Presentation av fall 3 - kommunen

3.Vetenskapsteoretiska utgångspunkter

4. Praktisk metod

5.3 Presentation av fall 3 - kommunen

Fall två är en kommun i Sverige, som under 2015 genomförde en omorganisering, där delar av verksamheten gick från ett cellkontor till ett aktivitetsbaserat kontorslandskap. I

kommunen ingår ett antal olika kommunala verksamheter och avdelningar, exempelvis konsult- och service, samt utbildning och ekonomi. Närmare 400 personer inom kommunen blev berörda av förändringen som genomfördes på verksamheten.

Innan förändringen hade personalen, enligt samtliga respondenter på kommunen, enskilda skrivbord och arbetsmaterial. Förändringen innebar att personalen gick från att ha egna arbetsplatser, skåp, pärmar och mappar, till att istället förvara sådant digitalt och arbeta där det fanns ledig plats i det nya kontorslandskapet. Ansvarig för förändringen menar att förändringen klassas som radikal, då den uppkom från beslutet att antingen bygga nytt eller bygga mer, där ytorna kunde användas på ett annat sätt. Detta på grund av att det behövde finnas plats för fler medarbetare. Grundsyftet med förändringen beskrivs av samtliga respondenter vara en effektivisering, samt att skapa ett mer modernt och digitalt sätt att

arbeta. En av de anställda beskriver också att förändringen innebar effektivare samarbeten och flöden mellan både personal och verksamheter inom kommunen. Båda anställda beskriver vidare, att trots att det mesta förvarades digitalt till följd av förändringen, fanns fortfarande så kallade hemvisten, där personalen kunde förvara lunch, kontorsmaterial och kaffekoppar som hörde till deras egen avdelning. Detta blev en naturlig indelning, där

exempelvis omsorgen satt tillsammans vid hemvistet där de förvarade sina material. Trots att detta beskrivs som en naturlig indelning, finns inget som säger att en person från exempelvis ekonomi inte skulle kunna sitta tillsammans vid en person från omsorg. En av de anställda uppfattar det dock som positivt att det ändå funnits en tydlig indelning i de nya

kontorslandskapen.

Förändringen har upplevts på ungefär samma sätt av de tre tillfrågade. En anställd anser att det aktivitetsbaserade kontorslandskapet har skapats till en fin miljö att jobba i, och uttrycker vidare att bytet har fungerat väldigt bra. Trots detta, menar den anställda, att det i vissa fall kan tänkas om gällande en del aspekter kopplat till förändringen. Exempelvis att vissa avdelningar är för trånga, eller att det inte är optimalt för avdelningar som kräver mer

material att sitta i ett aktivitetsbaserat kontorslandskap. Detta exempelvis för de som parkerar bilen på ett ställe, sitter i ett hus längre bort, samt förvarar material på ett tredje ställe. I det stora hela uttrycker denna anställda att förändringen varit positiv, och trycker extra på att samarbetet mellan olika avdelningar förstärkts till följd av förändringen. Den andra anställda menar att förändringen även möjliggjorde för dialog, och att alla anställda samlades på ett nytt sätt än tidigare. En fördel som denne anställda tar upp är att de ledande funktionerna blev placerade tillsammans, vilket skapade bättre dialog och samsyn. Hen menar vidare att

kommunen är en komplex verksamhet, vilket gör att en stuprörseffekt kan uppstå. Alltså, att personal enbart ser till sin egen verksamhet. Detta öppnades dock upp till följd av

förändringen, och enligt den anställda började de olika avdelningarna att arbeta mer enigt.

Den ansvarige menar att trots att förändringen mottagits väl från en del av personalen så finns det fortfarande svårigheter i den implementerade förändringen. Det har bland annat funnits problem att hitta en lämplig arbetsmiljö för delar av personalen. Ett exempel på detta är de anställda som spenderar en stor del av arbetstiden över telefon. Detta benämns som en utmaning, då dessa anställda i större utsträckning har ett behov av att sitta ostört. En annan utmaning som benämnts av den ansvarige är att det aktivitetsbaserade kontorslandskapet har varit en stor omställning för dem som inte kan tänka sig ett liv utan papper och pärmar. En del av dessa personer använder sig fortfarande av det gamla arbetssättet, trots att det gått fem år sedan implementeringen. Samtidigt har många gått över till att jobba digitaliserat, trots att en del gjort det gradvis, och inte direkt när förändringen implementerades. Den ansvarige menar att förändringen som genomförts varit spännande, och att verksamheten idag har dragit stor nytta av förändringen. Exempelvis att personalen jobbar mer digitalt, vilket gör att

flexibiliteten ökar samt medför att personalen kan arbeta mer bärbart och hemifrån när det behövs.

“(...) även om grundsyftet naturligtvis är en effektivisering, så är ju också tanken att gå in i det mer moderna, och ett mer digitalt sätt att arbeta. På det sättet är det ju väldigt spännande, och utvecklar en.” - Ansvarig

5.3.1 Kommunikation och valda kommunikationskanaler i förändringen

Kommunikationen på kommunen skedde kontinuerligt med chefer, medarbetare samt

fackliga organisationer, enligt den ansvarige. Initialt blev ansvarige som intervjuats delaktig i

förändringen i uppstartsfasen, då hen började jobba på kommunen, och inte i planeringsfasen.

Den ena anställda fick reda på förändringen genom sin chef på ett avdelningsmöte och den andra via kommundirektören och/eller via sin avdelningschef, även där på ett

avdelningsmöte. Den kommunikationskanal som enligt alla respondenter använts mest frekvent i kommunens förändring är fysiska möten. Dessa möten skedde vidare inom ledningsgrupper, på avdelningsträffar, förvaltningsträffar, enhetsträffar men också via utbildningar. Utbildningarna genomfördes, enligt ansvarig, i förberedande syfte, där de anställda lärde sig att jobba digitalt, att jobba med sekretess, samt hur de bör jobba för att inte störa andra på arbetsplatsen. Enligt en av de anställda har de fysiska mötena har även hållits i olika etapper i förändringen. Ansvarig uppger vidare att det i början hölls ledningsmöten för att diskutera den alternativa lösningar med ett aktivitetsbaserat kontorslandskap. Vidare, menar en av de anställda, att det utfördes en utredning gällande förändringen, där de fick delge sina åsikter via enkäter. När beslutet om att genomföra förändringen tagits, kallades personalen in till möte, där de informerades om beslutet.

Vid de fysiska mötena delgavs praktisk information gällande förändringen, hur den skulle ske, när den skulle ske och syftet med att genomföra förändringen, menar ansvarig. Vidare uppger en anställd att personalen kunnat ställa frågor gällande förändringen på de

arbetsplatsträffar som skett en gång per månad. Samma anställd beskriver även att det fanns ett husråd där de olika kommunala verksamheterna kunde komma med synpunkter och åsikter. Här kunde personalen bland annat ta upp frågor kring vad som gäller kopplat till förändringen, exempelvis hur länge ens saker får lämnas vid arbetsplatsen. Husrådet tog sedan vidare dessa synpunkter till ledningen och kunde sedan uppdatera informationen.

Samma anställd berättar dock att ledningen helst såg att de anställda förde en dialog och försökte lösa problem anställda emellan istället för att ta alla synpunkter till husrådet.

De fysiska mötena har varit viktiga för alla respondenter i denna studie. Samtliga respondenter uttrycker att en förändring som denna kräver dialog, då det uppstår många frågor under förändringens gång. Den ansvarige anser också att de fysiska mötena varit viktigt för alla delaktiga att få träffas och diskutera förändringen, trots att det inte alltid funnits svar på frågorna som uppkommit. Vidare anser en av de anställda att fysiska möten skapar delaktighet och ger personalen en chans att vara med och påverka.

“Jag tror att det fysiska är nödvändigt därför att vi alla är olika, vi måste möta varandra. Vi tolkar det liksom på olika sätt. Den här förändringen skulle inte gå i skrift. Bara genom att skriva att dom här reglerna gäller, nu ska all följa dom. Då tolkar alla det olika. Det fysiska mötet är helt avgörande.” - Anställd

“(...) Det har varit väldigt viktigt med dom här fysiska mötena. Man kan inte bara göra en sån grej digitalt. För de som känner oro måste få bemöta en människa. Den personen kan inte bara fylla i ett formulär. Det gör ingen skillnad för oron” - Anställd Att de fysiska mötena skett på olika avdelningsnivåer, menar en av de anställda, kan ha att göra med att kommunen har för många anställda för att hålla ett möte för alla påverkade.

Ledningsgruppen hade då behövt hålla i ett möte för ca 400 personer, för att lyckas kommunicera till alla på en och samma gång. Den ansvarige menar därför att storleken på organisationen spelat stor roll, samt att det varit ett hinder för kommunikationen. Bland annat uttrycker hen att diskussionerna mest berört hur det ska fungera att arbeta aktivitetsbaserat, men väldigt lite kring vilken utmaning de anställda har i sin vardag ute i organisationen.

Något som möjligtvis kunnat diskuterats mer flitigt i en mindre verksamhet. Den andra

anställda uttrycker, likt som den första anställda, att det inte hade gått att hålla i ett stort samtal för alla påverkade. Men också att en svårighet kan kopplas till den nya kulturen som skapas på arbetsplatsen i och med förändringen.

Kommunen har vidare använt sig frekvent av sitt intranät under förändringen, enligt samtliga respondenter. Den ansvarige menar att användningen av intranätet har lärts ut och informerats om på fysiska möten, vilket gett goda förutsättningar för att intranätet hanterats på rätt sätt.

Intranätet har vidare varit en central del i kommunikationen, och enligt en anställd, har intranätet setts som en tydlig landningssida, där det varit möjligt att följa aktuell informationen gällande förändringen. Den ansvarige samt en anställd har upplevt att intranätet fungerat bra, då informationen också existerat i skrift, utöver informationen som delats via fysiska möten. Detta har möjliggjort att det hela tiden funnits en bas som

medarbetare och ledare kan uppsöka när det behövs. En av de anställda menar att det även funnits ett forum tillgängligt på intranätet där personalen haft möjlighet att uttrycka åsikter, synpunkter eller ställa frågor. Vidare menar hen att frågor och synpunkter sedan även lyftes på de fysiska mötena. Den andra anställde menar att formell fakta kan delas genom vilken skriftlig kanal som helst, och att detta nödvändigtvis inte behöver vara på ett intranät.

En utmaning som enligt en anställd tas upp kring intranätet och det digitala forumet, är det krävs en digital närvaro. Samma anställd beskriver att det krävdes ett stort personligt ansvar i att hålla sig uppdaterad kring förändringen genom intranätet. Detta var en större utmaning för de som dels inte hade lika mycket datoranvändning men också för de anställda som var mindre digitala. Vidare menar den ansvarige, att det även uppstod problem gällande vem som skulle svara på frågorna som uppkom vid det digitala forumet. Olika personer svarade på olika typer av frågor utan att egentligen ha en samordning. I vissa frågor svarade

personalavdelningen, ibland svarade fastighet och ibland chefen och det var, enligt den ansvarige, inte en bra strategi för att svara på de anställdas invändningar.

En kommunikationskanal som enbart nämnts en gång av en av respondenterna på kommunen är mail. Hen beskriver att informationen som delats via mailen kan liknas vid informationen som publicerades på intranätet. En av de andra respondenterna nämner vidare en

kommunikationskanal som använts på dennes avdelning under förändringen, en frågevägg, där de anställda fick möjlighet att sätta upp frågor, farhågor, orosmoment och förhoppningar.

Dessa synpunkter lyftes på möten, där det diskuterades vad som skulle hända härnäst i förändringen, och hur de skulle hantera de frågor, farhågor och förväntningar som dykt upp.

Sammantaget beskriver den anställda som presenterat mail som kommunikationskanal att fysiska möten är att föredra, men att fakta även kan delas via skriftliga

kommunikationskanaler. Den andra anställda menar vidare att en kombination av de olika kommunikationskanalerna varit det optimala för att kommunicera förändringen i detta fall, och uttrycker att hen är mer än nöjd över hur företaget valt att kommunicera under

förändringen.

“Så att man både har den skriftliga basen, som alltid finns där. Man har den ordinarie mötesstrukturen, och sen att man har mer öppna dialogforum där man har som intention att ta till sig det deltagarna uttrycker.” - Anställd.

Ansvarig för förändringen menar vidare att det är mycket effektivare i en förändringssituation som denna, att synas och prata fysiskt, än att enbart hänvisa till något skrivet. Hen menar dock inte att den skriftliga kommunikationen bör undvikas, men att fokus bör ligga på fysiska träffar. På samma sätt svarar den andra anställda när vi frågar om hur

kommunikationskanalerna som användes fungerat att de fungerat väldigt bra, men att hen föredrar fysiska möten. Hen understryker dock att information som gäller fakta kan tas vart som helst, och att informationen som delats via skriftliga kanaler varit helt okej. Hens förklaring till att fysiska träffar är nödvändigt är att alla är olika, och tolkar information på olika sätt. Vad gäller förändringen till ett aktivitetsbaserat kontorslandskap menar hen att förändringen inte gått att genomföra enbart i skrift. Det fysiska mötet har därav upplevts som helt avgörande för hur väl förändringen har kommunicerats.

Under intervjuerna har det framkommit en del utmaningar med den implementerade

förändringen. Bland annat berättar en anställd att delar av personalen haft svårt att övergå till ett mer digitalt arbetssätt till följd av det aktivitetsbaserade kontorslandskapet. Detta menar hen har medfört en utmaning i att arbeta digitalt, då det kräver en närvaro via digitala kanaler, samt personligt ansvar att uppdatera sig via dator - och inte via fysiskt material. Vidare har en utmaning med kommunikationen enligt den ansvarige varit att fokus lagts på hur de anställda ska arbeta på bästa sätt utifrån de nya förutsättningarna, och inte på hur de anställda arbetar i sin helhet på organisationen. Fokuset har alltså flyttats från det vardagliga arbetet, till arbetet kopplat till förändringen. Den största utmaningen, enligt den ansvarige, har vidare varit att ledningen inte tydliggjorts tillräckligt, och att det varit svårt att förstå vem som ansvarat för vad, och vem de anställda ska vända sig till med specifika frågor. En anställd beskriver även att det ibland saknats en tydlighet kring hur förändringen ska implementeras. Hen menar att det har tydliggjorts vad som ska ske och när förändringen ska ske. Det har dock funnits frågetecken kring hur implementeringen ska genomföras och vilken roll de anställda har i förändringen.

5.3.2 Samförstånd i förändringen

De tre respondenterna från den norra kommunen uttrycker alla att en kombination mellan fysiska möten och skriftlig information varit bra. Dock framkommer det att ansvarig och en av de anställda trycker mest på vikten av fysiska möten när det kommer till att kommunicera förändring. När vi frågar den ansvarige om det bästa sättet att kommunicera för att uppnå samförstånd svarar hen att det är viktigt att den som äger förändringen måste vara tydlig med målet för förändringen. Vidare att ansvarig syns och finns till för de anställda rent fysiskt. Att hålla fysiska möten, där målet för förändringen tydliggörs är av hög vikt, för att hela tiden kunna relatera tillbaka till varför förändringen genomförs.

“ (...) Jaa, och den är sällan problemet. Du kan ju ofta skriva på ett sånt sätt att det på något vis täcker din egen rygg. Det står ju där, det finns ju skrivet. Men det är ju bara en liten del av det hela, och att ändå finnas ute och synas ute och prata fysiskt. I en sån där förändringssituation är det otroligt mycket effektivare än att hänvisa till något skrivet.” - Ansvarig

Den anställda som föredrar fysiska möten, uttrycker som svar på frågan hur samförstånd bäst uppnås, att samtalet är det centrala. Hen vill inte låsa sig till att samtalet nödvändigtvis måste ske fysiskt, men står fast vid att det är svårt att delge information som påverkar folks känslor via skrift. Hen menar vidare att fysiska möten är att föredra eftersom de berörda då kan uttrycka sig via dialog och samtal. Samma anställd beskriver också att det är viktigt att det inom organisationen finns en tydlighet kring planen för förändringen, samt att verksamheten är tydligt om vad som ska ske, och när. Detta så att alla anställda uppdateras och kan följa vad som händer under förändringens gång. Den andra anställde menar även att verksamheten under implementeringsfasen måste vara kritisk och göra det möjligt för personal att

interagera. Samma anställd tycker att det i denna förändring varit tydligt med vad som ska ske och när förändringen ska ske. Hen menar dock att det funnits frågetecken kring hur förändringen ska implementeras och huruvida de anställda förväntas agera, och att detta skapat en otydlighet kring de berörda i förändringen.

Den största utmaningen med kommunikationen i denna förändring beskrivs, av ansvarig, vara att ledningen inte blev tillräckligt tydlig. Detta till följd av att alla som flyttade in på det nya aktivitetsbaserade kontoret tillhörde olika förvaltningar och verksamheter. Strukturen blev därför svag, då de uppgifter varje person hade var blandade. I efterhand menar ansvarig att det skulle ha tydliggjorts ett ägarskap av konceptet, vilket ökat förståelsen för vem som haft ansvar för vad. Exempelvis vem som håller i förändringsprocessen, vem som tar de stora besluten, och vem som har ansvar för sättet att arbeta. I förändringen som genomfördes var det tydligt vilken avdelning som skötte vad, exempelvis att IT hade ansvaret för

tekniklösningar, men det saknades tydlighet kring vem som ansvarade för på vilket sätt IT skulle arbeta. Vidare menar ansvarig att de anställda inte fick så mycket utrymme för att interagera eller delge sina åsikter. Detta menar hen går att koppla till att det inte fanns någon lokal erfarenhet om liknande förändring. Inte heller fanns det många företag eller

verksamheter som genomfört liknande förändring tidigare. Det gjorde det svårt att ha inflytande, och samverkan kring upplägget, då det inte fanns någon färdig mall. De som skulle tycka till om förändringen, visste således inte riktigt vad de skulle tycka till om.

Lösningen blev därav skapad utifrån de förutsättningar som fanns i byggnaden, och hur arkitekten designat det aktivitetsbaserade kontorslandskapet. De anställda nämner dock inte att det saknats möjlighet till interaktion utan att de fått interagera och uttrycka åsikter. Den ena anställde uppger att det i ett tidigt stadie utfördes enkäter, samt att det senare hållits i avdelningsmöten där de anställda fått möjlighet att ställa frågor. Den andre anställda

beskriver att möjlighet till interaktion funnits via både möten, där representanter förde talan, och personligen via intranätet.

På frågan om de anställda förstått innebörden av förändringen likadant skiljer sig svaren åt.

Den ansvarige menar en del av personalen hade svårigheter i att förstå innebörden av den radikala förändringen, och att gå från att ha en fast punkt med fysiskt material till att arbeta på digitalt på olika arbetsplatser. Hen menar dock att många i personalen har haft en förståelse och accepterat förändringen, vissa mer gradvis och andra mer direkt. En av de anställda nämner att svårigheten att övergå till ett nytt arbetssätt vidare kan grunda sig i hur pass förändringsbenägen en individ är. Hen beskriver tre olika faser i anpassningen, där den första är den mest positiva, och där anställda direkt anpassar sig till förändringen. Den andra är när anställda är mer kritisk till förändringen, men ändå accepterar att den sker. Den sista fasen innefattar anställda som har betydligt svårare att acceptera att en förändring sker, till

In document Förord. Vi har därmed också en del personer att tacka för att vi nu står här med ett färdigställt arbete i våra händer! (Page 56-63)