssättande styrning, interaktiv styrning och diagnostisk styrning beskrivs ingående och slutligen förklaras hur dessa samverkar.

2.1 Management Control Systems

MCS är ett brett och omfattande område med ett flertal olika definitioner och benämningar (Malmi & Brown 2008). Bland dessa benämningar som huvudsakligen behandlar samma ämnesområde är bland annat “control systems”, “management accounting” och “management accounting control systems” (Macintosh & Quattrone 2010). Malmi och Brown (2008 s.290) definierar MCS som “system, regler, praxis, värderingar och annan aktivitetshantering som införs för att styra anställdas beteende” medan Simons (1995 s.5) definierar MCS som “formella informationsbaserade rutiner för att använda, bibehålla eller förändra mönster inom organisatoriska aktiviteter”. Formella styrsystem är en del av ekonomistyrning som innefattar CSR och hållbarhet, dessa innefattar dokument, rutiner och strukturer för att mäta, definiera eller reglera organisationens ansvar (Jannesson & Skoog 2013). Vidare menar Merchant och Van der Stede (2007 s.7) att MCS främst avser människorna i organisationen som får saker att hända; “MCS är nödvändigt för att övervaka möjligheterna till att människor vill göra något som de inte får göra eller misslyckas i något de borde göra”. Således finns det ett flertal olika definitioner av MCS.

Forskningsfältet som behandlar ekonomistyrning och hållbarhet har bearbetas i ett flertal olika studier och tagit utgångspunkt i ett flertal olika teorier och ramverk. Ett antal studier inom ekonomistyrning och hållbarhetsstyrning nämns under kapitel 1.2 problematisering och där framkommer att dessa bland annat tagit fasta i Malmi och Brown (2008) utvecklade ramverk kopplat till MCS samt Simons (1995) utvecklade ramverk kopplat till MCS. Vidare beskriver Heinicke, Guenther och Widener (2016) att samverkan inom ekonomistyrning antingen sker som ett system eller som ett paket.

11

Ramverket som Malmi och Brown (2008) har utvecklat ser MCS som ett paket, medan Simons (1995) ramverk ses som ett system. Simons (1995) anser att MCS delas in i fyra olika typer av formella, informationsbaserade system relaterat till förhållandet mellan organisationens strategi och chefernas beteende. När jämförelser görs mellan dessa två ramverk framkommer det att ramverket som ser ekonomistyrning som ett paket främst fokuserar på det som Simons (1995) nämner som de diagnostiska styrsystemen. I enlighet med Fisher (1998) är det svårare att sammanställa resultaten till ett sammanhängande ramverk, då studier av specifika delar av styrningen utförs. Vidare beskriver Chenhall (2003) att det kan bidra till falska eller opålitliga resultat ifall endast delar av styrsystemen undersöks, eftersom det kan förekomma svårigheter vid studerandet av specifika delar av styrsystem utan att ta hänsyn till andra. Tidigare studier som tagit fasta i Malmi och Browns (2008) ramverk är bland annat Crutzen, Zvezdov och Schaltegger (2017).

Ekonomistyrning bör ses som en del i en helhet och därmed bör studiens valda teoretiska modell ta alla delar av styrningen i beaktande. Det för att få ett pålitligt och sanningsenligt resultat över hur miljömässig hållbarhet implementeras i styrningen. Eftersom Simons (1995) ramverk är mer heltäckande än andra ramverk, är det lämpligt att använda Simons (1995) ramverk vid studier där hela organisationens styrsystem ska studeras (Ferreira & Otley 2009).

Valet att använda Simons (1995) teoretiska ramverk i studien baseras även på de styrkor som ramverket innehar, vilka är av relevans vid besvarandet av studiens forskningsfrågor. Simons (1995) ramverk fokuserar på att analysera hur organisationer använder sig av MCS för att genomföra affärsstrategier, dvs. strategiska problem och dess implikationer av styrsystemen (Ferreira & Otley 2009). LoC-ramverket har ett brett perspektiv på systemen och vilka mål de används till (Ibid.). Ramverket är även av betydelse vid studier där påverkan av kultur, som kan innefatta hållbarhet och samhällsansvar, framkommer (Martyn, Sweeney & Curtis 2016). Dessa styrkor med ramverket kan användas vid analys av hur miljömässig hållbarhet implementeras inom ekonomistyrning och är därmed ytterligare en motiverande faktor till att Simons (1995) ramverk är en lämplig utgångspunkt för studien.

2.2 Simons 4 Levers of Control

LoC-ramverket som Simons (1995) utformat har använts i studier inom hållbarhetsstyrning av bland annat Alkalali och Brudin (2019), Arjaliés och Mundy (2013), Battaglia et al. (2016), Dedic och Söderberg (2018) samt Nilsson, Vulovic och Söderström (2017). Vidare har Simons (1995) ramverk använts inom studier rörande ekonomistyrning av bland annat Ferreira och

12

Otley (2009), Granlund och Taipaleenmäki (2005), Heinicke, Guenther och Widener (2016), Mundy (2010), Tuomela (2005), Sheehan (2006). Studierna har gjorts i olika sammanhang, olika länder och på olika organisationer, vilket innebär att dessa framhäver olika perspektiv och aspekter av hur ramverket Simons (1995) utvecklat implementeras i styrningen. Däremot finns en stor del sammankopplade faktorer och mönster som diskuteras i denna studie. Simons LoC-ramverk, som studien tar utgångspunkt i, har utformats utifrån en 10-års studie av över 50 organisationer i USA (Simons 1995).

LoC-ramverket fokuserar enligt Simons (1995) på att förstå organisationens vision och strategi som en del av styrningen för strategiska förändringar och förnyelse. Ferreira och Otley (2009) beskriver utifrån studier på en mängd olika organisationer över åren att varje del av organisationens ekonomistyrning kan styras utifrån de fyra olika typerna av ansvarsstyrning som nämns inom LoC-ramverket. Detta kan ses i ramverket i och med att det värdebaserade styrsystemet fokuserar på organisationens kärnvärden, det gränssättande styrsystemet kontrollerar de risker som bör undvikas, diagnostiska styrsystemet styr kritiska prestationsvariabler och det interaktiva styrsystemet fokuserar på de strategiska osäkerheter som förekommer inom organisationen (Ibid.). Figur 1 visar på hur organisationsstrategi uttrycks i de olika styrsystemen. I sammanfattningen finns en liknande egenkonstruerad figur som uttrycker de aspekter som är viktigast för varje styrsystem inom MCS i förhållande till hållbarhetsstrategi.

13

LoC-ramverket ser på styrning utifrån att det behövs både vägvisare och bromsar eller alternativt positiva och negativa styrsystem, för att uppnå en balans i styrningen (Abrahamsson & Johansson 2013; Simons 1995). Med det avses att vägvisarna är anställdas frihet inom organisationen, medan bromsarna kan förklaras som ledningens behov av kontroll (Ibid.). Enligt Simons (1995) och Abramsson och Johansson (2013) är de styrsystem som beskrivs som vägvisande och positiva de värdebaserade och interaktiva styrsystemen. Det eftersom de bidrar med positiva och inspirerande krafter i och med att de motiverar, belönar, vägleder och uppmuntrar till engagemang och inlärning (Ibid.). De negativa och bromsande styrsystemen är de gränssättande och diagnostiska styrsystemen (Ibid.). Det eftersom de bromsar organisationens framfart i och med att de bestraffar, tvingar, föreskriver och kontrollerar (Ibid.). Vidare beskriver Simons (1995) att de värdebaserade och interaktiva styrsystemen utvidgar och definierar, medan de gränssättande och diagnostiska styrsystemen begränsar sökandet av möjligheter och riktar fokus på strategiska områden.

De olika styrsystemen i ramverket bör ses som en helhet, där alla fyra typer av ansvarsstyrning samverkar för att uppnå en balans (Simons, Dávila & Kaplan 2000). Styrsystemen kompletterar varandra och det är användningen av alla styrsystem som leder till organisatorisk framgång inom ekonomistyrning. Samverkan leder till att ramverket fungerar optimalt vid implementering av organisatoriska strategier samt vid förnyelse och utveckling av strategier (Ibid.). Således beskriver Simons, Dávila och Kaplan (2000) att den bästa styrningen uppnås då det sker en samverkan mellan styrsystemen. Därmed bör organisationer överväga användning av alla fyra styrsystem för att implementera strategin framgångsrikt (Ferreira & Otley 2009). I likhet med konstaterar även Heinicke, Guenther och Widener (2016) att alla styrsystem i LoC-ramverket bör tas i beaktande vid analys av en viss typ av styrning, detta framkommer i en studie som gjorts bland 267 höga chefer i medelstora organisationer. Vidare beskriver Mundy (2010) att organisationer kan använda sig av LoC-ramverket för att skapa en nödvändig balans, då det kan upplevas svårigheter med att balansera ekonomistyrningen inom olika anledningar. Mundy (2010) utgår ifrån en kvalitativ fallstudie på en stor organisation i Europa, detta eftersom LoC-ramverket främst är anpassat till större organisationer.

Eftersom de positiva, vägvisande, och de negativa, bromsande, styrsystemen är motsatta krafter beskriver Simons (1994) att en dynamisk spänning som leder till effektiv styrning skapas. Simons, Dávila och Kaplan (2000) beskriver att den dynamiska spänningen, som är nödvändig för att stimulera och styra organisationens vinsttillväxt, skapas mellan spontan innovation och en förutsägbar måluppfyllelse. Ifall styrsystemet används korrekt kan det övervinna

14

organisatoriska hinder, som annars begränsar anställda och förhindrar arbete till full potential (Ibid.). Den styrning som uppstår när dynamiska spänningar skapas är nödvändig för att säkerställa ansvarsfullt beteende inom organisationen, samtidigt som den tillåter flexibilitet, innovation och kreativitet (Heinicke, Guenther & Widener 2016). Organisationer anpassar och utformar användningen av styrsystemen på ett lämpligt sätt så att de kan hantera den dynamiska spänningen (Simons 1995). Det görs för att hantera kontrasterna mellan en lämplig nivå av innovation och sökandet av möjligheter samt en lämplig nivå av begränsningar och direktiv så att de förutbestämda målen uppnås (Ibid.).

2.2.1 Värdebaserade styrsystem

Simons (1995) beskriver att det värdebaserade styrsystemet strävar efter att skapa positiva krafter genom inspirerande, vägledande och motiverande styrning. I likhet med Simons (1995) studie konstaterar Heinicke, Guenther och Widener (2016) och Simons (1994) att styrningen utförs med användning av värdeladdade koncept som tillåter anställda att engageras i och anpassas till förändringar inom affärsverksamheten. Styrsystemet möjliggör det genom att definiera, kommunicera och förstärka organisationens grundläggande värden (Simons 1994). Det görs genom att styrningen ansluts till de värderingar och riktlinjer som chefer vill att anställda ska följa (Ibid.).

Användningen av värdebaserade styrsystem förstärker i enlighet med tidigare forskning organisationens kärnvärden som är sammankopplade med affärsstrategin (Simons 1995; Tuomela 2005). Vidare kan den värdebaserade styrningen, som en del av MCS, användas som en del i att organisationens strategi och kärnvärden förmedlas ut till anställda. Styrsystemet möjliggör det genom att inspirera till vägledande och motiverade beteenden som uppmuntrar till sökandet av möjligheter och nya sätt att skapa värde på (Simons, Dávila & Kaplan 2000). Enligt Simons, Dávila och Kaplan (2000) är kärnvärden de värden som definierar de grundläggande principerna, målen och inriktningen i organisationen. Vidare beskriver Simons, Dávila och Kaplan (2000) att kärnvärden kan kommuniceras informellt i mindre organisationer medan det i enlighet med denna studie kan ses att dessa värden bör kommuniceras genom formella styrsystem i större organisationer. Med hjälp av den värdebaserade styrningen eftersträvar organisationer att inspirera och informera anställda om kärnvärderingar, vilket bidrar till att anställda arbetar i enlighet med organisationens strategi (Ibid.).

En av de främsta avsikterna med styrsystemet är att inspirera och styra organisatoriskt sökande av möjligheter och upptäckter (Simons 1995). I enlighet med det framkommer i Sheehans

15

(2006) studie vikten av att chefer och andra i höga positioner lever som de lär, eftersom ett ledarskap som endast fokuserar på att leda med förväntningar på de anställdas sätt att agera i enlighet med organisationens värderingar inte är långsiktigt hållbart. Att leda genom att leva som man lär innebär att chefer framhäver situationer som hanterats exemplariskt för att ge en bild av vad som värderas högt inom organisationen (Ibid.). Det beskriver Sheehan (2006) är en följd av anställda tenderar anpassa sig efter högsta ledningens ageranden och beteenden. Vidare kan organisationer välja att endast anställa personer vars värderingar redan passar ihop med organisationens (Ibid.).

Förutom att leda genom att leva som man lär baseras styrningen på uppdragsbeskrivningar, målsättningar, framtidsplanering och motton (Simons 1994; Simons, Dávila & Kaplan 2000). Den värdebaserade styrningen framstår därmed som viktig, eftersom den bidrar och uppmuntrar till den övergripande diskussionen om organisationens generella mål och prestationer (Granlund & Taipaleenmäki 2005). Detta har Granlund och Taipaleenmäki (2005) konstaterat efter en studie gjord på en medelstor organisation. Utöver det ger styrsystemet även information angående organisationens värderingar och prioriteringar (Mundy 2010), vilket kan hjälpa organisationer att nå ut till de anställda och förstärka budskapen kring miljömässig hållbarhet. I Simons, Dávila och Kaplan (2000) studie framkommer att anställda styrs i linje med strategin genom värderingar och prioriteringar, då de börjar sträva efter att bidra till organisationen. När problem uppstår vid implementering av strategi inom organisationer kan det värdebaserade styrsystemet användas för att hjälpa till att bestämma vilka typer av problem som ska prioriteras och vilka lösningar som bör sökas efter (Simons 1995).

Utifrån ett hållbarhetsperspektiv menar Arjaliés och Mundy (2013) att det värdebaserade styrsystemet kan omfatta en stor mängd värden som baseras på en förväntan av att anställda i organisationen förhåller sig till organisationens långsiktiga hållbarhetsmål. I slutändan utför anställda sina uppgifter utifrån bästa förmåga eftersom de verkligen tror på att det är det bästa att göra (Sheehan 2006). För ledare som konstruerar organisatorisk förändring är formella värdebaserade styrsystem avgörande, då en vision kan hjälpa att öka deltagarnas engagemang för organisatoriska mål och uppdrag (Simons 1995). Enligt Simons (1995) leder det även till ett större engagemang och högre prestation, vilket i sin tur bidrar till ett bättre resultat i organisationen. Däremot kan finansiella problem vara en del av det värdebaserade styrsystemet (Granlund & Taipaleenmäki 2005). Det beskriver Simons (1995) vara en följd av att styrsystemet är för brett och otydligt och således sammankopplas det inte med formella organisatoriska incitament.

16

2.2.2 Gränssättande styrsystem

Det gränssättande styrsystemet fokuserar till stor del på tydliga begränsningar och regler som bör respekteras av anställda (Simons 1994). Samtidigt är det enligt Simons (1995) på många sätt en förutsättning för att organisatorisk frihet och entreprenörsmässigt beteende ska vara möjligt. Det eftersom anställda tillåts vara kreativa och möjlighetsskapande inom organisationens ramar (Simons, Dávila & Kaplan 2000). Trots det beskriver Simons (1994) att styrsystemet ofta är formulerat i negativa termer, som visar vilka förbud och restriktioner som finns, eller som minimal standard. Simons, Dávila och Kaplan (2000) förklarar att anställda således får möjlighet till att ge utlopp för sin kreativitet inom definierade gränser av frihet. I likhet med det visar Tuomelas (2005) fallstudie på att styrsystemet reducerar risker genom att dra gränser för strategiskt icke efterfrågade beteenden. Vidare beskriver Schaltegger och Burritt (2010) att gränser är en nödvändig del inom MCS för att förmedla till anställda vilka beteenden som är acceptabla.

Strategiskt icke efterfrågade beteenden inkluderar handlingar som utsätter organisationen för onödiga risker (Simons, Dávila & Kaplan 2000). De risker och troliga hot som definierats inom organisationen utformar regler, gränser och förbud som anses vara passande (Ibid.). Effekter av MCS och externa risker är varierar mycket över tid, vilket idag kan ses då Covid-19 pandemin är en större riskfaktor än organisationernas koldioxidutsläpp. Koldioxidutsläppen har blivit en standardfråga under senaste tiden och är numera en given del riskhanteringen på organisationer. Detta kan ses i enlighet med Simons (1995) som beskriver att riskerna kan variera mycket över tid och att det gränssättande styrsystemet utformas när organisationen lär sig vilka typer av beteenden som bör avskräckas. Vidare framkommer det utifrån Simons (1995) studie att styrsystemet vanligtvis införs efter att en incident eller en kris drabbat organisationen. Utformningen av styrsystemet påverkas därmed av att befintliga risker som bör undvikas analyseras. Utifrån styrsystemet beskrivs organisationens strategi som en position som säkerställer att affärsaktiviteter inträffar inom en definierad produktmarknad till acceptabla risknivåer (Simons, Dávila & Kaplan 2000).

Styrsystemet är viktigt eftersom det styr anställdas beteende utifrån organisationens strategi och begränsar därmed beteenden som grundar sig på egennytta (Granlund & Taipaleenmäki 2005). Det som beskrivs som det gränssättande styrsystemet inom MCS kan därmed förstås som en del i att anställdas beteenden är i linje med organisationens strategi. Däremot beskriver Simons (1995) att ledning och chefer inte alltid kan veta om alla omständigheter anställda verkar under, vilket innebär att det inte är lämpligt att i detalj specificera hur alla ska uträtta sitt arbete. Detta

17

kan ses om en del i att LoC-ramverket, som främst fokuserar på större organisationer, främst fokuserar på vad som inte ska göras (Ibid.).

Beteendestyrning kan enligt Sheehan (2006) ses som en del av gränssättande styrsystem och implementeras eftersom organisationen kan skadas, både ekonomiskt och när det kommer till organisationens rykte, av ett avvikande beteende. Vidare kan ett avvikande beteende vara till följd av att anställda försöker uppnå mål inom organisationen med hjälp av tveksamma medel, illvilligt eller ansvarslöst agerande (Sheehan 2006; Simons, Dávila & Kaplan 2000). Beteendestyrning och indirekt målstyrning är en del av det gränssättande styrsystemet och kan ske genom exempelvis uppförandekoder (Jannesson & Skoog 2013; Simons, Dávila & Kaplan 2000).

Inom det gränssättande styrsystemet kan arbetet följas upp med strategiska planer och operationella riktlinjer (Simons, Dávila & Kaplan 2000). Det görs bland annat med hjälp av att uppförandekoden definierar och kommunicerar standarder av affärsverksamheten och är det mest grundläggande styrdokumentet inom organisationen (Ibid.). Jannesson och Skoog (2013) förklarar att uppförandekoden omfattar vad anställda och andra intressenter får och inte får göra. Däremot skyddar inte gränssättande styrsystem som exempelvis uppförandekoder helt mot anställdas skadliga agerande enbart genom att existera, utan de hjälper endast ifall de följs (Sheehan 2006).

Genom att göra styrdokumenten så tydliga och tillgängliga som möjligt kan medvetenheten kring de gränser som finns öka (Sheehan 2006). Sheehans (2006) studie visar på att medvetenheten kring dessa kan öka ifall de finns lätt tillgängliga och synliga på kontoret eller sänds ut till kunder och övriga intressenter. Vidare framkommer att anställda kan behöva signera avtal som visar på att de samtycker med uppförandekoden (Ibid.). De kan tränas och prövas på dessa för att säkerställa att de känner till dem väl (Ibid.). Ifall de gränssättande styrsystemen är tydliga och kommuniceras effektivt ökar sannolikheten för att de flesta inom organisationen följer angivna riktlinjer (Simons 1995).

2.2.3 Diagnostiska styrsystem

Trots att det diagnostiska styrsystemet anses vara negativt eller bromsande så är det även till för att motivera och belöna utförandet av specifika mål (Simons 1995). Simons (1995) beskriver att styrsystemet ger möjlighet till självstyrelse, eftersom individer inom organisationen kan använda sin fantasi för att bestämma vilka sätt som används för att nå uppsatta mål, medan de tar ansvar för resultaten som följer. Därmed kan användningen av diagnostiska styrsystem inom

18

MCS leda till att organisationen uppnår mål utan att chefer konstant behöver övervaka anställda (ibid.).

Det diagnostiska styrsystemet kan enligt Simons, Dávila och Kaplan (2000) fungera som ett essentiellt ledarskapsverktyg för ändring av förutbestämda strategier till förverkligande av strategier. Styrsystemet uppfattar organisationens strategi som en plan och därigenom upprättas och stöds de anställda mot att uppnå tydliga målsättningar (Ibid.). Tuomela (2005) bedömer att chefer behöver styrsystemet för att avgöra ifall de förutbestämda strategierna uppnås eller inte. I och med det fungerar de diagnostiska styrsystemen enbart effektivt om data som rapporteras är fullständig och exakt (Simons 1995). Därmed är interna kontroller en viktig del i styrsystemet för att säkerställa integriteten (Ibid.). Simons (1995) exemplifierar att de interna kontrollerna i det diagnostiska styrsystemet består av detaljerade procedurer och strukturella skyddsåtgärder vid hantering av information. De detaljerade procedurerna inkluderar bland annat åtgärder som skyddar personal och system (Ibid.).

Förmågan att mäta produktionen av en process beskrivs av Simons (1995) som grundläggande för det diagnostiska styrsystemet inom MCS. Styrsystemet tillåter ledningen att mäta utfallet av målsättningar, vilket innebär att en jämförelse mellan uppnådda mål och förutbestämda målsättningar kan göras (Mundy 2010; Simons, Dávila & Kaplan 2000). Därmed är styrsystemet viktigt eftersom det styr uppmärksamhet mot mätbara utfall och tillåter att avvikelser korrigeras (Granlund & Taipaleenmäki 2005; Simons 1995).

Vidare förklarar Sheehan (2006) att organisationen blir mer framgångsrik ifall kriterier som är mätbara, genomförbara och i linje med strategin används. Mätning av de handlingar som ska leda till strategi bör genomföras för att säkerställa att de faktiskt implementeras (Ibid.). Därmed strävar styrsystemet till att göra processer, som anställda bör genomföra, konkreta och synliga för att uppnå organisationens strategiska mål (Arjaliés & Mundy 2013). Vidare beskriver Jannesson och Skoog (2013) att organisationer som arbetar strategiskt ofta kopplar hållbarhetsarbetet till kärnverksamheten. Det innebär att de ser till att värna om människor och minimera eventuell skada på miljön vid framställandet och försäljning av produkter (Ibid.). Dock kan organisationens arbete mot strategiska mål ha en negativ påverkan på organisationen om felmätningar används (Sheehan 2006). Exempel på det är då mätningarna inte inkluderar alla aspekter som är av betydelse för utförandet av uppgiften (Ibid.). I Sheehans (2006) studie framkommer även att problem kan uppstå ifall för få eller för många mätningar tas i beaktande,

19

eftersom chefer behöver överväga vilka mätningar som är viktiga att kontrollera innan beslut fattas.

Det krävs att strategier, mål och kritiska framgångsfaktorer är tillräckligt tydliga för att göra lämpliga val (Tuomela 2005). Därmed fokuserar styrsystemet även på att kommunicera och övervaka kritiska framgångsfaktorer (Ibid.). Simons (1995) bedömer att konstruktionen av styrsystemet påverkas beroende på vilka de kritiska prestationsvariablerna i organisationen är. De kritiska prestationsvariablerna definieras av Simons (1995) som faktorer som måste uppnås för att en planerad strategi inom organisationen ska vara framgångsrik. Olika strategier kräver olika kritiska prestationsvariabler, vilket innebär att utformningen av de diagnostiska styrsystemen är olika (Ibid.). Därmed kan de kritiska variablerna som bör beaktas förändras över tid (Ibid.). När de kritiska variablerna har fastställts bidrar diagnostiska styrningen med indikatorer som gör att dessa kan hanteras effektivt (Ibid.).

De system av feedback som finns inom MCS kan enligt Simons (1995) säkerställa att mål uppnås på ett förutsägbart sätt, vilket kan ses som en del av det diagnostiska styrsystemet. För att den planerade strategin ska lyckas behöver väsentliga variabler mätas för att få fram variansen mellan förutbestämda mål och uppnådda mål (Ibid.). Simons (1995) beskriver att korrigering av målavvikelse inom MCS kan hanteras med hjälp av det diagnostiska styrsystemet.

Nästan allt som framförs i skrift inom en organisation hör till det diagnostiska styrsystemet (Simons 1995). Måtten i systemet kan bland annat vara affärsplan eller budget och är en viktig faktor för organisationen för att upprätthålla en konkurrensfördel (Arjaliés & Mundy 2013). Eftersom hållbarhetsmål och aktiviteter kan komma att förbises om de inte följs upp med mätbara resultat är det diagnostiska styrsystemet inom MCS således viktigt för att lyckas uppnå miljömässiga hållbarhetsmål inom organisationen (Ibid.).

2.2.4 Interaktiva styrsystem

Simons, Dávila och Kaplan (2000) framhäver att det interaktiva styrsystemet motiverar till möjlighetsskapande bland anställda inom organisationen. Möjlighetsskapandet inom MCS sker i och med att anställda motiveras till att kreativt söka efter, identifiera och utveckla nya möjligheter (Heinicke, Guenther & Widener 2016). Vidare menar Speklé, Van Elten och Widener (2017) att styrsystemet är värdefullt eftersom anställda uppmuntras till att utmana situationen som organisationen befinner sig i. Det interaktiva styrsystemet har därmed en

20

betydande och väsentlig roll vid framtagandet av nya strategier inom MCS och således ersättande av gamla system och strategier (Granlund & Taipaleenmäki 2005).

Styrsystemet används vid skapandet av nya strategier för att uppnå en bild av den externa miljön, vilket innebär att organisationen således kan skapa en strategisk positionering (Gond, Grybnic, Herzig & Moon 2012). Organisationer bör hela tiden vara uppmärksamma på förändringar i omvärlden så att strategierna kan uppdateras löpande (Sheehan 2006). Därmed gäller det att uppskatta kommande situationer i förväg och reagera utifrån det på bästa sätt (Ibid.). I Arjaliés och Mundys (2013) studie framkommer att strategiska osäkerheter hotar att göra strategin ogiltig och därav är det viktigt att uppmärksamhet riktas mot antaganden som gäller dessa. Att rikta uppmärksamhet mot och fokusera på processer som används vid identifierandet av strategiska osäkerheter innebär att styrsystemet leds till att agera strategiskt på organisationens föränderliga miljö (Arjalies & Mundy 2013; Ferreira & Otley 2009; Gond et al. 2012; Simons 1994). Simons (1995) menar att strategiska osäkerheter är olika för varje organisation och beror på affärsstrategin samt den strategiska visionen som ledningen utvecklat. Därmed möjliggör det interaktiva styrsystemet för organisationen att svara på de möjligheter och hot som uppstår (Gond et al. 2012).

Mundy (2010) visar på att det interaktiva styrsystemet inom MCS är viktigt för att samla anställda som har information inom olika områden av organisationens aktiviteter, för att möjliggöra för ledningen att utforma nya strategier. I likhet med det framkommer i Speklé, Van Elten och Wideners (2017) studie att det inom MCS behövs interaktiv styrning för att skapa tillfällen för delning av information vertikalt. Uppkomsten av nya strategier relateras till det interaktiva styrsystemet i och med att det kan ha en avgörande roll vid framtagandet av frågor som berör organisationens grundprinciper. Grundprinciperna, som avses i detta sammanhang, kan enligt Granlund och Taipaleenmäki (2005) bland annat vara vilka produkter organisationen vill främja, vilken kundmarknad organisationen strävar efter att uppnå och vilken teknologi som förväntas överleva. För att ha en avgörande roll vid framtagandet av frågor som rör organisationens grundprinciper och strategi bör anställda vara engagerade i organisationen för att således ha möjlighet till att söka efter och utveckla nya möjligheter i en kreativ miljö (Speklé, Van Elten & Widener 2017). Vidare främjar den interaktiva styrningen kreativa och innovativa lösningar (Ibid.). Samtidigt uppmuntras anställda till att skapa en inre motivation genom en positiv omgivning och en öppen organisatorisk dialog, som bidrar och uppmuntrar till informationsdelning och lärande (Simons, Dávila & Kaplan 2000). Hantering av styrsystemet

21

sker därmed i anslutning till att chefer vill stimulera organisatoriskt lärande och uppkomsten av nya strategier (Simons 1995).

Enligt Simons (1994) beskrivs det interaktiva styrsystemet som riktande av uppmärksamhet och framtvingande av dialog. Det sker genom en tvåvägskommunikation (Ibid.), där cheferna och de anställda på olika nivåer i organisationen interagerar med varandra genom regelbundna personliga möten (Gond et al. 2012; Mundy 2010; Sheehan 2006). Syftet med tvåvägskommunikation är enligt Mundy (2010) att öppna möjligheter för interaktion, diskussion och utmanande av de underliggande antaganden som driver organisatoriska aktiviteter. Det kan ses som en del i att stimulera organisatoriskt lärande och utveckla nya strategiska initiativ (Ibid.). I likhet med det tillför även tvåvägskommunikation information angående vad anställda

inom organisationen tror är anledningar till förändring (Sheehan 2006).

Tvåvägskommunikationen leder till att data samlas in, diskuteras och tolkas av både ledning och anställda under personliga möten (Simons 1995). Insamlad data bör i enlighet med Simons (1995) tolkas jämlikt för att styrsystemet ska fungera interaktivt.

Ett av de grundläggande karaktärsdragen inom interaktiva styrsystem är att det kräver uppmärksamhet av chefer inom alla organisationens nivåer (Simons 1995). Det eftersom information som samlas genom styrsystemet är viktig, återkommande och ska adresseras av högsta cheferna inom organisationen (Ibid.). Bristen på förtroende och en stark rädsla för risker kan enligt Simons, Dávila och Kaplan (2000) leda till organisatoriska blockeringar. Organisatoriska blockeringar kan ses som ett resultat av att kreativitet och möjlighetsskapande då inte uppmuntras (Ibid.). Mundy (2010) tar däremot upp att det interaktiva styrsystemet kan betraktas som kostsamt och tidskrävande eftersom det kräver mer uppmärksamhet från chefer för att de ska förbli medvetna om strategiska osäkerheter som kan påverka arbetet mot de uppsatta målen.

22

2.2.5 Sammanfattning av LoC-ramverket

Figur 2. Egenkonstruerad modell utifrån Simons (1995) LoC-ramverk.

De grundläggande egenskaperna inom LoC-ramverket framkommer i figur 2. Hållbarhetsstrategin tar olika uttryck beroende på organisation, i SAS framkommer den huvudsakliga hållbarhetsstrategin inom miljöaspekten vara att minska koldioxidutsläppen (SAS 2020), medan SSAB fokuserar på en fossilfri ståltillverkningsprocess (SSAB 2020). MCS är en central del i att uppnå arbetet med hållbarhetsstrategin och kan studeras utifrån de grundläggande egenskaperna som nämns i LoC-ramverket.

Utifrån figur 2 kan sammanfattas att det värdebaserade styrsystemet inom MCS handlar om organisationens grundläggande värden, värderingar, vision och uppdrag. Inom dessa anses det värdebaserade styrsystemet främja sökandet efter möjligheter. Därmed ses att styrsystemet samverkar och påverkar de tre andra styrsystemen i LoC-ramverket (Gond et al. 2012). En dubbelriktad relation kan ses mellan det värdebaserade och det interaktiva styrsystemen (Ibid.), eftersom båda styrsystemen är positivt värdeladdade och vägledande. Det kan sammanfattas att det interaktiva styrsystemet utifrån MCS handlar om möjlighetsskapande, engagemang, diskussion, informationsdelning och utveckling. Både det värdebaserade styrsystemet och det interaktiva styrsystemet anses utifrån MCS gynna anställdas kreativitet. Den dubbelriktade relationen innebär att dessa styrsystem har en påverkan på varandras samverkan inom LoC-ramverket. I likhet med det påverkar de gränssättande och diagnostiska styrsystemen varandras samverkan inom LoC-ramverket. De grundläggande egenskaperna inom det gränssättande

23

styrsystemet utifrån MCS sammanfattas som styrdokument, uppförandekod, riktlinjer, regler, riskhantering och indirekt målstyrning. Det diagnostiska styrsystemets interna kontroller skiljer sig från det gränssättande i och med att det inte specificerar risker som bör undvikas (Simons 1995). Inom det diagnostiska styrsystemet kan, utifrån MCS, framkomma bl.a. interna kontroller, mätningar, processer, uppföljning och budget.

I Gond et al.s (2012) studie framkommer att det är centralt för LoC-ramverket hur det skiljs på interaktiva och diagnostiska styrsystem vid skapandet av strategi. Det interaktiva styrsystemet skiljs från det diagnostiska i och med att det motiverar till möjlighetsskapande som kan resultera i en framväxande strategi (Simons, Dávila & Kaplan 2000). Således menar även Mundy (2010) att det interaktiva styrsystemet används aktivt vid förändring. Skillnaden mellan det interaktiva och diagnostiska styrsystemet är tydlig, eftersom det interaktiva utvidgar och förstärker ledningens uppmärksamhet och därmed bidrar till utvecklandet av en strategi (Gond et al. 2012). I motsats till det strävar det diagnostiska styrsystemet efter att uppnå organisationens uppsatta strategi och bevarar ledningens uppmärksamhet (Ibid.). Därmed menar Gond et al. (2012) att det diagnostiska styrsystemet kan göras interaktivt ifall chefernas uppmärksamhet förändras till upprepad och fortlöpande. De värdebaserade och gränssättande styrsystemen är omgivande till användningen av det interaktiva och diagnostiska styrsystemen och därav kan dessa inte ses separat från varandra (Ibid.).

För en framgångsrik implementering av strategi och styrning krävs att en balans mellan de olika styrsystemen uppnås. Mundy (2010) beskriver att MCS används för att kontrollera uppfyllelse av organisationens mål och möjliggörande för anställda att söka efter nya möjligheter och lösa problem. Därmed behöver det undersökas ifall ledningen implementerar alla fyra system i styrningen för att främja självständighet och struktur samt för att uppnå en balans mellan skapandet av kreativitet och kontroll (Speklé, Van Elten & Widener 2017). Den rätta dynamiska spänningen tillför en blandning mellan ett beteende av att följa regler och riktlinjer samt ansträngningar för kreativ utforskning som behövs för organisatorisk framgång (Kruis, Speklé & Widener 2015). Självständigheten som ramverket strävar efter möjliggör för anställda att låta kreativiteten flöda, söka efter möjligheter och utforma arbetet enligt önskemål (Ibid.). Speklé, Van Elten och Widener (2017) beskriver att strukturen som motvikt till det främjar förväntningar, målsättningar, begränsningar och feedback för vad som är accepterat beteende inom organisationen.

24

Både externa och interna händelser påverkar MCS och som en del i det kan styrsystemen inom LoC-ramverken användas som en dynamisk process. I studien används LoC-ramverket samt modellen i figur 2 som ett verktyg för att analysera hur SAS AB och SSAB AB implementerar de olika styrsystemen inom MCS för att uppnå miljömässig hållbarhet. Modellen i figur 2 används även som grund till datainsamling. En förståelse uppnås genom att studera interna och externa fenomen som påverkar styrningen på SAS och SSAB. I och med att de fyra olika styrsystemen inom LoC-ramverket samverkar och kompletterar varandra utgår analysen från en genomgång av helheten, dvs. hur de olika styrsystemen framkommer inom organisationerna och var likheterna och skillnaderna består mellan insamlad teoretisk data och empirisk data.