Inomfallsanalys på klädkoncernen

6.1.1 Kommunikationsmodeller på klädkoncernen

Genom den teoretiska referensramen, har ett antal teorier presenterats på ämnet

kommunikation. Dessa går alla tre ihop med varandra, då de belyser och behandlar ämnet på snarlika sätt. Exempelvis är kriterierna för den deltagande strategin lika i både

programmatisk och deltagande strategi (Myers et.al, 2012, s. 269; Helpap, 2016, s. 6-25) samt strategier i förändringskommunikation (Cornelissen, 2008, s. 202-207; Conrad & Poole, 2012, s. 371). Således har vi valt att sammanställa analysen av dessa tre teorier i kommande avsnitt, för att undvika återupprepning av information.

På klädkoncernen reglerades förändringen av externa faktorer som verksamheten inte kunde styra över. Istället var förändringen ett resultat av restriktioner från myndigheter och stat.

Omständigheterna kring förändringen har vidare lett till att företaget inte samlat in anställdas synpunkter med avsikt att förändra den pågående situationen. Detta trots att de anställda fått möjlighet att interagera och delta i dialoger. Detta kan vidare härledas till att företaget inte haft en position där det varit möjligt att basera bestämmelser kring förändringen på de anställdas synpunkter. Vår uppfattning är därför att fallföretaget befinner sig mellan de två sista modellerna i Cornelissens (2008, s. 55-57) kommunikationsmodell för organisationer och intressenter. Feedbacken från de anställda har samlats in, men inte tagits i beaktning i någon form av beslutsfattande, något som den hade gjort i den sistnämnda modellen, dialog strategi (Laskin, 2009, s. 40). I den tvåvägs-asymmetriska strategin används feedbacken från de anställda istället för att ändra medarbetares attityder och beteenden (Cornelissen, 2008, s.

55). Detta är dock inte något som vi, utifrån varken medarbetare eller ansvariges intervjusvar, anser att företaget gjort. Kommunikationen har istället fokuserat på tydlighet, och att konstant informera berörda i förändringen. Klädkoncernens kommunikationsstrategi blir därför

komplex att kategorisera endast i en av Cornelissens modeller. Vi anser därav att den

kommunikationsstrategi som florerat på företaget kan återfinnas i både den dialoga, och den tvåvägs-asymmetriska strategin.

I förändringen har både den ansvarige och de anställda vidare aktivt interagerat och samtalat med varandra. Detta kan kopplas till Myers (2012, s. 269) deltagande

kommunikationsstrategi, som handlar om att att möjliggöra dialog och lyssna på varandra, parter emellan. Som tidigare nämnt, är vår uppfattning att de anställda på företaget fått möjlighet att delta i kommunikationen som skett under förändringen. Således placerar vi fallföretaget i den deltagande strategin, och inte i den programmatiska. Detta till följd av att den programmatiska strategin behandlar en enkelriktad kommunikation, där enbart ledningen sprider budskap och direktiv till de anställda (Myers et.al, 2012, s. 269; Helpap, 2016, s. 8).

Vidare är vår uppfattning att alla tre respondenter förstått innebörden av förändringen på samma sätt. Att informationen vidare har uppdaterats kontinuerligt gällande förändringen, är vår tolkning att det även kan vara en anledning till att informationen inte misstolkats/tolkats på olika sätt av de anställda. Det kan fortsättningsvis kopplas till en av Myers (2012, s. 269)

nämnda fördelar med den deltagande kommunikationsstrategin, som handlar om att information gällande förändringen uppfattas lika av de berörda i organisationen.

Vidare är det mer komplext att placera klädkoncernen i den deltagande strategin utifrån Cornelissens modell för strategier i förändringskommunikation (2008, s. 206-207). Detta till följd av att den deltagande strategin handlar om att involvera alla i förändringen

(Cornelissen, 2008, s. 206-207), vidare att strategin tillåter de deltagande att bidra med råd, idéer och synpunkter kring förändringen (Conrad & Poole, 2012, s. 371). I och med att de anställdas åsikter och synpunkter inte legat till grund för några beslut, ser vi inte heller att de helt är placerade i den deltagande strategin. I den spridande strategin däremot, är syftet att hålla de anställda informerade om vad som sker i förändringen (Cornelissen, 2008, s. 206-207), något som vi anser att verksamheten har gjort. Sammanfattningsvis placerar vi klädkoncernen i både den deltagande och den spridande strategin från Cornelissens modell, trots att vi placerat verksamheten i den deltagande strategin från den tidigare presenterade teorin av Myers.

6.1.2 Kommunikationskanaler på klädkoncernen

I förändringen på klädkoncernen har ett flertal olika kommunikationskanaler använts. Enligt samtliga respondenter har chattgrupper på sociala medier, telefonsamtal samt mail varit de mest frekvent använda kanalerna. I den tidigare forskningen som presenterats har det framkommit att fysiska möten är en kommunikationskanal som ofta använts i nedifrån-och-upp strategin, och som ger en god möjlighet till interaktion och högt engagemang

(Cornelissen, 2008, s. 205). Då förändringen på klädkoncernen skett till följd av sällsynta omständigheter, som medfört att fysiska kanaler inte varit det optimala alternativet att använda, har således dessa möten endast förekommit en gång utifrån respondenternas intervjusvar. Det är dock tydligt att företaget genom de andra använda

kommunikationskanalerna möjliggjort för interaktion. Det har bland annat framkommit att telefonsamtalen varit en användbar kanal, dels för att informera de anställda, men även för att ge dem utrymme att framföra synpunkter och åsikter. Telefonsamtal är vidare en av de kanalerna som Cornelissen (2008, s. 205) nämner som en kommunikationskanal som främjar tvåvägskommunikation, trots att den inte sker fysiskt.

Fallföretaget har även frekvent använt sig av chattgrupper på sociala medier, bland annat genom messenger och whatsapp för att effektivisera kommunikationen i den rådande situationen. Respondenterna beskriver att dessa chattgrupper bland annat underlättat

spridning av information och varit användbar i att kommunicera snabba beslut. Detta är något som kan kopplas till Sedej och Justinek (2013, s. 92) studie, som påvisat att en av fördelarna med att kommunicera via sociala medier är att det underlättar spridning av information internt i ett företag. Samma författare beskriver även att en nackdel med att kommunicera internt via sociala medier är att personal inte alltid vågar lita på informationen. Detta är dock inget som de tre respondenterna på klädkoncernen nämnt som ett problem, utan uttrycker snarare att de förstått förändringsinformationen på samma sätt. Vidare menar Sedej &

Justinek (2013, s. 86) att personlig kommunikation är det allra bästa sättet att kommunicera internt, trots att teknologin utvecklats. Kopplat till kommunikationen som skett inom

klädkoncernen, har en frekvent kanal även varit telefonsamtal. Detta både från mottagare, till ledare, och ledare till mottagare. Samt genom andra håll inom organisationen. Trots att klädkoncernens förutsättningar svåriggjort användandet av kanaler som underlättar

interaktion och bidrar till ökat engagemang, så som fysiska möten, har klädkoncernen ändå lyckats kommunicera på ett sätt som möjliggjort interaktion och deltagande.

På klädkoncernen har den muntliga kommunikationskanalen underlättat förståelsen för hur informationen mottagits. Bland annat har den möjliggjort förståelsen för hur personen i andra änden på samtalet reagerat på informationen som delats. Exempelvis om denne skrattar, är ironisk eller låter allvarlig. Men & Hung-Baesecke (2015. s. 459), presenterar vidare att kroppsspråk, ansiktsuttryck och beteenden kan påvisa hur äkta informationen i

kommunikationen är. Förändringsledaren menar fortsättningsvis att sättet som informationen mottagits på hade kunnat varit annorlunda om den delats via fysiska möten och face-to-face.

Detta då det hade kunnat underlätta förståelsen för de anställdas måenden, samt att det varit möjligt att se att de anställda mår bra, och inte bara höra dem säga det. Således hade fler fysiska möten i detta fall kunnat leda till att förståelsen för beteenden i förändringen ökat.

Utifrån respondenternas svar har det vidare framkommit att fler kommunikationskanaler använts i förändringen, så som mail. Samtliga kanaler har enligt respondenterna i

förändringen vidare uppfyllt olika syften. Enligt Sedej & Justinek (2013, s. 86) har fortsättningsvis en blandning av kommunikationskanaler stor betydelse för den interna kommunikationen, vilket vi tycker oss se tydligt i fallföretaget klädkoncernen.

6.1.3 Samförstånd på klädkoncernen

Utifrån resultatet från empirin är uppfattningen att de anställda har liknande berättelse om vad som hänt i förändringen. De anställda verkar även ha en ömsesidig förståelse för den information som delats. Cornelissen (2008, s. 205-206) beskriver att samförstånd uppnås bäst genom kommunikation och involvering parter emellan. Den transparenta och kontinuerliga kommunikationen i fallföretaget kan således vara en anledning till varför respondenterna från klädkoncernen upplever att de anställda varit förstående och att förändringen mottagits bra.

Vidare har det funnits möjlighet till interaktion och ställa frågor, eller lyfta personliga åsikter, med varandra. Detta är en av kriterierna som Innes (2004, s. 10) nämner ska uppfyllas för att främja samförstånd. Närmare bestämt är vår uppfattning att klädkoncernen uppfyllt 5 av 8 kriterier. Dessa är; 1. Involvering av intressenter; 2. Att kontexten ska beröra en uppgift som är meningsfull; 5. Det ska ske dialoger, där det är högt i tak och där alla har lika stor

möjlighet att delta; 7. Information ska finnas tillgänglig och delas med alla berörda deltagare.

8. En insikt i att samförstånd endast kan uppnås när allas åsikter tas i beaktning och tillfredsställs.

I och med att alla intressenter har involverats i förändringskommunikationen, anser vi att klädkoncernen uppfyllt kriterierna 1, 5 och 7. Till följd av att respondenterna uttryckt en förståelse kring varför förändringen genomförs, anser vi vidare att klädkoncernen även uppfyllt det andra kriteriet. Respondenterna har uttryckt en förståelse kring varför de inte kan vara med och påverka besluten som tas. Något som dock lett till att fallföretaget inte uppfyllt kriterium nummer 3. Inte heller har förändringen startat med ömsesidig förståelse (kriterium nummer 4). Detta eftersom företaget inte haft någon uppstartningsfas, där de kommit fram till hur förändringen ska skötas. Istället har beslut tagits löpande, och information skickas ut när den funnits tillgänglig för de anställda. Vi kan inte heller säga att anställda har ifrågasatt ett oförändrat tillstånd (kriterium nummer 6) under förändringens gång. Detta till följd av att respondenterna inte uppgett någon information som kan kopplas till kriteriet.