Presentation av fall 1 - Klädkoncernen

Fallföretaget klädkoncernen består av ett flertal klädbutiker verksamma i hela Sverige, men också i andra delar av världen. Företaget producerar kläder för kvinnor, män, tonåringar och barn, uppdelat på olika butiker. Företaget har ungefär 15.000 anställda i hela koncernen, varav ca 322 stycken arbetar i Sverige. På det studerade fallföretaget har förändringsledaren ansvarat för att kommunicera till sju stycken anställda.

Under våren 2020 genomgick företaget en radikal förändring till följd av den rådande pandemin Covid-19. Förändringen innebar att företaget införde kostnadsbesparingar i form av nedskärning av personal, samt reseförbud och nedkortade öppettider för att minska

smittspridningen. Förändringen skedde hastigt och åtgärder infördes i alla koncernens butiker omgående. Klädkoncernen har fortsättningsvis följt folkhälsomyndighetens

rekommendationer och statens nya regler kopplade till pandemin. Detta har lett till att en del av personalen har varslats, och resterande del permitterats. Förändringarna som gjorts är en övergripande åtgärd för hela koncernen, men då vi valt att studera en specifik arbetsplats kommer sammanställningen av empirin utgå från den enskilda butiken.

Personalen på denna arbetsplats har blivit schemalagd på färre timmar än vad kontraktet omfattar. En av medarbetarna i vår intervju uppgav att hen jobbar ungefär 40% av sin normala arbetstid. För att sätta det i perspektiv menade respondenten att hen gått från att jobba tre av fyra helger i månaden, till tre pass på fem veckor, en påtaglig minskning av arbetstid. Varslingen på klädkoncernen innebar vidare att de som kommit sist in i företaget även fick gå först. Den ansvarige nämnde i samband med detta att hen hellre sett att vissa inte drabbats överhuvudtaget. Samtliga respondenter har dock uttryckt en förståelse för

förändringen, och att den var nödvändig att genomföra. Vidare beskriver en av medarbetarna att just detaljhandeln är en skör bransch, och att butiker överlag inte har någon backup när omständigheter som dessa uppstår.

“På en vecka kan det typ fallera. Att det verkligen är dag för dag som gäller.

Dem är verkligen beroende av varje dag av försäljningen. Efter en eller två veckor kan butiker stänga ned.” - Anställd.

5.1.1 Kommunikation och valda kommunikationskanaler i förändringen

I denna förändring berättar förändringsledaren att omfattande tid lagts på att informera och kommunicera i alla led i koncernen. Förändringsledaren/butikschefen blev först exponerad för förändringen genom sin chef, detta genom ett telefonsamtal där chefen informerade om vad som skulle ske. Båda de anställda blev vidare informerade om förändringen från butikschefen. En via telefonsamtal och den andra face-to-face. Butikschefen berättade i samtalen, enligt de anställda, hur förändringen skulle påverka personalen, men också hur det skulle påverka hens egna position som chef. Vidare beskriver förändringsledaren att företaget varit väldigt transparenta med information gällande förändringen. Hen berättar att

transparensen från ledningen också medfört att hen varit transparant till sin egen personal.

Information gällande förändringen har således inte uteslutits att kommunicerats i något led.

Det som inte kommunicerats genom hela företaget är information som berör specifika individer, det menar butikschefen att hen istället endast kommunicerat personligen till berörda. Exempelvis om en person ska varslas.

Kommunikationen på arbetsplatsen har enligt respondenterna skett via telefon, chattgrupper och mail. En av de anställda uppgav även att ett fysiskt möte ägt rum i butiken, där

butikschefen informerade om förändringen på plats. Till följd av att personalen alltid arbetar två och två, var det enbart den ena anställda och butikschefen som närvarade på mötet.

Förutom detta har ingen av de andra respondenterna, det vill säga, butikschefen och den andra anställda uppgett att fysiska möten skett. För att inte utesluta några svar från intervjuerna har fysiska möten således presenterats som vald kommunikationskanal på fallföretaget.

Enligt respondenterna har de använda kommunikationskanalerna alla uppfyllt olika syften.

Butikschefen menar att kommunikationskanalen mail syftat till att delge viktig information som alla berörda ska ta del av. Vidare berättar hen att kanalen har använts för att

kommunicera så formellt som möjligt, samt när informationen behövts sparas. När det krävts bekräftelse från de anställda, har även mailen underlättat. Detta kan exempelvis handla om en schemaförändring som kräver ett godkännande från någon i personalen. Vidare beskriver båda anställda att de informerats om nya scheman och andra viktiga funktioner som

förändrats via mailen. Mailkontakten har vidare skett både från ledning till butikschef, men också från butikschefen till alla anställda. En anledning till varför mail valts bort vissa gånger i kommunikationen, menar butikschefen är för att information via andra kanaler snabbare kan nås ut till berörda. Exempelvis att det är effektivare att skicka ut en fråga via ett chattforum för att få ett snabbt svar.

En av de anställda berättar att en av de kanaler som använts i störst utsträckning på

klädkoncernen är chattgrupper på sociala medier. Bland annat nämner två av respondenterna messenger som en av dessa grupper. Dessa chattgrupper har, enligt den anställda, använts för att personalen ska kunna kommunicera till alla samtidigt. Butikschefen menar vidare att snabba beslut som händer här och nu kommunicerats via chattgrupper till de anställda.

Exempelvis om det skett en snabb ändring om öppettider för morgondagen, eller nya schemaförändringar. En fördel som belysts från båda av de anställda är att chattgrupper effektiviserar informationsdelning. En av de anställda menar dock att information som delas via chattgrupper på sociala medier inte på samma sätt kan diskuteras, som vid ett fysiskt möte.

Butikschefen har vidare använt sig både av teamssamtal och whatsapp för att kommunicera med andra i koncernen. Whatsapp-gruppen har adderats enbart till följd av denna förändring.

Den har då använts för att kunna kommunicera snabbt. Förändringsledaren förklarar vidare att även de anställda varit delaktiga i whatsapp-gruppen. Detta för att möjliggöra att relevant information delas från olika håll inom organisationen, och inte enbart från

verksamhetscheferna. Gruppen har därav använts som ett allmänt chattforum, för anställda och chefer att delge information. Dessa kanaler har enligt butikschefen vidare använts för att lära och lyssna av/på varandra.

Telefonsamtal har enligt butikschefen använts för att framföra personliga besked, och även för att kunna föra en diskussion förändringsledare och förändringsmottagare emellan. En av de anställda menar att samtalen har öppnat upp för dialog, och butikschefen menar att det

möjliggjort att ansvariga kunnat finnas till för stöd för de anställda. Fördelen med att använda telefonsamtal för att kommunicera förändring benämns av en anställd vara att det är ett enkelt och effektivt sätt att delge information. Butikschefen menar vidare att det är ett bra sätt att få en uppfattning om hur personalen mår. De båda anställda har vidare uttryckt att det är skönt att få prata och möjligheten att reflektera och bolla saker med chefen via telefon, och att kommunikationskanalen därav fungerat väldigt bra i förändringen. Butikschefens åsikt är vidare att telefonsamtal är ett bra sätt att sammanfatta mycket mängd information, som även ger möjligheten att inflika i samtalet på en gång.

“Telefon tycker jag är viktigt för den som ska leverera informationen (...) Mötena vi hade i början var 1h -2h timmar och då var det oftast en eller två som pratade. Sedan hade vi kanske en halvtimme till frågor. Skulle allt det där varit i skrift hade det tagit extremt lång tid. Det kanske blir missförstånd och att man kan tröttna bara för att det är mycket text. Men samtidigt skulle jag inte valt bort dom snabba

kommunikationskanalerna som chattgrupper.” - Ansvarig.

Utifrån insamlingen av intervjumaterialet framgår det att endast ett fysiskt möte har skett i butiken. Butikschefen menar att anledningen till detta är att situationen med pandemin medfört reseförbud, som omöjliggjort fysiska möten. Detta både i den faktiska butiken, samt butikerna emellan. Att det inte skett nästan några fysiska möten tar samtliga respondenter upp som något de känner en viss avsaknad av. En av de anställda beskriver att hen hade velat ha ett möte där alla tillsammans gick igenom vad som hänt, vad som ska ske i framtiden och hur förändringen kommer påverka alla anställda. Samma anställd beskriver dock att en risk med fysiska möten i grupp kan vara att fokus försvinner från det väsentliga, och istället läggs på småprat om annat. Butikschefen uttrycker att alla kommunikationskanaler har fungerat bra, men att hen önskat att det funnits möjlighet att träffa, och samtala med de anställda. Hen menar dock att informationen har kommunicerats på bästa möjliga sätt utifrån

förutsättningarna. Något som en av de anställda även uppger. Detta då

kommunikationskanalerna som använts, är kanaler som personalen är vana att använda. Hen menar vidare att de använda kommunikationskanalerna har bidragit till att förståelsen för förändringen har ökat.

“Och det är ju dem kanalerna som används, som vi brukar använda. Så det blir ju ganska hemma. Om man skulle använda någon kanal, som vi aldrig brukar använda, då kanske det blir lite mer allvarligt. Så att jag tror absolut att det har något med saken att göra”. - Anställd

I detta fallföretag har utmaningen med kommunikationen varit kopplad till den rådande situationen, mer än att nå ut till berörda parter. En av de anställda uttrycker att situationen medfört snabba kast, nya beslut och ändringar, vilket har medfört att det varit svårt att veta vad som stämmer i förändringen. Vidare att det varit svårt att förhålla sig till informationen som delats. Ett exempel som den anställda uppger till detta är att alla berörda förstår att det kan komma ny information redan dagen efter, och att det som sades igår möjligen inte stämmer idag. Detta medför att alla berörda måste anpassa sig, och om informationen tar snabba kast, måste så även cheferna vidarebefordra detta i samma takt till sina anställda.

Detta medför i sin tur oklarheter kring vad det är som faktiskt gäller. Dock får det inte glömmas bort att de tillfrågade alla uttryckt att de kommunikationskanaler som använts har fungerat bra, utifrån förutsättningarna. Samt att de inte velat ändra på något i

förändringskommunikationen, utan enbart önskat att kommunikationskanalerna kompletterats med fysiska samtal.

5.1.2 Samförstånd i förändringen

I intervjun fick både anställda och butikschefen reflektera över vilka kommunikationskanaler de tycker är mest användbara för att kommunicera förändring. Alla var i denna aspekt

överens om att en blandning av kommunikationskanalerna var det ultimata sättet för att uppnå samförstånd. Det vill säga, för att alla delaktiga ska ha samma förståelse för

innebörden av förändringen. Det som saknades, som butikschefen och en av de anställda var eniga om, var kommunikation som sker via fysiska möten, face-to-face. Butikschefen uttryckte att hen helst velat använda fysiska möten för att kommunicera information och beslut som drabbat enstaka personer. Hen tror vidare att detta medfört att informationen mottagits annorlunda. Detta på grund av att butikschefen kunnat finnas där som ett bättre stöd och sett med sina egna ögon att personen mådde bra. Den anställda hade velat delta vid fysiska möten för att tillsammans diskutera vad som hänt, och hur förändringen skulle påverka de anställda. Hen tror också att ett fysiskt möte hade bidragit till att förståelsen för förändringen hade ökat, samt att alla anställda upplevt förändringen på samma sätt. Hen uttrycker dock också att hen förstår att det varit svårt i just denna situation, där fysiska möten i högsta möjliga mån har undvikits till följd av pandemin. Den anställda som inte uppgett fysiska möten som önskad kommunikationskanal, var också den anställda som i själva verket blev exponerad för förändringen face-to-face.

När samma anställd fick frågan hur samförstånd bäst uppnås i förändring, med avseende på kommunikation, svarade hen att ärlighet och uppdatering är två viktiga faktorer. Att alla anställda får och kan ta del av den informationen som behövs för att öka förståelsen för förändringen. Inte enbart för en själv, utan också för att se till att alla berörda vet vad som kommer att ske till följd av förändringen. Detta, menar hen, ger en känsla av kontroll, och att de anställda slipper gå runt och fundera. Samma anställd uttrycker fortsättningsvis att hen inte kommer på något bättre sätt att kommunicera för den rådande situationen, och att hen är nöjd med valet av kommunikationskanaler. Men fortsätter också med att berätta att hen tror att det är kombination av att personalgruppen är tajta, både som grupp och enskilda individer. Hen tror att detta har bidragit att alla automatiskt fått en större förståelse för förändringen.

“Jag har upplevt att förändringen verkligen tagits emot bra. Att alla har varit väldigt förstående och inte satt någon skuld på våran chef. Bara för att hen ger ut

informationen, så är det ju inte hen som har bestämt det. Så jag har förstått det som att vi allihopa har varit väldigt förstående.” - Anställd

När intervjupersonerna fick frågan om de tror att valet av kommunikationskanaler bidragit till förståelsen för förändringen, svarade de alla ja. Butikschefen beskrev att samtalen var

väsentliga för att uppnå förståelse för förändringen i detta fall. Hen nämnde att

telefonsamtalen underlättar förståelse mellan individerna på ett annat sätt än i skrift. Genom att samtala, menar chefen, att det till exempel går höra hur allvarlig personen hen samtalar med är. Detta genom att lyssna på röst och tonlägen och på så sätt förstå informationen på ett bättre sätt. Butikschefen berättar vidare att det lagts mycket tid att hålla alla berörda

medarbetare informerade. Hen trycker också på betydelsen att alla ska nås av aktuell

information. De anställda har, enligt butikschefen, kontinuerligt uppdaterats med varje steg i förändringen, vilket medfört en hel del extra arbete för de som sitter som ansvariga.

Butikschefen ger bland annat exempel på att hen gjort om butikens scheman ett flertal

gånger. En åtgärd som hade kunnat undvikas om inte all information delats med de anställda.

Det är dock inte något som de anställda önskar att ändra på. En av de anställda uttrycker att hen vill ha information löpande, även om den kan komma att ändras i ett senare skede.

“Jag föredrar ju att få veta i princip allt, och följa varje steg. För att jag känner då att jag får lite mer kontroll över läget. (...) Jag vill inte behöva gå runt och undra. Utan då får jag hellre veta all information, även om den kanske kan komma att ändras.” - Anställd

Vidare menar chefen att storleken på koncernen inte varit ett problem för att kommunicera i denna förändring. Detta på grund av den rådande transparensen, och möjligheten att föra en dialog alla led emellan. När butikschefen inte har kunnat besvara frågor från medarbetare, har de anställda fått rådet att kontakta en chef högre upp, som i sin tur kunnat besvara deras frågor. Butikschefen menar att hen även har informerat anställda om att exempelvis ta kontakt med fackliga förbundet för att få sina frågor besvarade. Butikschefen har vidare uttryckt att det bästa sättet att uppnå samförstånd är helt upp till hur många personer som informationen ska kommuniceras till. Hen nämner att telefon är den mest optimala kanalen i den utsträckning det fungerar. Samtidig nämner hen att utan de skriftliga

kommunikationskanalerna kan det vara svårt att uppnå en förståelse i organisationen. Vidare hade butikschefen önskat, som tidigare presenterat, att kommunikationskanalerna

kompletterats med fysiska möten.

“Jag tycker att de har fungerat jättebra. Givetvis skulle man ha velat träffats och kramats i den här svåra perioden, men det är det bästa som har kunnat göras. Alla fyller som sitt syfte. Med mail har det kommit information som ska läsas, i de här chattgrupperna har det kommit snabba beslut som händer här och nu, som alla får ta del av. Och samtalen är till för diskussion. Alla har fyllt sin funktion med olika kanalerna.” - Ansvarig

På frågan om de anställda fått utrymme och möjlighet att uttrycka sina åsikter svarar de båda ja. En av de anställda uttrycker att hen känner sig bekväm i att kommunicera tillbaka till ledningen och säga vad hen tycker och tänker. Detta gäller även om informationen istället för per telefon/chattgrupper/mail delats face-to-face till hela arbetslaget samtidigt. Vidare

bekräftar den andra anställde samma sak. Hen uttrycker att alla i arbetslaget alltid har någonting att komma med, samt att alla getts utrymme att delge sina åsikter och chansen att påverka i förändringen i den mån det varit möjligt.