Paralelně se zkoumáním organizační kultury dochází v průběhu posledních čtyř dekád také k mnoha pokusům o její kategorizaci dle určitých předem daných kritérií a o následné rozpracování základních charakteristik jednotlivých kulturních typů.
Mezi významné autory lze bezesporu zařadit Denisona, Quinna a Camerona, Cooka a Laffertyho, Scheina, Deala a Kennedyho, Handyho, Trompenaarse a další. Modely prvních tří zmíněných autorů jsou podrobněji představeny v následujícím textu a řada dalších přístupů je shrnuta v tabulce 3.4 (s. 74). Uvedený přehled modelů organizační kultury se opírá o díla Cameron a Quinn (2011), Deal a Kennedy (2000), Schein (2004), Armstrong (2007), Huczynski a Buchanan (2007), Graves (1986), Denison (1990), Denison, Haaland a Goelzer (2002), Lukášová (2010), Lukášová, Nový et al. (2004).
71 Model Daniela R. Denisona
Na základě výzkumu rozprostřeného do více než dvou dekád se Denisonovi a jeho spolupracovníkům podařilo identifikovat čtyři rysy organizační kultury, které mají významný vliv na efektivnost podniku:
angažovanost,
konzistence,
mise,
adaptibilita.
Model se opírá o dvě dimenze:
interní versus externí zaměření,
stabilita versus flexibilita.
Angažovanost (angl. Involvement) je míněna v souvislosti s rozvíjením pracovníků organizace, podporou jejich iniciativy, odpovědnosti a participace. Mezi ukazatele angažovanosti patří zmocnění, týmová orientace a rozvoj pracovníků.
Konzistencí (angl. Consistency) se rozumí míra sdílení klíčových hodnot a jim přizpůsobený rámec myšlení. Ukazateli jsou klíčové hodnoty, shoda a koordinace a integrace.
Dalším rysem je mise (angl. Mission) v podobě stanovení důvodu existence podniku a jeho směřování v dlouhodobějším horizontu. K ukazatelům se v tomto případě řadí strategický záměr, cíle a úkoly a vize.
Posledním identifikovaným rysem je adaptibilita (angl. Adaptability), která se dotýká problematiky reagence na změny vnějšího okolí a k jejímž ukazatelům náleží připravenost na změnu, zaměření na zákazníka a organizační učení.
Model R. A. Cooka a C. Laffertyho
Základem je identifikace dvanácti stylů chování, které jsou rozděleny do tří okruhů vyjadřujících manažerský způsob jednání a chování a zároveň vymezují tři kulturní typy:
72
kultura spokojenosti,
kultura lidí,
kultura úkolů.
Model zahrnuje dvě dimenze:
orientace na potřeby spokojenosti versus orientace na potřeby bezpečí,
orientace na lidi versus orientace na úkoly.
Kultura spokojenosti, resp. konstruktivní kultura, je spjata s konstruktivním manažerským stylem a charakterizují ji normy chování orientované na úspěch, orientované na seberealizaci, orientované na podporu a povzbuzování a konečně orientované na přátelské vztahy.
Kultura lidí, resp. pasivně-defenzivní kultura, souvisí s pasivním manažerským stylem a jsou pro ni typické normy chování spjaté s dosahováním oblíbenosti, orientované na pravidla a konvence, vyhýbání se odpovědnosti a na závislost na nadřízených.
Posledním typem je kultura úkolů, resp. agresivně-defenzivní kultura, jejímž základem je agresivní manažerský styl odvozený od norem chování postavených na odporování, soutěživosti, perfekcionismu a orientovaných na moc.
Model R. E. Quinna a K. S. Camerona
Podkladem je rozpracování již existujícího tzv. modelu soupeřících hodnot vyvinutého Quinnem, Rohrbaughem a jejich spolupracovníky v 80. letech minulého století.
Výstupem je identifikace čtyř kulturních typů:
klanová kultura,
tržní kultura,
hierarchická kultura,
adhocratická kultura.
Typologie je postavena na dvou dimenzích:
interní zaměření a integrace versus externí zaměření,
diferenciace a flexibilita versus stabilita a kontrola.
73
První dimenze je založena na indikátorech odhalujících zaměření, které se pohybuje od integrace a shody až po diferenciaci a soutěžení. Druhá pak zahrnuje škálu od volnosti a dynamičnosti až po preferenci stability a řádu. Smyslem je poukázat na preference důležitosti v souvislosti s výkonností podniku. Vznikají tak čtyři kvadranty reprezentující čtyři typy organizační kultury, jež se odlišují vymezenými cíli a postupy, které k nim vedou. Představený model je použit v souvislosti s výzkumem prezentovaným v této práci. Rozhodnutí o výběru modelu je do jisté míry podpořeno skutečností, že tato typologie patří v posledních letech k nejcitovanějším a nejužívanějším (Lukášová, 2010, s. 109). Charakteristika jednotlivých typů organizační kultury je stručně shrnuta v tabulce 3.3.
Tab. 3.3: Typologie organizační kultury dle Camerona a Quinna
Clan Adhocracy
Dynamické prostředí, kreativita, podnikavost, ochota k riziku, vedoucí pracovník je inovátor a vizionář, organizaci stmeluje inovativní myšlení a experimentování. Důležité jsou pracovník vyžaduje vysokou výkonnost, tmelícím prvkem je orientace na vítězství, úspěch je spjat se získáváním tržního podílu, význam má předstižení konkurence.
Vysoká míra formálnosti prostředí, důraz je kladen na předpisy, postupy a stmelujícím prvkem jsou formální pravidla, vedoucí pracovník má roli koordinátora a organizátora, důležitý je hladký chod, stabilita, úspěch je spjat s bezproblémovým chodem podniku.
Zdroj: vlastní zpracování dle Cameron a Quinn (2011)
Klanová kultura (Clan) již svým názvem evokuje prostředí širší rodiny a je charakteristická vysokou mírou sdílení hodnot a norem, přátelským prostředím, vysokou mírou soudržnosti a participace, týmovým přístupem, vše opřené o tradice.
Jedinec ve vedoucí pozici přistupuje ke svým podřízeným spíše jako rádce, mentor či
„rodič“. V podniku lze silně pocítit loajalitu a soudržnost. Je kladen velký důraz na rozvoj lidských zdrojů. Vzorem je přístup japonských firem primárně identifikovaný na přelomu 60. a 70. let minulého století.
74
Tržní kultura (Market) se od předchozího typu výrazně odlišuje zejména charakteristickým soupeřením a zaměřením na dosahování cílů. Důležité jsou všechny faktory podporující konkurenceschopnost podniku a vazby na vnější prostředí. Vedoucí pracovníci jsou silně orientováni zejména na plnění cílů a tomu odpovídající výsledky.
Smyslem veškerého konání je stále se zlepšující tržní postavení a vítězství. Podnětem bylo rostoucí konkurenční prostředí koncem 60. let minulého století
Hierarchická kultura (Hierarchy) je postavena na přísném formalismu s cílem zajistit co nejvíce bezproblémový chod podniku, vyhnout se všemu neočekávanému, plnit efektivně vytyčené cíle a vyznačovat se významnou měrou stability. Vedoucí pracovník přijímá roli organizátora a koordinátora. Tmelícím prvkem je dodržování předpisů, pravidel, norem. Podnik vykazuje vysokou míru byrokracie a důležitým úkolem je zabezpečení jistoty pro pracovníky. Základem jsou přístupy praktikované počátkem 20. let minulého století.
Adhocratická kultura (Adhocracy) se vyznačuje kreativním, dynamickým a flexibilním prostředím. Vedoucí pracovníci naplno využívají svůj inovační potenciál a jsou ochotni riskovat. Často to bývají vizionáři. Tmelícím prvkem je inovativní přístup a chuť experimentovat. Pro podnik je typické posouvat svoje znalosti, podstatné při produkci výrobků nebo služeb, na špičkovou úroveň. Smyslem je jedinečnost a originalita. Motivem je reakce na vysoce turbulentní prostředí příznačné pro 21. století.
Kromě tří výše uvedených přístupů k typologii organizační kultury, které patří k nejčastěji citovaným, je vhodné zmínit i přístupy dalších autorů, jež jsou stručně shrnuty v tabulce 3.4.
Tab. 3.4: Další přístupy k typologii organizační kultury
Autor/autoři Model organizační kultury R. E. Miles,
C. C. Snow
hledisko – adaptace na vnější podněty, vliv vnitřních faktorů
kultura – typu průzkumník (vyhledávání tržních příležitostí), obránce (orientace na stabilitu), analyzátor (kombinace předchozího)
H. I. Ansoff hledisko – způsob adaptace organizace na vnější prostředí
kultura – stabilní (orientace na minulost, averze k risku), reaktivní (orientace na současnost, připouští malé riziko), anticipující (orientace na současnost, ochota více riskovat),
75
prozkoumávající (orientace na současnost i budoucnost, střední míra rizika), tvořivá (orientace na budoucnost, akceptuje riziko jako běžnou součást činnosti)
T. E. Deal, A. A. Kennedy
dimenze – malá vs. velká rychlost zpětné vazby a malá vs. velká míra rizika
kultura – „tvrdé práce“ (orientace na aktivitu), „drsných hochů“ (orientace na výkonnost jedince), „procesní“ (vysoká míra formalismu), „sázky na budoucnost“ (důraz na eliminaci rizik při rozhodování)
E. H. Schein dimenze – individualismus vs. kolektivismus
kultura – moci (podnikavost, schopnost tvořit hodnoty), role (řád a spolehlivost), úspěchu (nadšení, angažovanost, aktivita), podpory (vzájemnost, důvěra, solidarita)
D. Graves dimenze – velká vs. malá míra byrokracie a manažerský vs. egoistický styl řízení
kultura – „barbarská“ (egoismus, workoholismus),
„prezidentská“ (demokratičnost, hierarchičnost),
„monarchistická“ (loajalita, houževnatost), „faraónská“
(rituály, neměnnost)
L. M. Miller hledisko – fáze životního cyklu podniku
kultura – fáze „prorok“ (inspirace a inovace), fáze „barbar“
(krize a dobývání), fáze „budovatel“ (specializace a expanze), fáze „administrátor“ (systémy, struktura a bezpečnost), fáze
„byrokrat“ (kontrola), fáze „aristokrat“ (odcizení a revoluce) Harrison,
Handy, Williams, Donson, Walters
dimenze – míra formalismu a míra centralizace
kultura – moci (dominantní postavení jedinců v centru), rolí (orientace na pravidla), lidí (orientace na jedince) a úkolů (orientace na plnění úkolů)
W. Bridges hledisko – analogie mezi chováním podniku a lidí
kultura – charakter organizace extravertní/introvertní (orientace směrem ven nebo dovnitř), se smyslovým/intuitivním vnímáním (způsob získávání a práce s informacemi), s převahou
myšlení/cítění (způsob zpracování a hodnocení informací), s převahou usuzování/vnímání (tendence uplatňování hodnocení nebo pocitů)
F. Trompenaars dimenze – rovnost vs. hierarchie, vztahy vs. úkoly
kultura – „inkubátor“ (orientace na seberealizaci), „řízená střela“ (orientace na projekty), „rodina“ (orientace na moc),
„Eiffelova věž“ (orientace na role)
W. Hall dimenze – malá vs. velká citlivost a malá vs. velká asertivita
kultura – typu sever (opatrnost, přesnost, metodičnost), východ (loajalita, důvěra, týmovost), jih (dynamičnost, individualismus,
kultura – síťovitá (vztahy, přátelství), pospolitá (loajalita, angažovanost, invenčnost), fragmentální (individualismus, budování kariéry), námezdní (zaměření na úkoly, snaha vítězit) Zdroj: vlastní zpracování dle Lukášová (2010), Armstrong (2007), Schein (2004), Huczynski a Buchanan (2007), Deal a Kennedy (2000), Graves (1986)
76