Lean

En av världens mest effektiva verksamheter är biltillverkaren Toyota i Japan. De har inte bara varit ett föredöme för stora delar av världen när det kommer till effektivisering, de är också en tydlig motpol till den kortsiktighet och det vinstfokus som normalt sett förknippas med olika typer av tillverkare (Liker & Meier 2006). The Toyota Way handlar om att tillägna sig och förmedla kunskap som byggts upp under lång tid genom erfarenheter och reflektioner, samt om strävan efter förbättringar med hjälp av dem som har större kunskap och erfarenhet inom området. Liker och Meier (2006) sammanfattar The Toyota Way i följande mening:

Begreppet lean myntades av Womack et al. (1990) och är ett begrepp som skulle beskriva vad det är som har gjort Toyota så framgångsrikt. Många har sedan dess försökt att ge sin egen syn på lean och vad det innebär men ingen koncensus finns kring detta begrepp (Modig & Åhlström 2014). Detta verktyg skulle kunna hjälpa till att höja såväl kvalitet som produktivitet och service. Till synes kan det i dagsläget sammanfattas med att allt bra är lean och lean är allt bra (Modig & Åhlström 2014). Ett av många sätt att presentera Toyotas filosofi är att sammanfatta den under följande fem rubriker hämtade från Womack & Jones (1996);

1. Specificera värde med utgångspunkt från slutkunden (Womack & Jones 1996).

Toyota har genom sitt arbete byggt upp en organisation som inte bara är duktiga på att reducera sina kostnader, verksamheten bygger inte ens på det, utan istället en verksamhet som bygger på strävan efter ett högre mål och syfte (Liker & Meier, 2006). Toyota utgår alltid från att de har ett ansvar för att skapa värde för såväl företagets kunder som samhället i stort. Känslan för ansvar är en filosofi som genomsyrar hela organisationen och är det som skiljer Toyota från de flesta andra företag (Liker & Meier, 2006). Värdet måste baseras på kundens önskemål och för att kunna göra det krävs en god kännedom om kunden, kunder önskar till exempel inte köpa en tvättmaskin utan har ett behov av rena kläder (Bicheno et al. 2009). Womack & Jones (1996) menar dock att det verkar vara mycket svårt för såväl leverantörer som kunder att specificera det verkliga värdet då kunden tenderar att bara önska varianter av det den redan får medan producenten tenderar att gärna producera som redan produceras.

2. Identifiera alla steg i flödet och eliminera de steg som inte skapar värde (Womack & Jones 1996).

Genom att kartlägga hela flödet blir det tydligt var i kedjan som de svaga länkarna finns, som bekant är en kedja aldrig starkare än sin svagaste länk och genom att finna dessa kan åtgärder sättas in där de ger verklig effekt (Bicheno et al. 2009). Resultatet av en VSM är i många fall något av en överraskning för personalen, även om de har aning om vilka problem som finns längs vägen är det inte uppenbart i vilken utsträckning dessa problemområden faktiskt påverkar flödet och verksamheten (Miller & Chalapati 2015). För vidare information se gärna kapitel 3.4.1 Systemperspektiv genom Värdeflödeskartläggning.

3. Utveckla en flödande produktion - produkter ska kontinuerligt flöda genom värdeadderande steg (Womack & Jones 1996).

När ett helt värdeflöde omarbetas och börjar "flöda" på riktigt utan onödiga uppehåll genererar det allt som oftast att flödestiden reduceras till en tiondel av den ursprungliga (Liker & Meier, 2006). Köer och batcher bör undvikas och enstycksflöde är istället det som förespråkas, vid eventuella nödvändiga icke värdeskapande steg bör dessa ske parallellt med huvudflödet för att inte förlänga flödestiden (Bicheno et al. 2009) I verkligheten är ett helt kontinuerligt flöde i princip omöjligt att uppnå, men målet bör ändå vara att sträva i den riktningen (Petersson et al. 2009). I vissa fall kan det vara så att ett flöde helt utan väntan inte alls är att föredra, exempelvis kan en bröstcancerpatient behöva en tid för att smälta beskedet innan operationen faktiskt genomförs, och det är därför nödvändigt att alltid utgå från vad som faktiskt skapar värde för patienten (Modig & Åhlström 2014), se första punkten i listan.

4. Produkter ska "dras" genom de steg där flöde inte är möjligt.

Ett dragande system innebär att flödet initieras utifrån de resurser som finns tillgängliga uppströms i flödet (Bicheno et al. 2009) och med detta arbetssätt försvinner köer ur flödet (Petersson et al. 2009),

endast när ledig kapacitet finns påbörjas nya patienter. Flödet ska alltså byggas upp på ett sådant sätt att patienterna inte längre trycks genom systemet utan istället dras förbi de passager där ett jämnt flöde inte är möjligt (Womack & Jones 1996; Liker & Meier 2006). För att uppnå detta ska inga patienter finnas i flödet om det inte samtidigt finns resurser och personal tillgängliga som kan serva dem. Ett dragande system försöker också synka de olika processerna för att flödet ska flyta så smidigt som möjligt och för att patienterna ska slippa onödigt köande. När det handlar om produkter gör ett dragande system att lagernivåer kan hållas på en betydligt längre nivå är tidigare och att återfyllnad sker med täta intervall istället (Liker & Meier, 2006). Systemet innebär alltså att inget bör produceras förrän det finns en efterfrågan från extern eller inter kund. Motsatsen till ett dragande system är tryckande system där produktion oftast sker mot prognos och inter efter verklig efterfrågan (Womack & Jones 1996).

5. Strävan efter perfektion genom ständiga förbättringar.

En organisation bör alltid fokusera på att hela tiden bli bättre, det vill säga sträva efter ständigt perfektion (Womack & Jones 1996). Genom definierade aktiviteter och processer, tydligt visualiserade och standardiserade, skapas fundamentet i ständig förbättring där varje förbättring skapar ett ramverk för nästa förbättring (Liker & Meier 2006; Jones & Mitchell 2006).

Genom att sätta målet vid absolut perfektion, rätt tjänst vid rätt tid och till en rimlig kostnad för patienten finns det alltid en högre nivå att sträva efter (Bicheno et al. 2009). Bergman & Klefsjö (2012) uttrycker det som följer:

"Den som slutar att bli bättre slutar snart att vara bra"

Förbättringarna får dock aldrig ske på bekostnad av någon annan, i en organisation som arbetar enligt lean studeras ständigt vilka effekter en förändring har på övriga delar av verksamheten för att på det viset undvika suboptimering (Brandt 2013). Ett sätt att arbeta med ständiga förbättringar är att använda sig av den så kallade PDSA-cykeln. PDSA står för Plan-Do-Study-Act eller på svenska: Planera-Gör-Studera-Lär och illustreras ofta liknande Figur 11 nedan (Bergman & Klefsjö 2012; Brandt 2013).

Planera innebär i detta sammanhang först och främst grundorsaken till problemet uppdagas. Om det är ett omfattande problem bör det brytas ner i mindre och därmed hanterliga problem. Problemet eller problemen bör sedan utredas mycket grundligt för att inga förhastade och därmed mindre effektiva och genomtänkta lösningar ska passera. Ett bra sätt för att hitta lösningar på ett problem är att sätta samman Figur 11 PDSA-cykeln Källa: Bergman & Klefsjö

Planera

Gör

Studera Lär

en grupp av individer med olika kompetenser som kravlöst får brainstorma fram olika lösningsförslag. Bergman & Klefsjö (2012) avslutar denna förklaring av Planera med att varna för överreaktioner och förhastade beslut vilket kan bli dyrköpta erfarenheter.

Gör är själva implementeringsfasen och här är det enligt Bergman & Klefsjö (2012) lämpligt att tillsätta en arbetsgrupp som får ansvaret genomförandet av förändringen. För mer information om hur en förändring kan genomföras se kapitel 3.5 Att genomföra en förändring.

Studera de effekter som blivit av förändringen, uppnåddes det som eftersträvades? Om effekterna är positiva och förändringen därmed är önskvärd måste det tillses att förändringen verkligen upprätthålls (Bergman & Klefsjö 2012).

Lär av det förbättringsarbete som gjorts. Genom att lära av de förbättringar och förändringar som gjorts är det möjligt att undvika samma typ av problem fortsättningsvis (Bergman & Klefsjö, 2012).

Lean är ett koncept som utvecklades inom industrin men som också används framgångsrikt inom vården (Graban 2008; Bicheno et al. 2009; Laganga 2011; Chadha et al. 2012) och det finns många exempel på hur vården har blivit både effektivare (Graban 2008; Chadha et al. 2012), säkrare (Graban 2008) med en höjd kvalitet på både produktivitet och service (Chadha et al. 2012) då lean har införts. Ett av flera exempel som Graban (2008) lyfter fram är ThedaCare i Wisconsin som kortade sina tider till operation (hos ortopeden) från 14 veckor till 31 timmar från första telefonsamtalet till dess att operationen utfördes. Graban (2008) menar att lean inte handlar om att lösa de stora problemen utan istället om att lösa de hundratals eller tusentals små problem som uppträder på ett sjukhus varje dag. För att bli framgångsrika behöver sjukhusen fokusera på de problem som till en början är enklare att lösa istället för att skrämmas av problemets totala omfattning, vilket kan göra personalen missmodig och därmed göra att de inte ser någon mening i att ta tag i de mindre problemen (Graban 2008). Viktigt är att se på verksamheten och processerna på ett nytt sätt för att kunna se hur de kan förbättras som helhet för även om det går att effektivisera en verksamhet genom att titta hur andra har gjort och sedan göra likadant själva är det en bättre lösning att se till principerna och sedan anpassa tillämpningen efter det enskilda fallet (Graban 2008). Inom lean är det viktigt att alla anställda är uppmärksamma på vilka problem som uppträder, detta som ett första steg i att effektivisera processerna. Om problemen inte uppmärksammas går de heller inte att åtgärda (Graban 2008). En sak som kan uppfattas som ett hinder när det kommer till att använda sig av leanverktyg är förmodad brist på kunskap inom området. Miller & Chalapati (2015) visar dock i sin artikel att också en oerfaren student med endast en termins studier inom lean kan lyckas mycket bra med effektiviseringsarbete genom att följa principerna inom lean.

För att de förändringar som genomförs ska ge störst effekt är det viktigt att gå till roten med problemet. En vanlig metod för att komma till problemets verkliga rot är att använda sig av "the 5 Whys" eller "Fem varför" (Liker & Meier 2006; Brandt 2013). Precis som namnet antyder innebär the 5 Whys att frågan "Varför" ställs fem gånger eller till dess att problemets verkliga rot är funnen.

Lean handlar om att kontrollera flöden och processer (Womack & Jones 1996) och för att kunna göra detta måste flödet först identifieras och kartläggas. Ett vanligt hjälpmedel för detta är som nämnt tidigare VSM (Liker & Meier 2006; Womack & Jones 1996). VSM används också som ett verktyg för att länka samman Lean med kvalitetsförbättrande initiativ, exempelvis Sex Sigma, för att därigenom få ett än bättre och mer heltäckande resultat (Tapping & Shuker 2002 enligt Lummus et al. 2006). Lummus et al. (2006) menar att detta arbete ursprungligen fokuserade på relativt små och ytliga områden men att organisationerna

allteftersom mognade i användandet, vilket då kom att handla mer om rotorsaker och att lösa problemen uppströms än om kvalitetskontroll med snävt fokusområde. Detta ligger i linje med hur Liker & Meier (2006) och Womack & Jones (1996) beskriver Lean.