En handfull personer på de olika nivåerna har medvetet kopplat händelseförloppet under senare åren till målen och visionerna i nu gällande koncept. Dessa fåtal personer har klara mål framför sig i horisonten och direkta funderingar på vad konceptet innebär för deras enhet/verksamhet, här och nu samt på längre sikt. Jag konstaterar att det inte finns någon generell automatik i individernas reflekterande, att innehållet i konceptet Kunskapsstaden har sitt ursprung i tidigare utvecklingsarbeten i denna föreliggande kommun. Bristen på förståelse för bakgrunden till konceptet, gör att organisationen först måste stärka denna svaga länk och visa varför vi är här, vart skall vi, varför och hur gagnar detta barns måluppfyllelse. Tyvärr kan jag konstatera att det
65 saknas någon gemensam arena där helhet tydliggörs inom förvaltningen. Min åsikt är att känner individer igen sig skapas en trygghet och utifrån denna trygghet är de flesta människorna beredda att gå vidare. I min analys kan jag konstatera att berörda individer på rektorsnivå och arbetslagsnivå har svårt att sätta sig in i sammanhang med konceptets signaler. Jag är övertygad om att om de högre nivåerna tydliggör den historiska plattformen och konkretiserar visionen för framtiden och vilka mål som ska uppnås på vägen, får konceptets utvecklingstankar rapid fart. Det måste skapas förståelse för konceptet bland individerna i verksamheten för att ge liv i tankarna kring mål och vision.
På skolledarnivå kan jag inte spåra något motstånd till konceptet. Uppenbart är dock att skolledarna befinner sig inom olika bearbetnings faser. Tydligt är att analyseringen sker vid olika tillfällen och på olika tillvägagångssätt, vilket gör att skolledarna har olika mycket själ i konceptet. Detta blir påtagligt vid intervjuerna i ordval, tonläge och säkerhet när det talas om konceptet. Skolledarens karisma påverkar i sin tur arbetslagen.
Grogrunden till arbetslagens frustration handlar om att de inte fått förutsättningar till en etablerad förtrogenhet om vad som förväntas av dem som individer. Trots ovisshet ger arbetslagen tecken på en vilja att vara med i detta utvecklingsarbete och använda sina kompetenser för att påverka. Väldigt tydligt är att ledarens förståelse och engagemang för utvecklingsarbetet är en kraftfull påverkansfaktor. Vid intervjuerna framkom att sökandet efter förståelse av konceptet är en stark drivkraft. Då personer inom organisationen uppfattade ledarna som otillgängliga eller endast försvarare av konceptet sökte man efter svaren någon annanstans. Jag kan konstatera att projektledaren var den person som två av tre arbetslagen övervägande sökte svaren hos. Informella och formella möten arbetslagen emellan var också ett sätt att pröva sina tankar och få input. Bristen på tydlighet från ledaren gjorde att individer i arbetslagen kände sig kränkta och reagerade helt med den mänskliga känslofaktorn,
”det känns som att vårt sätt att utföra vårt jobb inte är omtyckt och då är jag inte i heller respekterad som person,”
För mig är det uppenbart att uttrycker individerna sig på detta sätt, gungar förutsättningarna att jobba med ett bestående utvecklingsarbete. Individernas upplevelse om sin värdering lägger grunden till djärvheten att ta ut svängarna i sitt arbete. Uppfattningen hos pedagogerna att de inte duger eller de inte gör rätt saker kan hålla tillbaka utvecklingen eller att det uppstår en avvaktande hållning hos dem som skall verkställa Kunskapsstaden.
I mitt analyserande av svaren ser jag en tydlig koppling mellan ledarens säkerhet i att föra dialog kring vad ska åstadkommas för att uppnå målen i konceptet med där ledaren hade analyserat konceptet och funderat på konsekvenserna för enheten. Här finns en större öppenhet till förändringar inom arbetslagen.
I intervjuerna med arbetslagen beskriver personerna hur de upplevt informationen och konceptets framväxande. Jag bedömer detta absolut inte som något ointresse. Däremot tolkar jag att medarbetarnas stora besvikelse i ett arbetslag bottnar i brist hos överordnade att tillvarata medarbetarnas kunskaper vid upprättandet av konceptet. Detta arbetslag lyfter fram moment där medarbetare intervjuades av ett extern konsultföretag, kring synen på framtidens skola. Medarbetarna anser sig vaggats in i tron att materialet skulle beaktas inför det stundande skolutvecklingsprojektet. Deras upplevelse är att konceptet inte har koordinerats med den externa intervjuinventeringen, kring aktuella utvecklingsbehovet.
Min bedömning att det finns ett intresse för utvecklingsarbete baserar jag på efterfrågan av en ärlig kommunikation. Ett annat arbetslag värdesätter sin rektors sätt att tolka konceptet. De har på olika sätt fört dialog och diskuterat med sin ledare och med varandra inom enhetens olika verksamheter. En tänkbar anledning till denna rektors agerande kan vara vederbörandes syn på kommunikation. Jag tyder rektorns agerande som ett sätt att synkronisera medarbetarnas kompetenser och tankar till enhetens utvecklingsbehov. Möjligheten kan också bero på att rektorn förväntar sig få svar på hur medarbetarna tänker på skolan och att man som ledare vill lära av de anställda och själv känner sig osäker på konceptets innebörd. Jag urskiljer att medarbetarna värdesätter denna kommunikation och här är det naturligt att ett
66 skolutvecklingsarbete är på gång och saker kommer att förändras. Jag anser att personalen är positiv och vill förstå vad som ska ske och inte spilla energi på fel saker.
Tredje arbetslaget ser sig själv som öppna för förändringsarbetet och hyser tilltro till projektledaren att med honom kunna föra kommunikation om möjligheter och hinder kring konceptet. En orsak till arbetslagets misstro mot så väl politiker och förvaltningschef kan som jag ser det bero på att dessa parter inte kunnat beskriva vad konceptet står för vid möten med medarbetarna. Personerna i arbetslag har velat diskutera inåt i organisationen men har som de uppfattat bemöts av ointresse från upphovsmännen. Arbetslagets upplevelse att projektledaren har huvudrollen att förmedla konceptet kan ha danats då rektorn på denna enhet säger sig inte vara ägare till konceptet. Vilket jag förmodar genomlyser i dennes framträdande.
På rektorsnivå och arbetslagsnivå kommer det fram uppfattningar att presentationen av konceptet var informationsfattig. Bristerna vid presentation och information på rektors- och arbetslagsnivån gör att introduktionen fått defekter. Förutsättningarna att orientera sig i
konceptet skapar många frågetecken framför allt på rektorsnivå. På arbetslagsnivån övergår det till misstänksamhet.
Vid intervjuerna får jag ta del av arbetslagens skeptiska funderingar som speglar misstro till överordnande om att det finns något osagt som ligger dolt i konceptet. Ovetskapen eller bristen i delaktighet frambringar onödig oro och ifrågasättande.
Jag anser att frånvaron av samklang i kommunikation mellan människorna och de olika nivåerna inom organisationen skapar energiläckage.
Min mening är att inom organisationen finns ingen okunskap om förändringsarbete och att det måste ske över tid samt att delarna till helheten påverkar varandra. Kunskapen att föregående insatser påverkar dagens tänkande och att dagens tänkande ger avtryck in i framtiden är heller inget nytt för aktörerna som berörs av konceptet. Som jag ser det finns inte denna beskrivande historikbild som ger grundinformation och en tydlig kompassriktning i ett förändringsarbete. För att skapa balans i sina funderingar kring konceptet har olika forum för dialog eller bara enkelt kallprat mellan individer och enheter initierats.
Enskilda personer eller arbetslag har själva orienterat sig i konceptet och försöker skapa sig en förståelse för innehållet. Samtidigt famlar man i ovisshet, vad är tänkt och vilken ideologi har beslutsfattarna, vad ska ske. Vad förväntas av mig som skolledare eller pedagog inom
arbetslagen, som citaten bekräftar från ett par rektorer, ”har själv försökt hitta konkretioner” eller
”jag har själv reflekterat”
Arbetslagen ger kommentarer kring kommunikationen som typ,
”övervägande diskuterat inom kollegiet”
Min mening är att en persons uppfattning av tydlig information är väldigt individuell och vad en individ uppfattar som god kommunikation kan en annan uppleva annorlunda. När det gäller upplevelsen av information om konceptet har jag fått ta del av skilda åsikter från de
intervjuade. I vissa uttalanden framkommer en känsla av delaktighet och förståelse för konceptets uppdrag.
Rektorerna uppger att de övervägande individuellt tolkat in konceptets budskap. Kopplar man samman denna tolkning med det statliga uppdraget från regeringen, för att sedan omsätta idéerna på sin skola. Upplevelsen blir då att konceptet som dokument blir övergripande inom kommunen men som rektor fokuserar man på att konkretisera utvecklingsarbetet på sin skola. Skapas det inte balans mellan att vara den pedagogiska ledaren för sin enhet samt att vara ledare i den strategiska centrala ledningsgruppen bevaras rektorns riktade ansvar till en specifik enhet.
Bland medarbetarna spårar jag ingen stor förväntning att bli inbjuden till dialog med
beslutsfattarna. Tänkbar anledning till detta kan vara betraktelsen av att det är beslutsfattarnas koncept som rektorer och medarbetare i arbetslagen skall sätta i verket.
67 Naturliga förutsättningar att diskutera innehållet på alla nivåer och mellan de olika nivåerna leder till en överenskommelse om budskapet i konceptet och kan sannolikt stävja
ifrågasättandet bland medarbetare och ge skjuts till rektorernas pedagogiska ledarskap.
Arbetslagen lyfter fram gemensamma kompetensdagar, personalmöten med kollegier på andra enheter eller inom enheten. Dessa möten har varit både formella och informella. Jag tyder personalens kommentarer kring dessa tillfällen som betydelsefulla. Samtidigt kan jag inte missa ironin från två av arbetslagen att dessa möten kan bygga upp en gemenskap och kunskapsstyrka på arbetslagsnivån. Medarbetarna i dessa två arbetslag menar på,
”att överordnande inte är beredda på detta, då det kommer att ställas högre krav även på denna övre nivån.”
Jag ser att man som rektor har olika förfaringssätt att bearbeta konceptet med medarbetarna. I arbetet med att få medarbetare att känna delaktighet och inflytande har chefen en central roll. Chefen ska finnas tillhands, lyssna på de anställda samt delge dem vad som händer i
verksamheten och förväntningar inför framtiden. Detta skapar förutsättningar för den anställde att påverka samt öka motivationen för förändringsarbete. Analysen av arbetslagens svar visar att den motsträviga inställningen till överordnades koncept, också kan bero på vilket
förfaringssätt som chefen använder under introduktionen.
Min uppfattning är att åtkomsten till medarbetarnas/arbetslagens kompetens sker genom att skapa tvärdrag inom organisationen. Tvärdraget skall ventilera tankar kring förväntningar, farhågor, inspiration, rädsla och förhoppningar. Detta kan ske genom tvärgrupper av olika slag. Klart är att tvärdraget leder till konkretiseringar av praktiskt handlande.
I mina tvärdrag finns individer från alla nivåerna från beslutsfattare till medarbetare.
Förvaltningschefen och projektledaren har uppdraget att förmedla budskapet och etablera en insikt inom organisationen för konceptet. Lojaliteten mot beslutsfattarnas beslut är tydlig och stark.
Skolledarna kommer från snarlika yrkesutbildningar och yrkeserfarenheter men med olika livserfarenheter. Personerna här skall driva det pedagogiska arbetet genom sitt coachande förhållningssätt gentemot individerna i verksamheten. Skolledarna har i sitt uppdrag en stark lojalitet mot beslutsfattarnas beslut. Att avståndet till beslutsfattarna är större än närheten till arbetslagen och verksamheten kan jag klart konstatera, genom skolledarnas beskrivning,
”Jag har inte möt politiker speciellt ofta,
inte i något samtal där konceptet har beskrivits.”
eller som en annan skolledare uttrycker det,
”Nämndsordförande har vid ett tillfälle mött oss skolledare.”
ytterligare en kommentar från skolledare,
”Personalen har informerats av förvaltningschef och politiker och vid den informationen närvarade jag.”
Har inte skolledare skapat sig en insikt i vad konceptet står för, vad grundas då dialogen med arbetslagen på? Det blir svårt att stå emot i ett tvärdrag av negativa funderingar från
arbetslagen. Som ledare, oavsett vilken nivå, krävs en insikt i vad som skall uppnås för att vara ett bra filter när tvärdraget blåser igång. Lojaliteten kan komma i gungning.
Arbetslagen är långt ifrån beslutsfattarna och har inte den starka lojaliteten mot politiskt fattade beslut. Som nämnt, är det arbetslagen som kommunicerar med barn och föräldrar. Saknas då förtroende för politikernas beslut och avsaknad av delaktighet skapas irritation. Risken blir att konceptet inte fått någon genomslagskraft. Det intressanta blir då, vad säljer organisationens ambassadörer, alltså medarbetarna, till elever, föräldrar och övriga kommuninvånare.
68 Undersökningen visar tydligt att de intervjuade på alla nivåer har olika förhållningssätt till konceptet. Vilka speglingar har man gjort med sin egen roll, sitt rektorsområde och målen i konceptet? Vad grundar man sina bedömningar på, om vad vill och vad ska vi genomföra på vår skolenhet för att driva konceptet mot de uppsatta målen.
Att intervjuas kring utvecklingsarbete kan vara känsligt då individens professionalism kommer i dagen. Jag är ändå övertygad om att oavsett känslan för konceptet så leder mina
intervjutillfällen individerna vidare i sina tankar. Framför allt vid gruppintervjuer då flera personer sätter ord på sina tankar, vilket skapar ett lärande för alla deltagare. Som individ placerar man in sig själv som en del i processen och förtrogenheten växer fram och man är redo för nästa steg, att utmana sin förtrogenhet i ett nytt forum, med nya deltagare som ger ny input. Denna process skulle kunna symboliseras genom att beskriva barns lekande.
Människor lär känna varandra då man delar en vision, precis som när man i barndomen delade en fantasi med sina kamrater. Det handlar om att pröva verkligheten för att skapa sanningen – målet. Sanningen menar jag här är synen och betraktelsen av det föränderliga, i detta fall, vad är det som ska uppnås med Kunskapsstaden? Ansträngningen att få fram denna sanning – verklighet måste varje människa göra själv. Det finns inte något färdigformulerat recept instoppat i ett kuvert som kan öppnas för att läsas och direkt genomföras, utan några som helst oklarheter. Vuxenvision eller barndomens fantasier måste få breda ut sig, där ord, handling, rekvisita får ta plats, för att så småningom skapa insikter och sanning, just då.
69 Nedan beskrivs effekten av att komma in vid olika tidsskeden i en process och hur detta
påverkar alla individerna. Jag har här gjort två steg men utifrån ovanstående resonemang skulle jag kunna rita in ytterligare ett steg, steg 1 beslutsfattare, förvaltningschef, projektledare, steg 2 rektorer och steg 3 arbetslagen. Figur 10 ska hjälpa oss att förstå varför vi inte alltid förstår varandra, att det uppstår missuppfattningar och otålighet där vi inte ser möjligheterna utan hindren i vårt kommunikationsflöde. Förändringarnas möjligheter är att förstå vad som
förväntas av oss. Min tolkning är att man söker förståelse och insikt om vad som egentligen står i konceptet.
Steg 1
Steg 2
Linje genom verksamheten Figur 10. Förståelsens placering i en förändring.
Uppenbart är att individerna i steg 2 inte har möjlighet till den fördjupade kunskap som individerna i steg 1. Individerna i steg 1 är kanske källan till utvecklingsarbetet och har
försprång med tro på processen och fyllda av förväntan. Kanske till och med redan är på väg till steg 3. Medan steg 2 ska komma underfund om vad betyder utvecklingsarbetet för mig som person, mitt yrkesutövande och för verksamheten. Klargörandet som individerna behöver i steg 2 kan uppfattas som klagomål, gnäll och ovilja, till synes ganska ofta orättvist. Gnället och klagomålen är ett sätt att be om ett skäl till att jag ska hänga med på denna utveckling och varför ska den ske, vad ska uppnås? Alla inblandade parter i ett utvecklingsarbete har i detta skede ansvar att stanna upp. Reflektionerna från individerna som tillkommer i steg 2 är viktiga ur kvalitetssynpunkter. Funderingarna som individerna i steg 2 ställer till individerna i steg 1 ökar förståelsen hos individerna i steg 2 och förtrogenheten hos individerna i steg 1, vilket skapar en gemensam skicklighet för företaget och ökar därmed kvalitén.
I steg 1 är man beslutfattare, förvaltningschef, projektledare. Man vet vad man vill eller tillhör den kategori som involverats tidigt. Här har man passerat första
bearbetningspuckeln och är på väg mot förändring.
I steg 2 har man kommit in i processen vid ett senare skede. Har inte passerat första
bearbetningspuckeln, vad som är tänkt är ännu inte känt. Det som sker är kanske inte det som var tänkt. Känns fortfarande som uppförsbacke.
70 Kunskapsstadens koncept har inskrivna otydligheter vilka, som jag ser det, är orsaken till ovanstående beskrivna osäkerhet. Exempelvis står det skrivet i konceptet under mål,
”Lärare skall vara resurser för studerande på alla nivåer. Lärarens individuella kompetens skall kunna användas på ett brett sätt.”
(Lindstam, 2003, sid 6)
Dessa ord skapar osäkerhet, för inte benämns barn i skolan och framför allt i förskolan med studerande. Konceptets skrivna ord och beslutsfattarens verbala beskrivning om sin
viljeinriktning stämmer bra överens.
Förvaltningschefens och projektledarens verbala beskrivningar om konceptets syfte har ett bredare perspektiv på vilka verksamheter som berörs. Jag uppfattar deras budskap betydligt tydligare att konceptets intentioner gäller förskolan vidare in på gymnasiet. Skolledarens och arbetslagens beskrivningar av konceptet handlar mer om den verksamhet man har runt sig i vardagen. Naturligt är då att förskolan ingår i konceptets vision men här nämns inte
gymnasieutbildningen. Det finns en medvetenhet om vuxenutbildningen men den är ingen verksamhet som får en naturlig plats i personernas tänkande bland övriga skolledare och på arbetslagsnivå.