2 TEORETISK REFERENSRAM
2.2 Inklusion på arbetsplatsen
2.2.4 Inkluderande ledarskapsstil
Med globalisering ökar mångfald i organisationer då mobilitet över gränser ökar
(Nor och Wahap 2014)
. Ökad mångfald i organisationer hämtar med sig flera fördelar som att nivån av kreativitet och innovation ökar (Groysberg och Connolly 2013 citerad i Randel, Galvin, Shore, Ehrhart, Chung, Dean och Kedharnath 2018). För att kunna uppnå mer involvering av mångfaldiga anställda inom organisationen och att ge en möjlighet till att alla anställda kan nå deras fulla potential brukar inklusion fungera som en vägledare för att nå detta (Shore et al. 2011). Även om känslan av inklusion ofta beror mer på arbetsgruppen inverkar även effektiv ledarskapsstil till en stor del på hur anställda känner sig inkluderade (Cottrill, Lopez och Hoffman 2014).Chefer inverkar på anställdas kreativitet på många sätt. Anställda kan se dem som rollmodeller för kreativt beteende och innovation (Jaussi och Dionne 2003), chefer kan förse anställda med resurser som tid, information och finansiering som är nödvändigt för att kunna vara kreativ (Reiter-Palmon och Illies 2004). Chefer kan även uppmuntra anställda till att vara mer involverade i kreativt arbete (Atwater och Carmeli 2009).
Nembhard och Edmondson (2006 citerad i Randel, Galvin, Shore, Ehrhart, Chung, Dean och Kedharnath 2018) beskriver en inkluderande ledarskapsstil som där ord och gärningar som ledaren uppvisar är uppskattning för andras insatser. En inkluderande ledare inkluderar andra i konversationer, beslutsfattning och lyssnar på andra för att få deras röster och perspektiv hörda. Då ledare visar deras godkännande av anställda med olika etniska bakgrunder genom bra relationer med dem kan de verka för jämställdhet och inklusion som förbättrar uppdelande av makt och ömsesidig utbyten mellan gruppmedlemmar. (Nishii och Mayer 2009)
Figur 2 Teoretisk modell av inkluderande ledarskap (Randel et al. 2018)
Randel et al. (2018) argumenterar att det finns skillnad mellan individuella faktorer som inverkar på om en ledare är mer benägen för ett inkluderande ledarskapsbeteende eller inte. Den första faktorn är tron om pro-mångfald som tyder på att en individ som anser att mångfald är positivt för en fungerande grupp och ser att mångfald hämtar med sig värde är en ledare som är mer benägen till inkluderande ledarskap. Medan en ledare som ser diversitet i ett mer negativt ljus och att det kan orsaka konflikter eller hota den delade grupp identiteten är en ledaren som är mindre benägna till inkluderande ledarskap. (van Knippenberg, Haslam och Platow 2007) Den andra faktorn är ödmjukhet där ödmjukhet ökar på sannolikheten för inkluderande ledarskap. En ödmjuk ledare är benägna till att vara välkomnande och uppskattar unikheten i hens gruppmedlemmar. Den tredje faktorn är kognitiv komplexitet som ökar benägenheten till inkluderande ledarskap. En individ med hög nivå av kognitiv komplexitet ser andra i gruppen som skilda individer med deras egna positiva och negativa egenskaper som gör dem annorlunda (Bieri 1955).
En ledare med hög kognitiv komplexitet kan känna igen gruppmedlemmars styrkor även när hen uppfattar deras begräsningar snarare än att tillämpa en endimensionell syn där begränsningar kan minimera medlemmars egenskaper för att bidra (Randel et al. 2018).
Randel et al. (2018) identifierade fem olika inkluderande ledarskapsbeteende från tidigare forskning, dessa beteenden visas i andra rutan för inkluderande ledarskap i figur 2. Tre av dessa beteenden är kopplade till känslan av tillhörighet och de två resterande är kopplade till unikhet. Ledaren kan genom att stödja gruppmedlemmar, genom att
säkerställa att rättvisa är en del av varje gruppmedlems erfarenhet och genom att förse möjligheter för delat beslutsfattande i relevanta frågor förbättra känslan av tillhörighet för gruppmedlemmarna. Med att stödja gruppmedlemmar menas det ledarenbeteende där ledaren försöker få medlemmarna i gruppen att känna sig mer bekväma (Mor Barak och Cherin 1998 citerad i Nembhard och Edmondson 2006 citerad i Randel et al. 2018) och hjälper medlemmarna med deras behov och att uttrycker sitt stöd för gruppmedlemmarna (Nishii 2013). Med att säkerställa att rättvisa är en del av varje gruppmedlems erfarenhet menas det beteende där ledaren är rättvis mot alla gruppmedlemmar och således visar till medlemmarna att de är en respekterad del av gruppen (Lind och Tyler 1988 citerad i Sabharwal 2014). Delat beslutsfattande är då en ledare be alla gruppmedlemmar vara delaktiga i beslutsfattande och ge medlemmarna möjligheter att påverka. Att gruppmedlemmarna också får sina röster hörde ökar på känslan av inklusion. (Randel et al. 2018) De två ledarskapsbeteenden som ökar på känslan av att unikhet uppskattas är att uppmuntra olika medverkan och att hjälpa gruppmedlemmar medverka till fullt. Med att uppmuntra olika medverkan tyder på att genom att egna uppmärksamhet åt att ombe olika synpunkter och tillvägagångssätt kan en inkluderande ledare stödja perspektiv som inte är normen men som bidrar till grupprestationen. (Randel et al. 2018) Genom att hjälpa gruppmedlemmar medverka till fullt tyder på då en ledare värderar unikhet genom att uppmuntra alla gruppmedlemmar att säga sin åsikt och verkligen se till att allas idéer blir hörda. Det kan handla om att en ledare hjälper en gruppmedlem som kan ha svårigheter med att genomföra en arbetsuppgift på ett traditionellt sätt och istället tillsammans komma på ett alternativt sätt att genomföra uppgiften (Randel et al. 2018).
Då det kommer till följarens eller gruppmedlemmens uppfattning om inklusion så förklarar Randel et al. (2018) att då en ledare använder sig av beteenden som underlättar känslan av tillhörighet och eller visar värdering för unikhet leder det till att gruppmedlemmar borde känna sig inkluderade i gruppen. De tre beteenden, som beskrevs i förra stycket, som underlättar känslan av tillhörighet borde fungera som att tillfredsställa gruppmedlemmarnas känsla av inklusion ifall deras ledare använder sig av dessa beteenden (Baumeister och Leary 1995) . Medan då en ledare använder sig av de beteenden som är kopplade till att visa värdering för unikhet bidrar detta beteende till att gruppmedlemmarna uppfattning om att de är uppskattade för deras unika egenskaper vilket borde leda till en känsla av inklusion (Randel et al. 2018).
Då individerna i gruppen uppfattar att de tillhör gruppen och att deras unika medverkan uppskattas leder detta till att de sannolikt har starka relationer med de andra gruppmedlemmarna och dessa positiva relationer inverkar på hur individen ser sig själv i samband med gruppen. Dessa känslor och associationer leder mest sannolikt till att individen inlemmar arbetsgrupps identitet med hens egen identitet, vilket kan nämnas som arbetsgrupps identifiering. (Randel et al. 2018) En individ med stark arbetsgrupp identifikation har en uppfattning av enhet med hens grupp (Tajfel och Turner 1986 citerad i Ashforth och Mael 1989) och detta kan leda till att intergrupp jämförelse där individen ser mer positivt hens egen grupp i jämförelse till andra grupper och detta lyfter individens självförtroende (Tajfel och Turner 1986 citerad i Randel et al. 2018). Enligt Randel et al. (2018) vill individer som känner stark arbetsgrupp identifikation kontribuerar till gruppen som de identifierar sig själva med vilket leder till att arbetsgrupp identifikation positivt inverkar på kreativitet och arbetsprestation medan det negativt inverka på frivillig uppsägning. Gruppmedlemmar som är psykologiskt bemyndigad känner att de gör en skillnad och att de har kontroll över deras aktiviteter (Spreitzer 1995). Då gruppmedlemmar känner sig inkluderade är det möjligheterna de har för att uttrycka sina åsikter och deras åsikter om arbetsrelaterad sammanhang som leder till psykologiskt bemyndigande (Randel et al 2018). Tidigare forskning visar att psykologisk bemyndigande positivt inverkar på kreativ process engagemang vilket i sin tur ökar på individens kreativiteten (Zhang och Bartol 2010). Gruppmedlemmar som känner sig bemyndigade som ett resultat av inklusion är mer sannolika att bete sig på ett sätt som reflekterar engagemang och initiativ tagande vilket i sig förbättrar arbetsprestationen (Randel et al. 2018). Psykologisk bemyndigande inverkar även negativt på personalomsättning eftersom att individer som känner sig bemyndigade mer troligen stannar i sin grupp eller i den organisation de arbetar i än individer som inte känner sig bemyndigade (Harris, Wheeler och Kacmar 2009).
I detta stycke behandlades inkluderande ledarskapsstil och vilka faktorer som gör en ledarskapsstil inkluderande. I organisationer där det finns kulturell mångfald är det viktigt att ledningen och chefer använder sig av en inkluderande ledarskapsstil för att alla anställda ska kunna känna sig inkluderade. Som det nämndes i föregående stycke så spelar ledarskapsstilen en viktig roll då det kommer till att förbättra känslan av inklusion hos anställda där ledarskapsstilen antingen kan främja eller hindra inklusion på arbetsplatsen. (Gotsis och Grimani 2016) Till näst kommer det att behandlas hur grupper uppstår i organisationer och varför.