Výsledky výzkumu poukazují na existenci vlivu systému vzdělávání a preference úrovně vzdělání na výkonnost podniku. Vzdělávání pracovníků nemusí být nutně spojeno s vysokými výdaji, zejména pak fáze identifikace vzdělávacích potřeb a naplánování vzdělávacích aktivit. Investice do vzdělávání a s tím spjaté výdaje není třeba vnímat jako bariéru a zbytečně vynaložené náklady. Hlavním vkladem při zjišťování potřeb je vyčlenění pravidelného časového úseku pro sledování trendů v hotelnictví, zvláště v oblasti měnících se potřeb a nároků zákazníků. Cílem je zjistit, co zákazník požaduje, a z toho vyvodit, co a jak mu bude nabízeno. Z tohoto kroku pak vyplývá, ve kterých oblastech a jak je třeba vzdělávat pracovníky jednotlivých úseků hotelu, což je zároveň podkladem pro plánování a následný výběr vzdělávacích aktivit.
Vzhledem k velkému výběru těchto aktivit v různých cenových relacích nemusí být
149
vzdělávání, zejména pro menší podniky, bezpodmínečně spjato s takovými výdaji, které by citelně zasáhly do nákladové struktury podniku. Další cestou je možnost vytipovat pracovníka, který má předpoklady pro sdílení nabytých znalostí. Tento je účastníkem placené vzdělávací aktivity a posléze sám předává znalosti v rámci vzdělávání ve vlastní režii podniku. Potřeby vzdělávání by vždy měly vycházet z měnícího se okolí, nejlépe by měly těmto změnám předcházet. Smyslem je být připraven na požadavky zákazníků a jejich měnící se preference či zvyklosti.
Za nárůstem domácího cestovního ruchu a rostoucími nároky na kvalitu služeb se skrývá příležitost zejména pro hotelnictví v regionech. Aby bylo možné uspokojit tuzemského zákazníka, je nutné zaměřit se na kvalitu služby a na znalosti pracovníků, kteří se na její tvorbě a poskytnutí podílejí. Zanedbání vzdělávání pracovníků může vést k oslabení konkurenčního postavení a tím potažmo ke snížení výkonnosti podniku.
Kromě odhalení vzdělávacích potřeb je v oboru hotelnictví důležitá i fáze plánování.
Důvodem je sezónnost, atypické rozložení pracovní doby oproti výrobní sféře a zpravidla nepřetržitý provoz. V takových provozních podmínkách je důležité vhodně naplánovat vzdělávací aktivity tak, aby bylo možné sloučit pracovní režim vzdělávaného pracovníka s časem, případně místem vzdělávání. Také je vhodné zajistit vzdělávání mimo období hlavní sezóny, je-li to možné. Výše uvedené skutečnosti implikují nezbytnost promyšleného plánování vzdělávání v dostatečném časovém předstihu. Pozornost by měla být věnována také vzdělávání zahraničních pracovníků, kteří jsou v současnosti běžně součástí pracovních týmů hotelů, neboť úroveň odborného vzdělávání není standardizovaná, tudíž lze předpokládat deficit ve znalostech a dovednostech vyplývající z případné nižší úrovně odborného školství v jiné zemi.
Konkrétně pak lze podnikům doporučit členství v profesní organizaci AHR ČR, kde mohou využívat všechny nabízené vzdělávací aktivity, např. jarní a podzimní semináře v rámci tzv. Podnikatelské akademie. Současně je vhodná těsná spolupráce s odbornými asociacemi, např. Asociací kuchařů a cukrářů ČR či Českou barmanskou asociací. Další možností je uzavření strategického partnerství s vybranou vzdělávací institucí. Na straně podniku lze realizovat rozšířenou praxi pro studenty a na straně vzdělávací instituce lze uskutečnit za zvýhodněných podmínek vzdělávání pracovníků. Podnik si může také vybírat své budoucí pracovníky z řad praktikujících studentů. Stejným způsobem může
150
probíhat rovněž spolupráce na bázi dodavatelsko-odběratelských vztahů. Dodavatelé v segmentu gastronomie pořádají vzdělávání pracovníků, zejména v souvislosti se vstupem nového sortimentu surovin či nápojů na trh. Obdobně postupují i dodavatelé techniky a technologií. Jedná se opět o určitou formu partnerství.
Podniky v hotelnictví jsou jak investičně náročné, tak pracovně intenzivní, mají tedy smíšený charakter (Wöhe, Kislingerová, 2007, s. 9). Zejména druhá charakteristika, značící vysoký podíl mzdových nákladů v rámci nákladové struktury, vede k rozhodnutí obsadit pracovní místo jedincem s nižší úrovní vzdělání s jediným cílem, a to moci takovému jedinci vyplácet nižší mzdu. Ve velmi krátkém časovém období se může takový efekt dostavit, avšak posléze se mohou projevit náklady spjaté s nižší produktivitou v období adaptace a orientace, neboť tento proces může trvat déle, s nižší produktivitou celkově z důvodu nezvládnutí všech úkolů vyplývajících z dané pozice či potřeby delšího času k jejich plnění. Negativně se může projevit i frustrace pracovníka z neschopnosti zvládnout své úkoly v požadovaném čase nebo kvalitě. Takový stav může vést k zápornému saldu ve vztahu úspory na mzdách a vícenáklady vyplývající z nižší produktivity.
V oboru hotelnictví navíc případnou nekompetentnost jedince v jakémkoliv smyslu okamžitě zaregistruje zákazník – konzument poskytované služby. Naopak (relativně) vyšší mzdové náklady u správně zařazeného pracovníka mohou být kompenzovány kratší dobou potřebnou k zaškolení, vyšší produktivitou práce a možnými pozitivními externalitami, vyplývajícími z úrovně vzdělání, např. lepšími komunikačními dovednostmi, lepším dodržováním podnikových norem a právního chování, schopností lepšího zacházení s nástroji a technologiemi. Vzdělanější pracovník může být i zdrojem nových znalostí a může pozitivně působit na méně vzdělané jedince. Podniky v oboru hotelnictví by měly věnovat přiměřenou pozornost analýze klíčových pracovních míst (pozice, kde pracovník přichází do přímého styku s hostem, resp. přímo se podílí na poskytnutí služby, a manažerské pozice), vymezit požadovanou úroveň vzdělání a tu preferovat při obsazování těchto klíčových pozic.
Závěrem je nutné připomenout úzkou vazbu všech aktivit a jevů v hotelu a organizační kultury. Bez ohledu na velikost hotelu, jeho geografickou lokaci je nezbytné o kulturu podniku pečovat a rozvíjet ji s cílem dosažení maximální možné míry ztotožnění se s ní u dominantní většiny pracovníků. Prvním krokem je vytvoření standardů postihujících
151
co nejvíce oblastí, zejména sérii standardů ve vztahu ke kvalitě služby, dále standardy komunikace s aspektem na prevenci konfliktogenních situací, standardy procesu orientace a adaptace pro nové pracovníky jako jeden z nástrojů snižování fluktuace, jejíž vysoká míra je bariérou budování přiměřeně silné kultury, neboť při neustálém střídání členů pracovního kolektivu je nesnadné vybudovat vzory chování. Dalším krokem je zvyšování participace pracovníků na rozhodování a tvorbě zmíněných standardů a v neposlední řadě je to právě kvalitní systém vzdělávání.