Lojalitet för överlevnad

"Återrapportering är viktigt för att en organisation ska bli "top of mind" och vara det enda och självklara valet för den enskilda givaren"

Sparreljung, Kristina 2008-11-26 Hur en kund upplever en produkts värde, menar Linn (2002) är ett resultat av hur välinformerad kunden är, samt hur han eller hennes ekonomiska förutsättningar, samt tycke och smak ser ut. Linn (2002) menar vidare att en konsument måste lita på sina erfarenheter angående kvaliteten och det sättet en vara eller tjänst levereras på. Sparreljung nämner att genom att givaren själv kan välja vilken information han eller hon vill ha, kommer det skapa en känsla av värde hos givaren. Hon menar vidare att informationen givaren får ska kännas relevant. Enligt Sparreljung bör organisationer inte skicka information i överflöd till givarna, då det kan sända ut fel signaler. Bergsten hävdar vidare att en viktig del av informationen organisationer sänder ut till sina givare är återkopplingen. Det här anser vi kan stärkas av Sparreljungs syn på återrapportering då hon menar att det är ett sätt för en organisation att få givare att fortsätta skänka pengar.

Enligt Leopold är det inte genom att ge tillbaka något materiellt som en organisation skapar värde, utan det är genom återkoppling. Av den orsaken menar han att det är viktigt att organisationer är duktiga med hur de insamlade pengarna används. Leopold förklarar vidare att återkoppling är viktigt för att en organisation ska påvisa nyttan med pengarna. Då konkurrensen ökar finner Leopold att även återkopplingen med givarna måste öka dramatiskt, han klargör vidare att återkoppling således är ett problem som många olika organisationer har idag. Kundvärde skapas enligt Blomqvist et al. (1999) gemensamt i en relation med kunden och de menar att ett stort förtroende mellan parterna därför krävs.

Det slutgiltiga resultatet av en relation är lojalitet, enligt Blomqvist et al. (1993) som refererar till Czepiel (1990). Vi anser att vi kan koppla Blomqvists et al. (1993) ovanstående påstående med Sparreljungs förklaring som menar att de komponenter som leder till värdeskapande har en stor betydelse för lojalitetens skull. Det här finner vi ytterligare kan kompletteras med Bergstens påstående då hon anser att organisationer genom att bibehålla relationer kan leda till att en

lojalitet skapas med dess bidragsgivare. Gummesson (1995) förstärker det här med att påstå att långsiktiga och fasta relationer kan leda till att så kallade stamkunder skapas. Gordon (1998) menar att när både leverantör och kund upptäcker att det är av stort intresse att gå in i en

54

långsiktig relation påbörjas en meningsfull relation på en mer privat nivå. Genom att ge respons till givarna och visa bidragsgivarna att de har varit en del av det som organisationen har åstadkommit, förklarar Bergsten att givarna då kan känna sig delaktiga. Det lilla extra som ger kunden att handla rätt är enligt Eriksson & Åkerman (1999), grunden för ett återköp.

För att en organisation ska förstå transaktionen mellan säljare och köpare, menar Linn (2002) att den måste se den balans som finns mellan köparens värdering samt priset på produkten. Linn(2002) kallar den här balansen för ”värde för pengarna”, vilket han menar orsakar att priset antingen måste sänkas eller värdet höjas om värdet inte uppnås. Randel menar vidare att det är avgörande att en bidragsgivare får en känsla av att de gör en skillnad, gör nytta och hjälper till. Randel påpekar att det är viktigt att skapa en enskild känsla av nytta hos givaren, och detta genom att inte vara generisk när man skriver, utan istället som organisation hitta sätt att uttrycka sig på en nivå som känns mer personlig, vara individuellt riktad samt även vara bättre på CRM, vilket i sin tur hänger ihop med relationsuppbyggandet. En enkel metod som att tacka kan enligt Randel, öka värdeskapande. Framgångsrika företag är enligt Bruce (2001), de företag som kan konsten att bygga varumärken och ge kunden ökad mervärde. Randel anser dock att det finns organisationer som inte är tillräckligt bra i den här aspekten, där vi kan se kopplingar med Bergstens påstående, som tyder på svårigheten att skapa en balans med att uppmärksamma bidragsgivarna, så inte givarna tycker att det har kostat för mycket pengar. Vidare förklarar Bergsten att det här beror på att de flesta vill att de insamlade pengarna ska användas rätt, det vill säga till de ändamålen organisationen jobbar för.

När det handlar om lojalitet uttrycks det mer i det produktorienterade stadiet, som Kotler & Andreasen (1996) beskriver, då organisationer nästan tar för givet att människor kommer stötta dem enbart på grund av att de arbetar för ett gott ändamål. Kotler & Andreasen (1996) hävdar vidare att största delen av insamlingskapitalet som erhålls i organisationer som befinner sig i det här stadiet utgörs dock till stor del av ett antal få lojala kunder, och organisationerna förlitar sig därför mer på volontärer för att samla in ytterligare kapital. Det starkaste värdet en organisation kan ha är att lova utåt det som de kan hålla, enligt Ind (2003). Han menar vidare att en kund förväntar sig uppriktighet och sanning och därför är att ljuga för sina kunder, det värsta en organisation kan göra. Det här finner vi kan förstärkas med Linns (2003) teori, där han framhåller att det förtroende och goodwill köparen förbinder med en leverantörs varumärke är definitiv. Randel understryker att det är avgörande att man känner tillit till den organisation man har tänkt skänka pengar till. Något vi anser kan förstärkas med Leopolds antydande som tyder på att det är viktigt att en organisations trovärdighet måste återfinnas hela tiden. Det här, menar Leopold vidare, kan skapas genom att organisationer är duktiga på att använda de insamlade pengarna. Leopolds påstående kan stödjas med Randels yttrande som menar att givarna ska känna att pengarna används på bästa sätt.

Genom att skapa ett känslomässigt värde, enligt Randel, är det enda sättet för välgörenhetsorganisationer att få in pengar. Vi kan se en anknytning med Phills (2005) teori vi nämnt tidigare där han menar att den psykologiska samt emotionella logik en organisation skapar av dess uppdrag är den som är drivkraften för organisationen. Sjöbratt framhåller att bidragsgivarna skapar och får ett värde genom att bidra med pengar och tid samt att även få en chans att utvecklas genom framförallt att bidra med sin frivilliga tid och kompetens. Det här kan förklaras med Phills (2005) teori som tyder på att människor motiveras och inspireras av den psykologiska energin, för att kunna bidra med sin tid, energi samt pengar till olika organisationer.

55

Blomqvist et al. (1999) tycker att ”kundvärde” är ett centralt begrepp inom dagens företag. Han menar vidare att det kräver stort förtroende mellan parterna då kundvärde skapas gemensamt i en relation mellan företag och kunden. Av den anledningen tycker Blomqvist et al (1999) att det är viktigt med närvaron i en kundrelation, då den bestämmer och tydligheten i ett varumärke. Vi kan här se en koppling mellan Blomqvists et al (1999) antydande och Bergstens talande. Där Bergsten menar att genom att knyta starkare relation med givarna och vara närvarande, kan givarna känna angelägen att ge pengar till organisationen. Dahlén & Lange (2003) påpekar om företaget lyckas skapa starka relationer mellan konsumenterna och varumärket kan konsumenterna bli ”immuna” mot konkurrenternas marknadsföring. Med det här menar Dahlén & Lange (2003) att konsumenterna oavsett hur konkurrenterna marknadsför sig, ignorerar konsumenterna andra varumärken. Det här anser vi direkt kan kopplas till Erikssons & Åkermans (1999) teori att lojala kunder och nöjda kunder inte alltid hänger ihop, eftersom de här två begrepp inte nödvändigtvis behöver leda till varandra. Av den anledningen beskriver Eriksson & Åkerman att det egentliga målet med att skapa ett värde är att få trogna kunder, där en trogen kund i allra största sannolikhet är också nöjd. Dahlén & Lange (2003)

56

6