Hur organisationen kan förbättra känslan av inklusion hos anställda

språket som används i organisationen. Hen argumenterade detta beslut med att alla anställda kan engelska och klarar sig med att tala engelska men alla anställda inte kan finska som nu för tillfället ansågs vara det primära språket enligt flera respondenter. En annan finskspråkig chef höll med och var av den åsikten att det vore ytterst viktigt att användning av engelska genomsyrar hela organisationen och inte endast de grupper där det finns en medlem som är internationell. I analys skedet av resultatet kom det fram att genom ordentliga policyer för språk, inkluderande organisatoriskt beteende och inkluderande ledarskap kan organisationen positivt inverka på anställdas känsla av inklusion.

5.2.1 Språkpolicyer och implementering engelska i organisationen

Orsaken till att engelska oftast väljs som det gemensamma organisationsspråket är enligt Steyaert och Janssens (1997) på grund av att kommunikation på engelska uppfattas neutralt vilket gör internationell kommunikation lättare och smidigare. Även i denna forskningen kom det fram att användningen av engelska organiskt har ökat i organisationen genom internationalisering. Intresse för att organisationen skulle välja engelska som det enda gemensamma organisationsspråket lyftes fram för att det skulle ta mindre tid att inte behöva översätta allting. Detta stämmer överens med Swift och Wallace (2011) forskning där de lyfts fram att det är dyrare och kräver mer tid att ha flera gemensamma organisationsspråk eftersom att de måste satsa mera tid och resurser på översättning. Detta stämmer överens med vad en del av respondenterna nämnde att det är dyrare och mer tidskrävande att ha både engelska och finska som de gemensamma organisationsspråken. Men fast de vore lättare att introducera ett gemensamt organisationsspråk så tyckte flera respondenter inte att det borde göras. Flera av respondenterna var av den åsikten att för att känslan av inklusion och samhörighet ska bevaras måste anställda och organisationen vara färdiga att satsa tid och arbete på att det lyckas.

Enligt Linn, Sanden och Piekkari (2018) ska en organisation bygga upp ett ramverk för hur språk ska användas då de inför ett gemensamt organisationsspråk. Enligt Fredriksson, Barner-Rasmussen och Piekkari (2006) ska bildningen av språkpolicyer inte ses som en slutpunkt utan istället ses som en ankare för att underlätta de svårigheter som kan uppstå av flerspråkighet. I intervjuerna kom det fram att det finns policyer för hur språken ska användas i organisationen men att det för största delen av respondenterna var oklart vad dessa policyer egentligen säger. Orsaken till detta ansågs vara att alla respondenter ansåg att det är tydligt när respektive språk ska användas. Men i intervjuerna kom det fram att infotillfällen som är menade för hela personalen kan vara på finska även om en del anställda inte förstår finska. Alla internationella respondenter kommenterade på detta och ansåg att det kan kännas lite jobbigt att inte förstå och hamna få informationen sedan senare från deras chef eller en annan anställd som kan både engelska och finska. Enligt Marschan-Piekkari, Welch och Welch (1999) är det viktigt att alla information som organisationen skickar eller berättar för deras anställda kommer på det språket som alla anställda förstår vilket är motsatsen till vad som kom fram i forskningen där informationen kan komma på finska vilket exkluderar de internationella anställda. Då alla anställda får samma information känner de även sig mer inkluderade i organisationen och gemenskap med de andra anställda (Marschan-Piekkari, Welch och Welch 1999) vilket inte var fallet för de internationella respondenterna i de situationer där finska användes. I intervjuerna kommenterade en finskspråkig chef att hen måste se till att alla hens gruppmedlemmar, internationella eller finsktalande, måste få samma information och det är hens uppgift att se till att detta sker. I motsats till Fredriksson, Barner-Rasmussen och Piekkari (2006) forskning som förklarar att språkpolicyer ska fungera som ankare för att hantera den komplexitet som uppstår av flerspråkighet använder anställda inte språkpolicyerna i fallstudieorganisationen eftersom att de anser att det är tydligt när respektive språk ska användas. I en forskning gjord av Louhiala-Salminen, Charles och Kankaanranta (2005) förklarar de att ett gemensamt organisationsspråk kan ses både som policyer för att kontrollera vilket språk som kan användas eller så kan det fungera som ett ramverk att underlätta för anställda att veta vilket språk som ska användas. Som Louhiala-Salminen, Charles och Kankaanranta (2005) förklarar i sin forskning borde fallstudieorganisationen ha mer tydliga riktlinjer för när de respektive språken ska användas för att det inte ska uppstå situationer där alla anställda inte förstår den information som kommuniceras till dem.

5.2.2 Inkluderande organisatoriskt beteende och inkluderande ledarskapsstil

Eftersom att dagens samhälle är mer mångfaldigt än förr och det med tiden kommer att bli ännu mer mångfaldigt är det viktigt att individer kan komma överens med andra individer som har en annan etniskbakgrund eller är från en annan generation än dem.

Genom globalisering har världen blivit så pass sammankopplad att individer måste kunna agera inkluderande. (Rajesh 2018) Majoriteten av respondenterna reflekterade över att antalet internationella anställda i organisationen kommer att öka med åren vilket leder till att organisationen måste kunna fungera inkluderande. För att bygga inklusion i en organisation krävs det en kombination av engagemang från ledningen, respekt för olika åsikter och perspektiv och en institution som främjar rättvishet inom organisationen (Bendick et al. 2010). Liknande som vad forskningen gjord av Bendick et al. (2010) anser att krävs för att bygga inklusion i en organisation ansåg alla respondenter att organisationen bra tar i beaktande alla anställda och engelska används mycket i organisationen för att det ska vara rättvist för internationella anställda.

En av respondenterna lyfte fram hur viktig det är att en ny anställd socialiseras till organisationen ordentligt. Hen förklarade att det inom organisationen eller gruppen som den nya anställda kommer in till måste ses till att den nya anställda inte blir ensam utan att hen faktiskt integreras väl in till organisationen. Även tidigare forskning understöder detta argument att det är viktigt att en ny anställd integreras till organisationen men även integreras till det språk som används på arbetsplatsen (Chao et al. 1994). I intervjuerna kom det fram att det läggs mycket vikt på att ordentligt socialisera en ny anställd till organisationen. En av respondenterna kommenterade hur viktigt det är att satsa tillräckligt med tid på att en ny anställd ska känna sig som en del av organisationen.

Även hur kritiska de första månaderna är för att en anställd ska känna sig en del av gemenskapen och inkluderad i organisationen. Eftersom att anställda även ska integrera sig med det språk som används i organisationen kan det leda till en dubbel socialisering för internationella anställda eftersom att de först ska socialiseras till den nya organisationen men även integreras till det nya språket och förväntas lära sig att delta i de språkliga och kulturella praktiserna (Leiwo 2017). Liknande som kom fram i forskningen gjord av Leiwo (2017) så går internationella anställda i fallstudieorganisationen igenom en så kallad dubbel socialisering eftersom att de måste bli vana vid att även finska används på arbetsplatsen och inte endast engelska.

Nästan alla respondenter berättade att de spenderade mest tid med medlemmar från deras arbetsgrupp och alla var överens om att de känner sig inkluderade i sina arbetsgrupper. Enligt forskningen gjord av Feely och Harzing (2003) känner anställda sig mer inkluderade då kommunikation sköts på ett språk som alla förstår. Då alla anställda kan vara delaktiga i kommunikationen leder det till att ingen känner sig utfryst (Feely och Harzing 2003). Alla respondenter var överens om att språket alltid byts till engelska då en internationell anställda är närvarande. Men några av de internationella respondenterna förklarade att språket inte alltid byter genast och det kan ta en stund innan diskussionen byter till engelska. Även några av de finsktalande respondenterna tillade att de ibland på möten säger något på finska, då en internationell anställd är närvarande, om det inte angår den internationella anställda. Även om detta görs för att mer effektivt och snabbt få något gjort och det inte angår den internationella anställda så kan det få den internationella anställda att känna sig utanför. Att den internationella anställda känner sig utanför för att konversationen hålls på ett språk som hen inte förstår stämmer överens med vad Feely och Harzing (2003) kom fram med i deras forskning där kommunikation på ett språk som alla förstår ökar känslan av inklusion.

Alla respondenter höll med om att de känner sig uppskattade av sin grupp och att de

känner tillhörighet med gruppen. Liknande kom Ferman et al. (2010) fram med i sin

forskning att

en anställd känner sig inkluderad då hen känner tillhörighet med arbetsgruppen och hens arbetsgrupp uppskattar hens unikhet.

Men de internationella

respondenterna ansåg att då det var frågan om en annan grupp än arbetsgruppen eller en

större grupp med hela personalen kunde internationella anställda känna sig exkluderade

då språket var finska. Detta tyder på att i själva arbetsgruppen där anställda jobbar i

känner de sig inkluderade men när det handlar om hela organisationen eller att arbeta med

andra grupper kan det vara att språket inte tas i beaktande vilket gör att internationella

anställda inte känner sig lika inkluderade. Då det gäller hela organisationen så är ansvaret

på ledarskapet. Även om känslan av inklusion ofta beror på arbetsgruppen inverkar även

ledarskapsstilen till en stor del på hur anställda känner sig inkluderade i organisationen

(Cottrill, Lopez och Hoffman 2014). Enligt

Shore et al. (2011)

är engagerad ledarskap

som stöder individuella och kulturella olikheter bland a

nställda en av de grundläggande faktorerna som bidar till att skapa en inkluderande miljö på arbetsplatsen. Ferdman et al. (2010) lyfter fram hur viktig roll högsta ledningen spelar i ifall en arbetsmiljö är inkluderande eller inte. De förklarar att det är väldigt viktigt att högsta ledningen visar vägen och främjar inklusion och att ledningen även behandlar alla anställda rättvist. I

intervjuerna kom det fram att respondenterna ansåg att organisationen och ledningen behandlade anställda rättvist genom att språket inte spelade en roll för att rekryteras utan att det var kunnandet som bestämde. Randel et al. (2018) formulerade en teoretisk modell av inkluderande ledarskapsstil där de förklarade hur ledarens syn på mångfald inverkar på ifall hen är en inkluderande ledare eller inte. De ledare som ser mångfald som något positivt och att det hämtar med sig värde är en ledare som är mer benägen till inkluderande ledarskap. På basen av resultatet i avhandlingen kommer det fram att alla respondenterna ansåg att deras förman uppskattade kulturell mångfald eller ifall de själva var en förman såg de positivt på kulturell mångfald. Alla internationella respondenter ansåg att de väl uppskattades i den arbetsgrupp hen tillhörde. Med undantag kommenterade en av de finskspråkiga cheferna om att hen har varit tvungen att ha samtal med vissa gruppledare eftersom att de har baserat valet av nya gruppmedlemmar på språket vilket inte främjar en inkluderande arbetsmiljö i organisationen. Enligt Randel et al. (2018) teoretiska modell är denna typs av uppförande av en ledare inte en inkluderande ledare eftersom att ledaren inte värdesatte kulturell mångfald. Förutom detta undantag visar respondenternas svar att cheferna i organisationen uppskattar mångfald och att alla anställda, oberoende om de är finskspråkiga eller internationella, blir rättvist behandlade vilket enligt Randel et al.

(2018) är ett beteende som kännetecknar en inkluderande ledarskapsstil.

I intervjuerna kom det fram hur en anställd känner sig mer inkluderad då hens kunnande uppskattas i organisationen och hur viktigt det är att anställda får denna känsla av relevans under hela deras tid som anställd. Alla respondenter höll med om att de känner sig uppskattade av sin grupp och att de känner tillhörighet med gruppen. Även samspel mellan anställda och organisationen och att anställda känner att de har en möjlighet att kunna inverka på beslutfattande inverkar positivt på känslan av inklusion. Detta stämmer överens med tidigare forskning som visar att en anställds känsla av exklusion är kopplat med brist på möjligheter och brist av tillfredställelse i organisationen (Greenhaus, Parasuraman och Wormley 1990 citerad i Barak och Levin 2002). Även hur anställda får stöd av sin förman och sina kollegor inverkar på känslan av arbetstillfredsställelse (Bettencourt och Brown 1997 citerad i Barak och Levin 2002) vilket även togs upp av respondenter i intervjun. Enligt respondenterna är det viktigt att alla anställda är en del av en fungerande helhet där hen kan få den stöd och ledning av hens förman som behövs men även kan uttrycka hens åsikter för att kunna påverka beslut. I intervjuerna lyftes det fram hur viktigt det är att alla anställda uppskattas och att de är nöjda med sitt arbete. Detta understöds även av tidigare forskning gjord av

Greenhaus, Parasuraman och Wormley (1990 citerad i Barak och Levin 2002) där tillfredställelse och tillgång till möjligheter i organisationen ökar anställdas känsla av inklusion.

5.3 Engelskans roll i att bemöta kulturell mångfald på arbetsplatsen

In document Hur två gemensamma organisationsspråk inverkar på känslan av inklusion hos anställda (Page 70-75)