Att vara prefekt är att befinna sig mitt i stormens öga för de handlingar som äger rum vid en institution. Det är också att befinna sig i skärningspunkten mellan olika tolknings- och handlingsmöjligheter. Vad prefektskapet till stor del handlar om är att förlita sig på sitt eget omdöme och sina egna reflekterade övertygelser och handla därefter (se vidare Kristensson Uggla 2012).
Det innebär i sin tur att man som prefekt kan förhålla sig relativt lugn till alla de ledarskapskurser som sköljer över en. Dessa kurser och råd behöver inte vara fel, men de har en tendens att ge illusionen att det finns en absolut kunskap i ledarskapsmodellen – jag tror det är precis tvärt om. Det hand-lar i stället om att söka handla välövervägt, klokt och ansvarigt i ett antal konkreta situationer som omgärdas av stor osäkerhet, dilemman och tolk-ningskonflikter. Det är alltså inte själva besluten, faktakunskapen eller en på förhand bestämd praktik som är det centrala. Kanske skulle vi kunna uttrycka det som att ledarskapskurser och belägg och kvitton i form av cv:n etcetera är nödvändiga, men det ankommer på en prefekt att först bringa reda i ett an-tal perspektiv.10 Utmaningen består i att hantera den perspektivrikedom, de tolkningskonflikter och paradoxer som omgärdar ledarskapet. I denna utma-ning ligger alltså att söka ta ansvar, men också att skapa en mylla där ansvar
9 Frågan är om det överhuvudtaget är lönt att tala om forskningsfronter inom
samhällsveten-skapen. Inom moderna krig tycks för övrigt fronter ha försvunnit för gott.
10 Uttrycket är en omskrivning av vad Johan Asplund skriver i sin bok Om undran inför
sam-hället: ”Rutinvetenskapen, med sina belägg och kvitton, är nödvändig. Men i begynnelsen
var aspektseendet.” (Asplund 1970, 128) Lägg också märke till att betona aspektseende och efterlysa betydelsen av ett fenomen och bejaka tolkningsrikedom inte innebär att fenomenet i fråga inte kan brytas ned i olika orsakssamband.
MATS EDENIUS
144
får gro och där man håller varandra ansvariga baserat på respekt och tillit. Då måste kontroll och mätbarhet komma i andra hand.
Jag tror att en viss acceptans för brister kan vara en framgångsrik strategi inom akademin. Flera av mina forskarkolleger som är skickliga på att skriva artiklar av god kvalitet har praktiserat det länge inom sina värv. De har en for-mel – skicka iväg! – det är tillräckligt bra. Se där, ännu något av en paradox. Det är genom att acceptera brister som man kan nå excellens. I någon mån tror jag samma formel är gångbar för en prefekt. Det är genom att acceptera och kom-municera att perfektion inte kan nås i varje detalj och säga: ”det är tillräckligt bra” som de goda resultaten kan nås. Det som är tillräckligt är det ideala.
Postludium
Inom universitetsbyråkratin har prefekten formellt mycket ansvar, men inte alltid så stort handlingsutrymme. Strukturerna har prefekten i ett till synes fast grepp. Samtidigt är jag övertygad om att det utrymme som står till buds räcker till för allt man söker uppnå. Det är också byråkratins uppsida.11 Därför är det viktigt att fakultet och universitetsledning stöder prefekten att navi-gera i byråkratins svåra terräng.
Att bedriva prefektskap är att gå över språkliga och kulturella gränser. Det är att snabbt övergå från att ibland vara auktoritär till att vara inkännande och söka konsensus. Det är att fatta snabba beslut, samtidigt som man låter andra beslut noga förankras och få ta sin tid. Det är att handla inom de ramar som står till buds och ibland även vara nöjd med det som är tillräckligt bra. Det är också att låta transparensen – som är själva grundbulten i det kollegiala ledarskapet – få spelrum.
Prefektskapet kan liknas vid att söka få samman olika melodiska stämmor såsom en kontrapunkt inom musikalisk komposition.12 Det handlar kort sagt om att hantera flera melodier samtidigt och utmaningen ligger i att fläta ihop olika stämmor som är självständiga (var och en med mer eller mindre egen melodi), men ändå få dem att hänga samman både lodrätt i stämväven – det vill säga genom den kultur/kunskapshierarki som råder inom den akademiska disciplinen – och vågrätt över den tid stycket tar, det vill säga de resultat som uppnås.Vid Uppsala universitet är det också att agera inom det kollegiala le-darskapets triumf, något som för mig innebär en lokal strävan om att uppbära ett etos där förnuftet och dygderna står i centrum symboliserande den ”goda akademin”, samtidigt som regler, ålägganden och förpliktelser uppifrån gör sig ständigt påminda.13 När jag tänker på dekanens ord om att prefektskapet
11 Se till exempel Kallinikos 2004.
12 Min definition av ”kontrapunkt” är hämtad från svenska versionen av Wikipedia (2013-12-18).
www.sv.wikipedia.org/wiki/Kontrapunkt
13 Vi skulle kunna uttrycka det som en ständig kamp mellan Aristoteles ”dygder” och Kants
PREFEKTENS BILDNINGSRESA
kräver hårt arbete så upplever jag att det hårda arbetet inte primärt har att göra med att det är intensivt och till många delar komplext. Arbetet blir tungt när det kollegiala ledarskapets dygder utsätts för ett främlingskap i form av överilad kontroll, oklara direktiv och ålägganden. Lusten får sig en törn som berör det kollegiala ledarskapets innersta och får inte bara konsekvenser för prefekten och prefektskapet utan för hela kollegiet. Det kollegiala ledarskapet måste tas på allvar.
Men hur ska då prefektskapet förstås? Den kunskap prefekten har att för-hålla sig till handlar alltså primärt om att söka uppbära en kompetens genom att aktivt bejaka ett antal olika perspektiv och tolkningsmöjligheter. Natur-ligtvis är det svårt att separera en sådan praktik från den resurs som univer-sitet som arbetsplats utgör, inte minst i form av det kollegiala ledarskapet. Det handlar kort sagt om att söka känna trygghet och förvissning i det osäkra och att ta ansvar för de val man gör. Kanske är det mer fruktbart att tala om prefektskapet som en process, där prefektrollen och prefektskapandet kan betraktas som en praktiknära kunskapsresa inom en disciplin. Det handlar om att söka tillägna sig en förmåga att bilda mening och därmed få världen att ta gestalt och kommunicera detta i primärt dialogiska samtal. Det handlar dock inte bara om att erfara vad prefektskapet är och innehåller, utan också om vem jag som prefekt är och därmed också söka uppleva mitt eget värde. Kanske kan vi därmed uttrycka prefektskapet på följande sätt:
MATS EDENIUS
146
Referenser
Asplund, Johan 1970, Om undran inför samhället. Uppsala: Argus.
Donzelot, Jacques 1988, “The Promotion of the Social”. Economy and Society, 17:3, 395–427.
Edenius, Mats 2002, (red.) Att leda kunskap – hur lärande och kunskap uppstår
i organisationer. Uppsala: Uppsala Publishing House.
Giddens, Anthony 1981, A Contemporary Critique of Historical Materialism (vol. 1) Power, Property, and the State. London: Macmillan.
Kallinikos, Jannis 2004, “Social Foundations of the Bureaucratic Order”.
Organization, 11:1, 13–36.
Kristensson Uggla, Bengt 2012, Gränspassager: bildning i tolkningens tid. Stock-holm: Santérus.
Sewell, Jr., William H. 1992, ”A Theory of Structure: Duality, Agency, and Transformation”. American Journal of Sociology 98:1, 1–29.
Tsoukas Hari och Vladimirou Efi 2001, ”What is Organizational Knowledge?”