Som en ingress till denna rubrik, inleder jag med ett historiskt perspektiv. Genom människans ansträngning att förstå hur världen är beskaffad och att det i tidernas begynnelse fanns
människor som kritiserade filosofernas teorier har fört utvecklingen fram till dagens tankevärld. Den enskilde människans funderande och vilja att diskutera med sina medmänniskor samt medmänniskans ifrågasättande och kritiska tänkande har lett till utveckling av vår värld och samhället.
Redan på 400-talet f. Kr myntades begreppet didaktik som en samtalskonst. Molander, doktor i filosofi, skriver,
”utmärkande för filosofen Sokrates kunskapsteori är att han menar att kunskap erhålls genom begreppsanalys, det vill säga genom ett noggrant studium av våra språkliga uttryck.”
(Molander, 2003, sid 32)
Didaktik är enligt Sokrates en fruktbar samtalsmetod där kunskap om verkligheten eftersträvas. Denna undersökning visar att Sokrates tankar har ett värde även i dagens samhälle och dess föränderlighet.
I artiklar och faktaböcker framstår en gynnsam utveckling där tankarna kommer från personerna som arbetar närmast den verkställande verksamheten. I den empiriska
undersökningen framkom att uppfattningen bland medarbetare/arbetslag och skolledarna, var att idéerna till utvecklingskonceptet Kunskapsstaden kommer från beslutsfattare och
förvaltningschef. Intressant är att inom organisationen utgörs dessa av endast ett fåtal individer. Samtidigt är deras beslut gällande och ska nå ut till ett betydligt större antal personer.
Budskapet delgavs i första hand skolledarnivån. Skolledarna gav signal att de saknade
fullständig insikt i konceptet och då uppstod svårigheten att bli tongivande ut i organisationen. Den stora skaran personer inom en organisation är medarbetarna/arbetslagen. Dessa skall i sin tur vara ambassadörer för beslutsfattarnas beslut i mötena med barn, föräldrar samt övriga invånare i samhället. När det gäller Kunskapsstaden finns inte någon ägandekänsla för konceptet hos dessa ambassadörer.
71 Hindret att ta till sig och förstå innebörden av konceptet beror inte bara på brister i
informationen. Uppenbart är också att den ursprungliga begränsningen till att konceptet skulle gälla endast ett rektorsområde påverkar implementeringsprocessen på alla nivåerna.
Ytterligare en påverkansfaktor kring förståelsen av konceptet är att det övervägande är skrivet för de senare skolåren samt riktat till ungdomar efter grundskolan. Kopplingen till
gymnasiestudier är mycket tydligt skriven i konceptet men framkommer inte som någon viktig beståndsdel för arbetslagen eller skolledarna i intervjuerna.
Barnets begynnande år i förskolan är tänkta ska ingå i denna samverkande
utbildningsorganisation, enligt Skolverkets skrivningar i läroplanerna. Förskolan är dock inte det starka kortet i den skrivna lanseringen av konceptet. Intressant är att i intervjuerna lägger förvaltningschef, skolledare och arbetslag fram värdet av förskolans del i konceptet även om tyngdpunkten vilar på övrig skolverksamhet.
Att konceptet skall brygga över till gymnasiet finns inte med som ett naturligt inslag i tänkandet på skolledarnivån och arbetslagsnivån. Endast på den enheten som beslutsfattarna fört en direkt kommunikation angående förestående ombyggnation. Att projektledaren har det med i sin beskrivning av konceptets budskap är naturligt då denna person fört dialogen med politiker och förvaltningschef. Övriga rektorer och medarbetare har inte fört den verbala dialogen med överordnade parter samt projektledaren om ursprungstankarna bakom konceptets skrivna ord, om vad som står skrivit i text och vad som oskrivet mellan raderna. Detta påverkar individernas bredd i reflektionerna då de alltid utgår från sin egen förståelse av uppdrag och kryddar det med sina erfarenheter och övriga kompetenser.
Min uppfattning är att det finns visionärer bland både beslutsfattare och pedagoger samt på nivåerna där emellan. När det gäller Kunskapsstaden uppfattas visionen ägas av beslutsfattarna kombinerat med förvaltningschefen. Denna vision ska konkretiseras av arbetslagen.
Arbetslagen måste därför ha kunskap och förståelse om vad ska åstadkommas.
Pedagogiska diskussioner är precis som ett träningspass för idrottsmän. Det handlar om att utmana sig själv och andra. Utmaningen skapar inlärningstillfällen där fakta kan bli färdighet och så småningom förtrogenhet. När förtrogenheten infinner sig som grund blir man djärvare pedagog som mycket väl kan utmana sig själv och andra med provocerande frågor. Finns ingående kännedom om konceptet blir man, medvetet eller omedvetet, ett bollplank för andra, alltså en coach.
Precis som i idrotten kan inget annat bära mig till mållinjen än min egen kraft. I miljöer där individen ges tillfällen att pröva sina tankar och kunskaper eller skapa nya vyer binds teorier samman med praktiskt handlande och som individ förflyttar jag mig mot målet.
72 Att lyckad utveckling kommer uppifrån eller nerifrån är enligt mig inte svart eller vit.
Däremot tror jag på en organisation som bygger visioner både nerifrån och upp och tvärtom. Inget system med bestämd rangordning, där vision, mål och begrepp bildar en kvadratisk ram. Stabiliteten blir oslagbar och därför tillåts diskussioner och meningsutbyte i fullt tvärdrag. Insikten och förståelsen för vad som ska förändras ägs av merparten inom organisationen. Atmosfären blir tillåtande och en stor frihet inom ramen kommer då att användas.
Bildmässig beskrivning av min syn på en framgångsrik kommunikation.
Optimal genomslagskraft för utveckling där kommunikationen flödar inom organisationen kan förklaras enligt följande. Ramarna är i detta fall konceptet Kunskapsstaden med förtydligande av vision, mål och gemensamma begrepp som utgör strukturen. Den yttre gränsen är politikernas beslut och ansvar. Friutrymmet inom ramen tillhör professionerna. Det existerar en kunskap om förväntningarna och därmed blir uppdraget förståeligt för aktörerna. Utmaningen är att
verksamheten ska nå målen. Figur 11.
Aktivt utvecklingsflöde inom organisationen.
Svårigheterna och hindren för att sprida idéer uppåt i en organisation är beroende av att personerna som driver processen har formel makt att undan röja dessa. Dessutom krävs en kontinuerlig utvärdering så resultaten kan legitimera riktningen i processen.
Figur 12.
Utvecklingstankar från verksamhetsnivån.
Det är vanligt att utvecklingstankar kommer uppifrån beslutsfattarna inom
organisationen – så kallad top-down. I allmänhet är det för beslutsfattarna svårt att få trovärdighet att förankra mål och idéer hos ett stort antal medarbetare. Det förutsätter bland annat att makthavarna lyckas bygga upp en personlig relation till genomförarna, dessutom måste relationen bygga på respekt av yrkesskicklighet och kunskaper.
Det handlar om att få människor som är berörda. Närheten mellan makthavare och genomförare måste vara nära eftersom allt utvecklingsarbete berör människors värderingar och attityder. Forskningen kring utvecklingsarbeten visar tydligt att resultaten blir sämre när genomförarna tvingas in i olika utvecklingsprojekt. Figur 13.
Utvecklingstankar från beslutsfattarna.
Min illustration i figur 11 förstärks av hur Alvessons beskriver ett gott förhållningssätt till förändring enligt citat,
”Jag tror att förändringar måste komma från båda hållen, det vill säga, det måste finnas en organisation som är mogen, det måste finnas människor som är
bejakande och öppna i sin organisation, det måste finnas en klar vilja hos cheferna. Enbart en vilja hos de anställda eller ett bejakande av organisationen eller en vilja hos chef, det räcker inte.”
73 Då pedagogerna har uppfattningen att konceptet kommer från de högst överordnade inom familjeförvaltningen finns en förväntan att dessa nivåer kan förtydliga uppdraget.
Samtidigt som man vill få en klarare bild av konceptets budskap upplever arbetslagen att de styrs uppifrån. Förändring uppe eller nerifrån borde vara historiska påverkansfaktorer. Idag handlar förändring om något naturligt som inte är någon speciell händelse. Förvaltning och skola är en gemensam organisation som arbetar efter ett gemensamt motto, där arbetslagen blir problemlösarna i mötet med barnen utifrån deras förväntningar och behov. Vilket barn bryr sig om ursprungskällan till dagens händelser i skolan?
I detta finns två budskap, vad jag hör är att, motstånd till utveckling finns inte men arbetslagens uppfattning om brist på information i organisationen och överordnades oförståelse om
informationens vikt har spridit ett missnöje. Denna söndring i informationskedjan har skapat ett missförstånd så till vida att pedagogerna framstår som avvaktande till utveckling.
Det finns ett trevande efter förståelse för konceptet även hos skolledarna, vilket speglar sig i att arbetslagens tilltro till konceptet vacklar. Jag observerar i mina intervjuer att pedagogerna observerar osäkerhet kring helheten av konceptet. Eftersom detta skiner igenom uppstår frågor som, vem är det som ska sätta kronan på konceptet och skapa en innebörd av uppdraget? Utifrån synpunkter som kommer fram i intervjuerna kring att beslutsfattarna har ändrat beslut på vägen är som jag ser det ogynnsamt för ledningens förutsättningar att vara tydlig.
Jag anser att efterfrågan av förtydligande är befogat och betraktar detta behov som en önskan om styrning från högre nivå. I nästa stund skickar arbetslagen signaler om att de inte vill bli styrda av beslutsfattare och överordnade. Sett ur min synvinkel uppstår här ett missförstånd mellan de olika parterna. Vad är det som beslutsfattare och tjänstemännen på den övre nivån inte ska styra och vad är det genomförarnivåerna vill ha styrning kring?
Efterfrågan på styrning handlar, enligt min åsikt om attityder till informationsbehovet i projektets inledning. Det är nödvändigt att skapa motivation i organisationen. Saknas denna kommer många att anpassa sig till någon annans tänkande och inte tänka själv. En avvaktande hållning kommer att prägla arbetssättet och minska effekten av nytänkande, vilket då kräver flera ramar för att genom ramarna styra upp vart utvecklingen ska gå. Att inte bli styrd, menar jag innebär att få testa och utveckla egna idéer och rutiner i relation till visionen där det finns ett antal mål på vägen, alltså ramar. Ramar kan också vara resurser eller regler. Det finns med all sannolikhet arbetssätt inom organisationen som redan strävar efter samma mål som finns i Kunskapsstadens koncept. I detta utvecklingsarbete måste dessa arbetsmoment erkännas av överordnade eftersom uppfattningen om ursprungsidéerna tros komma från just de
överordnade.
Beslutsfattarnas beslut måste förmedlas till de berörda så de verkligen känner att det angår dem. Kommunikationen ska göra individen berörd på ett intressant och spännande sätt. När individerna hittat sin beröringspunkt med konceptets budskap finns också motivationen som drivkraft. I konceptet Kunskapsstaden står att läsa,
”I Kunskapsstaden är möten, information, egna upptäckter och upplevelser drivkraften i kunskapsbildningen.”
(Lindstam, 2003, sid 2)
Denna självklarhet har inte uppfattats som så självklar inom i organisationen. Budskapet i ovanstående utdrag är som jag ser det, vad rektorer och arbetslag efterfrågade under
introduktionen. Som jag betraktar nuläget är drivkraften svag i arbetslagen. Eldsjälarna som efterlyses av beslutsfattarna självtänds inte. Inledningsvis vilar här ett stort ansvar på dem som initierat konceptet.
Oavsett trögheter under introduktionen och svag drivkraft kring innovationsarbetet är min klara åsikt att Kunskapsstaden har kommit för att stanna. Känslan eller uppfattningen att välja bort konceptets tankar, här och nu eller om fem år finns inte. Efterfrågan på de olika nivåerna gäller struktur och klara besked vilket både skolledare och arbetslag efterlyser alltså styrande faktorer. Min reflektion är att medarbetarnas kommentarer om önskad styrning handlar om
74 En tänkbar anledning till sökandet efter styrning uppifrån, handlar också om stödet till den enskilde medarbetaren om vilka handlingar/moment i mitt arbete ska prioriteras i första hand eller rent av vad kan plockas bort. Bekräftelsen och stödet att jag/vi tänker i rätt riktning får oftast störst dignitet när chefen gör uttalanden.
Mitt intryck genom empiriska materialet och konceptets budskap, är att när konceptet fått förtydligande genom hela organisationen kommer redan påbörjade förändringsarbeten att komma i dagen och Kunskapsstaden kommer att visa upp en oslagbar progression.
För att komma bakom den kultur som råder idag gäller det att se de individer som idag arbetar inom verksamheten. Respektera och bekräfta de reflektioner som uppstått under introduktionen. Uppfattningarna som kom fram under intervjuerna skapar olust. Att jobba in sig på det nya tar tid och kraft när man inte förstår. Förändringsarbeten kan då betraktas som förstörande av en välfungerande verksamhet eller system som bedrivs idag.
Konceptet gällde ju inte alla från början och personalen fick informationen att de skulle bara läsa dokumentet. Tillika när alla enheter skulle beröras, spreds en signal om att titta på detta, ett nytt koncept kommer längre fram, som ska bli gällande för hela förvaltningen. Enligt min uppfattning hade tvetydighet i informationen inte byggt upp hindren om information kommit från en fast informationskälla. Min konklusion är att delaktighet via kommunikation är en grundläggande faktor i ett skolutvecklingsarbete, om något verkligen ska ske som påverkar dagens skolkultur.
Framtidens skola behöver enligt Leithwood,
- ”beräkna in och ta ansvar för allt som finns runt individerna, socialt,
känslomässigt, intellektuellt,
- högre prestationsförmåga än idag, mer effektiva och större ansvar för barnets
resultat.
- högre anpassningsförmåga, analysera inom skolan för att arbeta med
eleverna som kommer att möta en hög teknologiserad värld, ” (Leitwood, 1999, sid 211)
Alvesson belyser ett kulturellt synsätt på strategi där förverkligandet av ett tillvägagångssätt tar hänsyn till hur människorna ger mening och innehåll åt olika aspekter på omgivningen,
”Att se strategisk förändring som kulturell förändring innebär att man tar fasta på en omorientering av företagskollektivets värderingar, idéer och
föreställningar. Sådana gemensamma föreställningar utgör grunden för kollektivets handlande, inklusive den allmänna inriktning som anges i strategikonceptet.”
(Alvesson, 2001, sid 121)
Denna symboliken ligger mycket nära syftet med en gemensam vision. Alvesson fortsätter ang. sin betraktelse om strategi,
”att strategiskt planerande ses som en förnyelserit, där man betonar den kollektiva processen, länkarna med grundläggande värderingar och idéer och planen/riten som en manifestation av företagets mission och vision.”
75