En av de anställda i supervisor-gruppen tyckte även i bac kspegeln att ut
bildningen varit bra men möjligen lite för utdragen i tiden. Det tog för lång tid innan de praktiska övningarna tog vid. Han berättar också att disciplinen var hård men att det samtidigt var god stämning. Det var inte så att folk kände sig nedtryckta.
Men de var väldigt krävande. De krävde att man skulle ställa upp på företagets villkor. En strategi var att försöka sk apa en vi-känsla i perso
nalgruppen. De t tror jag är vanligt i den här typen av företag, ett mo
dernt tänkande.
Alla skall vara med och känna delaktighet och prestera så mycket de kan.
I praktiken tycker han att det var svårt att känna delaktighet.
Om man ser det i det perspektivet att vi jobbade hela tiden i ett pro
jektstadium och inte hade fasta mål att jobba emot, då kunde ingen känna delaktighet. Målen var väldigt lösriktade hela tiden, flöt om
kring. Så att vi-känslan var kamratskap helt enkelt.
Många anser att internutbildningen var tuff och hård. En larmoperatör uttrycker det så här.
Vi var väldigt hå rt hållna, man kunde inte gå till tandläkaren och man kunde absolut inte vara sjuk. Samtidigt var man själv rädd att missa något av utbildningen för det var ju ett a nsva rsfu lit jo b b vi skulle ha.
En informant ur supervisor-gruppen menar att det för många av ung
domarna innebar en väldigt stor omställning.
Dom hade varit vana vid att de kunde komma och gå som de ville un
der lektionerna, spotta snus och allt vad det är. Men nu var det inte fråga om skola längre, nu var det ett arbete och m an tjänade sin lön.
Det var svårt för viss a. För ungdomar som fortfarande bor hemma hos mamma var det helt klart en omställning.
En av larmoperatörerna reflekterar kring detta och uttrycker sig så här.
Det är konstigt n u i efterhand när man tänker på hur de behandlade oss. Alla ville ju så gä rna jobba med det här, så man fann sig i det. Nu efieråt förstår jag inte hur man kunde finna sig i allt detta som hände.
Jag törs knappt prata om det, jag skäms att jag inte slog näven i bordet och sa att nu är det nog.
Ytterligare en larmoperatör menar att det var utbildning hela tiden. De fick också utbildning i att sälja. Men berättar hon, det var fruktansvärt svårt att sälja. E n del var som klippt och skurna för det, men det fanns andra som inte alls ville sälja men säger hon. Det fanns inget val\ sälj e ller gå. Ja, ibland kände jag mig nästan Jangslad. Det var gör det här, eller gå.
Det sa dom rent ut. När vi skulle ha telefonförsäljning, dom som inte sålde , dom visste var porten var.
Det var en mycket proffsig och bra utbildning menar en annan su
pervisor. Det är bara det att när det kom till praktiken så stämde den inte alltid med teorin, exempelvis när det gäller servicekänsla. Det går inte att lära ut servicekänsla.
Den som bara skall ha starthjälp är det inga problem och klara av själv, men det ringer oc kså de som säger att de har voltat med bilen och att bilen ligger på taket i diket. Då måste man tänka efter: Kan någon vara skadad eller cho ckad? Kunden kanske frågar: "Men hur lång tid tar det för det ligger en person kläm d under bilen. " Det är de här si
tuationerna det kan vara svårt att hantera. D å tredubblas larmopera
törernas puls. Det är de här situationerna som är sv åra att lära ut, hur man skall hantera dom. Det är stressande.
Jag frågar en av supervise)rerna hur han tror att larmoperatörerna upp
fattade utbildningen. Dom fick känslan direkt att det var e tt stort företag och känslan av att det var modernt storstadstänkande. Det kändes redan från början, menar han. Ta bara intervjusituationen. Det kändes extremt hårt på nåt vis att man fick fem minuter var. "Och så ska ni sälja er till oss".
Man fick ingenting veta på förhand.
Flera i supervisor-gruppen noterade också att ungdomarna inte prote
sterade på något sätt under utbildning fast det var tufft. Sedan fick alla åka till Köpenhamn och titta på larmcentralen där. Det var mycket för att lära känna varandra, skapa vi-känsla och få självförtroende. Målet var att alla skulle kunna ta självständiga beslut. Beslutsfattandet var en av grundpelarna, att lära sig kun na fatta ett bra beslut. Sen var resan också ett sätt att fa folk att känna sig stolta över hur stort företaget är.
Kontoret i Köpenhamn var inte likt det blivande i Vilhelmina. Det var stålfasader och det var givetvis 13 personer med slipsar och hela balette n, berättar en anställd. Fast man hade också krav på klädsel i Vilhelmina åtminstone när det kom besökande. Då påbjöds: Vårdad klädsel i morgon.
I morgon ska vi ha vårdad klädsel e ller i morgon så far vi besök, tänk på det.
Det var supervisorernas uppgift att förmedla när besök skulle komma och en av supervisorerna berättar att han tyckte det var jobbigt i början för han menar att detta med slips och sånt inte stämmer in på vilhelmina
borna. Men en del sa:
Vad kull Och så kom det grabbar som hade kommit nästan gympak-lädda i kostym dagen efter och satt och tog emot larm. Det var jättekul.
Och en del hade tagit på sig de fräscha byxor och tröjor som dom annars bara har när de ska på middag hos farmor. Och dom tyckte om det, det smakade världen på något vis.
Jag tror att inte minst Köpenhamnsresan gav grund för att kunna kräva såna saker, fortsätter min informant.
Man fick se hur proffsiga de var i Köpenhamn. Det skapade grund för förutsättningarna att de ställde upp på modernt tänkande. T. ex. att i morgon kommer det presumtiva kunder som skall teckna 700 000 abonneringar, så i morgon skall det vara tipp topp.