Interna kontroller

I enlighet med Simons (1995) studie framkommer det i denna studie att interna kontroller som används på båda organisationerna är viktigt för att säkerställa det diagnostiska styrsystemets integritet. På SSAB görs de interna kontrollerna genom ett system som avkräver chefer en rapport om hur arbetet knutet till policydokumentet flutit på. Den interna kontrollen på SAS görs inom miljöledningssystemet, där det kontrolleras att alla gör det som ska göras i relation till styrdokumenten. SAS har kontrollmekanismer med tillhörande uppföljningssystem för att säkerställa efterlevnad med tillämplig internationell och nationell lagstiftning. Interna kontroller och uppföljning av styrdokument finns på SAS eftersom anställda kan vara duktiga på att följa styrdokumenten, men det behöver inte alltid betyda att målen uppnås. Enligt det som framkommer i Simons (1995) studie har SAS därmed möjlighet till att skydda systemen men även personalen.

6.3.3 Mått

SSABs och SAS strävan efter att arbeta med hållbarhet uttrycks i det som enligt MCS kan ses som diagnostisk styrning i och med mätbara målsättningar. Dessa gör det möjligt att jämföra målsättningar med faktiska utfall (Mundy 2010). De mätbara målen är bland annat att minska koldioxidutsläppen med en bestämd procentuell förändring under ett visst antal år. Mätningar av koldioxidutsläpp på SAS bygger på IATA:s koldioxidkalkylator medan SSAB mäter utsläppsnivåer månadsvis och rapporterar kvartalsvis. På SAS är exempel på en mätbar målsättning att minska de totala koldioxidutsläppen med 25% jämfört med 2005 fram till år 2030 och att använda biobränsle i en omfattning som motsvarar bränsleförbrukningen för SAS inrikesflyg. I likhet med det vill SSAB minska koldioxidutsläppen i Sverige med 25% fram till

år 2025. Dessa målsättningar mäts genom totala koldioxidutsläpp.Organisationerna har därmed

egna ambitionsnivåer och konkreta planer för målsättningarna som ska uppfyllas.

SAS och SSAB har ett flertal olika mått för klimatpåverkan och främst koldioxidutsläpp, vilket kan ses i enlighet med Arjaliés och Mundys (2013) studie där det framkommer att målsättningar kan förbises ifall de inte följs upp med mätbara resultat. För att de interna strategiska miljömässiga målen ska vara genomförbara och i linje med strategin är hållbarhetsmålen på SAS ambitiösa och uppsatta på både kort- och lång sikt, vilket är i likhet med Sheehans (2006) studie. Vidare delas hållbarhetsstrategin på SSAB in i konkreta och mätbara delmål, som i sin tur medför att resultaten kan mätas och en konkurrensfördel upprätthålls. Därmed överensstämmer insamlad data från SAS och SSAB med det som framkommer vara en del av

72

det diagnostiska styrsystemet inom MCS enligt Arjaliés och Mundy (2013) samt Sheehan (2006).

På SSAB ställs individuella prestationsmål för anställda och inom dessa ramar uppmuntras, samt i vissa fall premieras, kreativt tänkande som framförs till ledningen. Anställda tar alltså ansvar för resultaten de producerar medans de har möjlighet till kreativ utformning av det egna arbetet (Simons 1995). Det mäts regelbundet ifall anställda möter olika målsättningar på SSAB, vilket överensstämmer med det som framkommer i Tuomelas (2005) studie, att chefer behöver styrsystemet för att avgöra, ifall de förbestämda strategierna uppnås eller inte. Även SAS beskriver att relevanta nyckeltal för hållbarhet löpande mäts och följs upp. SSAB följer hur väl målen uppnås genom att sprida kunskap till sina medarbetare på alla organisatoriska nivåer. Detta genom att mäta antalet medarbetare som bland annat genomfört utbildningen i uppförandekoden, som görs på SSABs intranät, e-Learning. De olika måtten i organisationerna är en viktig faktor för att upprätthålla en viktig konkurrensfördel (Arjalies & Mundy 2013). Detta överensstämmer med det SAS beskriver att organisationens värde och konkurrenskraft ökar genom hållbarhetsarbete såsom exempelvis att använda resurser mer effektivt och minimera risker.

6.3.4 Uppföljning

I tidigare studier av bl.a. Simons (1995) och Tuomela (2005) framkommer att det diagnostiska styrsystemet som en del av MCS kan leda till att organisationen uppnår mål utan att chefer konstant behöver övervaka anställda. Däremot beskriver Tuomela (2005) att det är viktigt att kritiska framgångsfaktorer kommuniceras och övervakas. Det kan ske genom uppföljning som är en central del av arbetet på SAS och SSAB, eftersom båda organisationerna beskriver att det är viktigt att bidra till målen. Miljöarbetet på SSAB övervakas av en miljögrupp eller chef på varje produktionsanläggning medan arbetet på SAS följs upp på olika sätt beroende på verksamhetsområde. Övervakningen av SSABs hållbarhetsarbete görs av organisationens styrelse. SSAB har väldigt tydliga uppföljningsmekanismer för att övervaka kritiska framgångsfaktorer som bland annat inkluderar bevakning av att produkter uppfyller nya lagar och krav. Likaså görs en kontinuerlig uppföljning och utvärdering av lagar, riktlinjer och regler som påverkar verksamheten på SAS. Uppföljning av nyckeltal görs på SAS inom ledningssystemet och redovisas varje vecka, månad, kvartal eller år beroende på vilket nyckeltal som berörs. På SSAB följer samtliga ledare och chefer upp att uppförandekoden och styrdokument avseende miljö och säkerhet regelbundet övervakas, efterföljs och uppdateras.

73

Åtgärder som skyddar personal och system kan inom MCS ses som en del av den diagnostiska styrningen (Simons 1995), som bland annat framkommer genom uppföljning. De problem som uppstår åtgärdas i SAS genom uppföljning, för att sedan arbeta vidare med hjälp av olika analyser. Uppföljningen på SAS görs av specifika medarbetare som arbetar med att hitta utmaningar och för att kontinuerligt förbättra verksamheten. Ett liknande arbetssätt genomförs på SSAB där uppföljningen av det miljömässiga ansvarstagandet främst tas inom den löpande verksamheten. De övergripande målsättningarna inom SAS följs upp i och med att de går hela vägen upp till styrelsen en gång i månaden och en gång i veckan till koncernledningen. SAS använder därmed styrsystemet för att övervaka organisatoriska utfall och korrigera avvikelser från bestämda förväntningar på prestation (Simons 1995). Det framkommer även likheter med Simons (1995) studie på SSAB i och med att organisationen har en aktivitetsplan för att hantera avvikelser och korrigera problem som uppstår. Inom SAS korrigeras de problem som uppstår genom att gå tillbaka till grundförutsättningarna och sedan arbeta vidare därifrån med hjälp av olika analyser.

Det diagnostiska styrsystemet framkommer både i termer av att det är bromsande samtidigt som det motiverar och belönar utförandet av specifika mål (Simons 1995). I SSAB kan belöning av specifika mål ses i och med att hållbarhetsfrågor knyts till ersättning. Ersättningen baseras på arbetets krav och anställdas prestationer.