Presentation av fall 2 - Pappersbruk

Fallföretag två är ett pappersbruk i Sverige med ca 400 anställda. På pappersbruket jobbar de anställda i olika skiftlag och med olika maskiner. Under slutet på 2014 genomgick

organisationen en förändring, där ledningen beslutade att skiftlagen skulle minska med en person. Skiftlagen minskade därmed från 8 till 7 anställda. Tidigare hade ett flertal

förändringar i form av nedskärningar genomförts i organisationen. En av de anställda

beskriver att verksamheten i två omgångar varslat hundratals anställda, samt att verksamheten därmed gått från ca 1500 medarbetare till 400 på några år. Denna gång innebar förändringen istället för varsling, att omplacera medarbetare för att sprida och jämna ut kompetensen i verksamheten. Förändringen genomfördes även på initiativ till att göra kostnadsbesparingar.

Den ansvarige i detta fallföretag kommunicerade till anställda i sex olika skiftlag, med åtta personer i vardera.

Den ansvarige nämner att det var ytterst nödvändigt att genomföra förändringen, då

verksamheten i den befintliga situationen behövde vidta omfattande åtgärder för att dra ned på kostnader. Den person som fick lov att byta skiftlag började fortsättningsvis att jobba på ett nytt ställe i fabriken, fick nya arbetsuppgifter och nya kollegor. Förändringen innebar även att de anställda fick jobba andra skift och hade ett flertal nya vanor att lära sig. En

omflyttning som från ansvarig beskrevs som dramatisk, men från en av de anställda beskrevs som odramatisk. När vi frågar om vad de tror kan vara anledningen till att uppfattningen skiljer sig svarar den anställda att det kan ha att göra med att alla människor är olika inför förändring. Den ansvarige menar i sin tur att det i många fall är dramatiskt för anställda som jobbat många år på samma ställe att byta skiftlag eller arbetsplats.

Den andra anställda beskriver förändringen som lyckad. Men att det saknades information och detaljer om bakgrunden till förändringen. Hen menar att det alltid är viktigt att vara tydlig i det avseendet, för att ha koll på att anställda vet varför förändringen genomförs. Den

ansvarige i förändringen bekräftar att förändringen blev lyckad. Hen beskriver att övergången till en mindre anställd per skiftlag gick smidigt och att större delen av de anställda gjorde det bästa av situationen. Den ansvarige menar trots detta, att det fanns vissa bristfälliga moment under implementeringen. Exempelvis att den ansvarige i vissa fall inte valt rätt person att flytta till ett annat skiftlag, eller att kommunikationen till de anställda som skulle byta skiftlag inte skedde på ett rättvist eller optimalt sätt.

Den ansvarige berättar vidare att ledningen hade i uppgift att kommunicera att verksamheten behövde genomföra förändringen och att de behövde gå från 8 till 7 personer per skiftlag. Det var sedan skiftlagens uppgift att tillsammans med ledningen bestämma hur verksamheten skulle genomföra förändringen, och på vilket sätt de anställda skulle arbeta i det nya

upplägget. Den ansvarige för förändringen berättar att mycket vikt lades vid att tillsammans, ledare och medarbetare, komma överens och resonera kring hur de anställda fortsättningsvis skulle arbeta i verksamheten och skiftlagen. De två anställda som intervjuats bekräftar att ledningen redan från början varit noga med att involvera de anställda för att få insikter och synpunkter och för att underlätta förändringsarbetet. Vidare berättar en av de anställda att det skapades en grupp samordnare som bestod av två personer från varje skiftlag. Dessa

samordnare jobbade vanligtvis inte tillsammans, men hjälptes åt med administrativa uppgifter kopplade till förändringen, som exempelvis bemanning. Samma anställd berättar även att samordningsgruppen fick en typ av informell ledarroll. Förändringsledaren menar vidare att samordnarna bland annat satt i tre stora möten tillsammans med ledningen och resonerade kring hur de skulle genomföra förändringen. Hen berättar att det på dessa möten inte

bestämdes någonting, utan det istället samlades in åsikter och förslag som i ett senare skede ledde fram till ett arbetssätt som skiftlagen var överens om att prova. Den ansvarige berättar vidare att två i förväg utsedda personer från varje skiftlag, så kallade förstemän, var de som först nåddes av förändringen. Dessa förstemän var nödvändigtvis inte samma personer som utsågs till samordnare. Den ansvarige beskrev vidare att det lades stor tillit i att förstemännen höll information som delats till dem hemlig, tills den kunde offentliggöras av ledningen för alla berörda.

“Det var jätteviktigt att dom (förstemännen) visste det men det var också jätteviktigt att vi kunde lita på dom under den här tiden. På det sättet var det här unikt, att man väljer att liksom operatörer på golvet nås av den här informationen, och jag litar så mycket på dom så att jag vet att dom kommer bära på det tills vi går ut med det här” - Ansvarig

5.2.1 Kommunikation och valda kommunikationskanaler i förändringen För att kommunicera i den aktuella förändringen, berättar samtliga respondenter, att omfattande tid lagts på att hålla och delta i fysiska möten. Initialt nåddes den ansvarige av förändringen från sin chef. Den ansvarige berättar vidare att uppgiften att kommunicera förändringen till skiftlagen låg i hens ansvar. Hen ringde då upp alla förstemän och kallade in till ett fysiskt möte dagen därpå. På mötet kommunicerade den ansvarige till förstemännen vad som skulle hända i och med förändringen. Mötet beskrevs av den ansvarige,

fortsättningsvis som väldigt konstruktivt. Vidare att förstemännen under träffen hade

möjlighet att tycka till om hur verksamheten skulle gå tillväga i förändringen, samt delge sina åsikter och synpunkter. En av de anställda, som under förändringen var en försteman, berättar att anledningen till att mötena blev lyckade var just att ledningen hade mycket tillit och förtroende för de anställda. Hen berättar att till skillnad från förändringar där ledningen tar alla beslut och bestämmer, så jobbade verksamheten i detta fall istället med inkludering från de anställda. Bland annat, menar den anställda, att förstemännen fick besluta var personer som ändra skiftlag skulle gå, vilken position denne skulle få, och hur arbetet sedan skulle gå till.

“Nej men min uppfattning (om förändringen) var väl att den var bra, alltså att

resultatet blev bra. Det var bra genomfört. Jag skulle väl vilja peka på att anledningen till att det blev bra var väl egentligen det arbete som man haft ganska länge. Att man jobbade ganska mycket med tillit, och med engagemang. ” - Anställd

Den ansvarige berättar att informationen gällande förändringen kommuniceras till de anställda via ett fysiskt möte. Mötet skedde då i ett skiftbyte, där två av de sex skiftlagen fanns på plats. Då fyra av de sex skiftlagen inte var närvarande vid mötet kommunicerade ledningen till dess främst genom sms. Den ansvarige nämner att hen använt denna

kommunikationskanal för att alla anställda skulle nås av kommunikationen samtidigt. De anställda som skulle byta arbetsuppgifter (det vill säga 1 person per skiftlag), ringde den ansvariga till. Hen berättar att de som jobbat skift när beslutet skulle kommuniceras, istället fick ett sms med informationen om bytet. Detta ledde exempelvis till att personer som arbetat i samma skiftlag i 25 års tid, fick reda på att den skulle byta skiftlag via sms. Detta ställer sig ansvarig kritisk till i efterhand, då hen menar att det hade varit bättre att avvaktat, och istället kommunicerat förändringen till varje person via ett samtal.

“Jag borde ha fattat att konsekvensen av att skicka ett sms blir mycket värre än att lämna det i fyra timmar och sen ta samtalet.” - Ansvarig

Den ansvarige berättar att misstaget med att kommunicera via sms gjorde att förändringen från vissa anställda mottogs negativt, vidare att samförståndet minskade. När en anställd vägrade byta skiftlag, valde ansvarig istället ut en anställd med mer positiv inställning till förändringen att byta skiftlag. Den ansvarige menar dock att valet att besluta vilka av de anställda som skulle byta skiftlag sköttes smidigare. Detta genom att ansvarig berättat för sina gruppchefskollegor vilka personer som måste vara kvar i varje skiftlag. Den ansvarige

berättar vidare att gruppcheferna i sin tur kunde därefter välja att omplacera någon av dem som inte tagits upp av ansvarig. Detta ledde således till att de personerna som behövde vara kvar i varje skiftlag, för att det skulle fungera så bra som möjligt, var kvar.

En av de anställda berättar vidare att storleken på verksamheten varit komplex i det aktuella fallet. Hen menar att det är lätt att informationen misstolkas när den delas till en stor mängd människor. Detta eftersom olika chefer kommunicerar till olika delar av personalen. Denne

anställde nämner att det i sådana fall är lätt att anställda börjar prata om saker som händer på en annan avdelning. Detta är dock inget som den anställda menar ska ha hänt i just denna förändring, utan är mer en farhåga gällande förändringar i stora organisationer. Den ansvarige menar dock att storleken på företaget inte varit ett stort problem i förändringen. Hen

beskriver att anledningen till att kommunikationen fungerat bra i förhållande till storleken är att personalen på arbetsplatsen var indelade i grupper och att den ansvarige hade nära och personlig relation till grupperna. Som ovan nämnt har ansvarig dock uttryckt att hen istället för sms, bör ha samtalat med de anställda när hen skulle delge information. Hen menar, som svar på varför, att kraften tar slut när viktiga meddelanden ska kommuniceras till en stor utsträckning människor. På så sätt hade varit skillnad om organisationen bestått av ett färre antal människor.

En av de anställda beskriver fortsättningsvis att den största utmaningen med kommunikationen i denna förändring, var att alla skulle komma till tals. Att skapa möjligheten för de anställda att få interagera och ställa frågor. I detta fall fanns sex olika skiftlag, samt sex olika samordnare. Hen menar att det i detta fall, är lätt att det därav finns sex olika vägar på svaren. Samma anställd uttrycker fortsättningsvis att en svårighet varit att alla jobbar olika tider, i och med att de arbetar i skift. Detta gör vidare att det är svårt att ge samma information till alla, och på samma gång. Den andra anställda menar att hen inte upplevde någon utmaning med kommunikationen, då hen inte satt på en chefsposition. Dock menar denna anställde att det också kan ha att göra med att de anställda faktiskt fick

interagera mycket i kommunikationen. Hen menar också att anpassning handlar om vanor, och att en anledning till att en del av personalen varit negativt inställda till förändringen kan kopplas till att de inte ville flytta position eller byta arbetsmiljö. Men också att samma personer idag möjligtvis inte skulle vilja gå tillbaka till det tidigare arbetssättet, till följd av att de nu insett att förändringen inte skapade de problem de fasat för, utan faktiskt var en nödvändig åtgärd.

De anställda uttrycker vidare att det kommunicerades gällande förändringen via intranätet och mail. Informationen som delades via dessa kanaler, menar en anställd var mer som statements, som publicerades några månader efter att arbetet med förändringen påbörjats.

Den andra anställda menar att det som sagts via möten även publicerats på intranätet och skickades ut via mail. Vid frågan om respondenterna ansåg att någon annan

kommunikationskanal hade kunnat vara lämplig i fallet på pappersbruket svarade ledaren att hen borde ha haft fler samtal med de anställda som skulle byta skiftlag. Detta för att

möjliggöra för dialog och diskussion, vilket i sin tur hade kunnat medföra att motståndet blivit mindre. En av de anställda beskriver att en arbetsgivarrepresentant hade varit att föredra i det aktuella fallet. Denna representant hade då kunnat finnas tillgänglig när varje skiftlag börjar jobba och då kommunicerat med personalen och svarat på frågor. Den andre anställda anser dock inte att det finns någon avsaknad av kommunikationskanaler på pappersbruket.

Hen menar att hade organisationen istället för möten, valt att kommunicera via skift så hade det varit omöjligt att hålla en diskussion på samma sätt. Respondenten menar även att kommunikation genom de skriftliga kanalerna hade blivit opersonlig. Avslutningsvis är denna anställd nöjd med sättet som information kring förändringen kommunicerats till de anställda.

“Jag tror det skulle bli ganska så opersonligt med mail och sms eller att ha det i skrift.

Det går inte att hålla en diskussion då och alla kan inte komma till tals på samma sätt.

Att bara ha ett informationsflöde om vad som sker hade det inte blivit på lika bra” - Anställd

5.2.2 Samförstånd i förändringen

Vid frågan om hur samförstånd bäst uppnås, nämner den ansvarige dialog och delaktighet, som avgörande faktorer. Hen menar att det är viktigt att hålla så mycket som möjligt öppet och tillåta involvering från personalen. Hen menar att fysiska möten är att föredra i den utsträckning det är möjligt, men att telefonsamtal fungerar som en bra lösning när möten inte är möjligt att hålla. De anställda beskriver vidare båda två att dialog och delaktighet är viktiga faktorer för att uppnå samförstånd i förändring. En av de anställda menar vidare att dessa faktorer ska kompletteras med ett omfattande förankringsarbete genom samtal och möten.

Förankringsarbetet, menar den anställde, är viktigt i den mån att ledningen inte kommer med en färdig lösning i planeringsstadiet av en förändring. Respondenten menar att det är viktigt att genom samtal och möten, ledare och anställda emellan, tillsammans komma överens om en lösning att jobba efter. Hen menar även i detta fall att det är av hög vikt att samtala med de som praktiskt utför arbetet för att få värdefulla insikter och synpunkter från de som har mest kunskap om arbetet. Samma anställd beskriver att personalens åsikter har efterfrågats under förändringen, samt att de även värdesattes.

“[Ansvariges namn] efterfrågade åsikterna ju, och värdesatte dom. Och då var det inte svårt (..) det är ytterst en ledarskapsfråga” - Anställd

Den andre anställde beskriver att det bästa sättet att uppnå samförstånd är att vara tydlig med syftet till varför förändringen genomförs. Respondenten berättar att det i många fall saknas en förståelse för anledningen till att en verksamhet genomför en förändring. Att vara tydlig med den underliggande avsikten kan således göra att personalen får en större förståelse och insikt till varför verksamheten behöver förändras. Samma anställd beskriver att det även är viktigt att de ansvariga i förändringen finns tillgängliga för de anställda under hela

förändringsprocessen. I synnerhet efter att en förändring implementerats. Hen föreslår att ledaren förslagsvis kan tillhandahålla tillfällen då personal och ledare fysiskt kan mötas och samtala. På så sätt följs inte bara förändringen upp, utan låter de även anställda vara med och påverka före, under och efter förändringen. Att få med alla medarbetare på förändringen och förstå att den var nödvändig att genomföra, beskrivs av ledaren, ha varit en utmaning i förändringen. Dock uttrycker förändringsledaren att majoriteten av de anställda mottog förändringen positivt, och att en bidragande orsak till detta var just att de fick vara med och påverka under förändringens gång.