Reflektioner från följeforskarna i Skåne: 1 Om sektorssamordningen

Sektorsövergripande arbete präglas fortfarande efter många års strävanden av att vara i ett klart underläge visavi sektorsintressena. Å andra sidan sker saker kopplat till både pågående arbete med RUP, RTP, RTI och just ett projekt som detta metodutvecklingsarbete

kanske kan medföra ett genombrott i frågan. Vår reflektion så långt är att det förefaller finnas för svaga incitament för sektorsmyndigheter att arbeta sektorsövergripande, att det inte finns tillräckliga ”poäng” att hämta hem från sådant arbete, vare sig för myndigheten som sådan eller för berörd personal. Snarare kan man med bilden (som så många använder) av den sektoriella organisationen som ett antal stuprör få uppfattningen, att myndigheterna ser sektorsövergripande arbete som läckage av resurser i tid och pengar och där detta läckage inte fångas upp av någon ”hängränna” (den sektorsövergripande insatsen som exv RTP eller RUP). Resurserna ses i stället som förlorade i intet eller till konkurrerande aktörer, men framförallt förefaller man uppleva en brist på återflöde av värde för sektorsmyndigheterna.

En fråga vi ställer oss är om det är inom ramen för det övergripande RUP som paraplyprogram eller de specifika programmen RTP, RTI mfl som sektorssamordning har bäst förutsättningar att lyckas? Hypotes: ju skarpare läge desto lättare, dvs det är svårare att

frammana ett djupare sektoriellt engagemang i RUP-processen än i RTP, RTI, där mer konkreta projekt skall hanteras.

En grundläggande erfarenhet från ”Triple Helix”-samarbeten, till synes självklar men ändå värd att åter föra fram, är att alla tre parter måste uppleva att man vinner något på samarbetet, inte bara på lång sikt i diffusa termer utan också på kort sikt i konkret form. Vi bör kanske föra in dessa erfarenheter i RUP-processen. Hur skapa en ”win-win”- känsla inom RUP-arbetet?

Kopplat till frågan om samordning visavi statliga sektorsmyndigheter kan också samordningen med kommunerna nämnas. Liksom

sektorsmyndigheterna är kommunerna relativt de sektorsövergripande aktörerna på regional nivå starka parter. I direktiven för

metodutvecklingsarbetet står: ”Ett samspel med kommunernas översiktsplanering enligt PBL ska eftersträvas”. Vi frågar oss om inte detta är en alltför svag formulering och en alltför begränsad ambition vad gäller inriktningen på detta samspel. Kan ett RUP-arbete bli ett starkt riktningsgivande dokument om inte kommunerna är med i båten fullt ut? Vi har sett några goda exempel på regional-kommunal samverkan, men vilka är de generella erfarenheterna? Vilken bild framträder i de tretton strategigruppernas arbete?

I Skåne har två regionala aktörer ansvar för det sektorsövergripande/- samordnande arbetet, länsstyrelsen och Region Skåne. Att döma av de diskussioner som förts, både i de regionala mötena och i olika

arbetsgrupper förefaller de båda aktörerna inte vara helt överens om ansvars- och arbetsdelningen dem emellan. Ett konkurrenstänkande kan anas, vilket kan både innebära fördelar och nackdelar för det fortsatta RUP-arbetet. En fortsatt och intensifierad dialog förefaller här vara viktig för att skapa ännu bättre förutsättningar för det konstruktiva gemensamma arbetet med regionens utvecklingsfrågor.

9.2. Om lärandeprocessen

Om utgångspunkten är att inga radikala förändringar i systemet sker (i form av ändrade befogenheter för sektorsmyndigheter på nationell och regional nivå respektive mellan den regionala samordningsaktören/-rna och sektorsmyndigheterna), då bör analys och utvärdering av

lärandeprocessen vara central i metodutvecklingsarbetet, särskilt i

ljuset av den nuvarande bristande sektorssamordningen. Men hur är målen kring detta formulerade? Vilka är målen med

metodutvecklingsarbetet mot vilka någon form av resultat kan ställas? För den centrala nivån? För regionen? I Region Skånes förväntningar på metodutvecklingsarbetet finner vi formuleringar om

”tydliggörande,”,”utveckling av”, ”beakttande av” men hur operationaliserar vi dessa?

9.2.1. Dialog – Ja! Förankring-?? Hur värdera lärandeprocessen?

Formerna för mellanorganisatorisk och inomorganisatorisk dialog är många och ambitionsnivån är hög. Men hur ser förankringen i respektive organisation ut? Hur återförs och hanteras kunskap och information från de olika mellanorganisatoriska grupperna till den egna verksamheten? Hur personbunden är denna kunskap? Hur mycket är knutet till ”eldsjälar”? Plus och minus med sådana? Hur mycket är knutet till representanter som ingår i många grupperingar? Hur engagerade är dessa? Orkar de?

Om vi skall kunna värdera lärandeprocessen måste vi finna indikationer som är hanterbara

Exempel på möjliga indikationer på det interorganisatoriska lärandet skulle kunna vara

- Hur aktörerna förankrar RUP i sin egen organisation: i skriftliga dokument (plan-strategi-) i protokollförda sammanträden, i informella samtal

- Förändrade attityder till andra aktörer

- Förändrade kunskaper om andra aktörers arbetskontext - Förändrad syn på den egna verksamheten i relation till andra

aktörers verksamheter

- Förekomst av ”eldsjälar”, deras värderingar av processen - Förekomst av ”mångsysslare”, deras värderingar av processen Förutom granskning av dokument måste sådana analyser i stort baseras på intervjuer med berörd personal i de olika verksamheterna. Här behövs vidare sökningar av befintliga utvärderingmetoder och anpassningar till RUP-arbetet.

9.2.2. Kunskapsanalys

Ett sätt att se på lärandeprocessen och dess förutsättningar är kanske att använda sig av olika typer av kunskap som instrument i en analys av mötena mellan de olika aktörerna i RUP-arbetet, hur dialogen fungerar, hur kunskap förankras i egna organisationen, vilken

kunskap som tillförs respektive tas hem, samt vilken kunskap som inte överförs eller förankras.

Vilken typ av kunskap hanteras i de mellanorganisatoriska grupperna inom ramen för RUP-arbetet? I vilken grad är kunskapen formaliserad och lätt överförbar? I vilken grad är den ”tyst” och individbunden? Kan medvetenhet om detta underlätta dialogen men särskilt kanske förankringen? Blockerar eller befrämjar ”eldsjälarna” kollektiv kunskap, dvs kunskap förankrad i egna organisationen? Orkar / kan ”mångsysslarna” befrämja skapandet av kollektiv kunskap?

9.2.3. Bryta upp etablerade tankeramar

Metodutvecklingsarbetet kan om korten spelas rätt öppna ett antal ”windows of opportunity”, dvs få inblandade aktörer att se nya möjligheter i det tvärsektoriella arbetet snarare än problemen och begränsningarna. Här kan en närmare analys av den

verksamhetskontext som ”de andra” lever i bidra. Det gäller då inte bara kunskap om varandras regelverk, förordningar etc, utan också av de normer, värderingar, attityder och de ”mentala bilder” som finns inbäddade i respektive organisation och dess personal rörande både den egna verksamheten och de andra organisationernas värld. Vi tror att det är viktigt att medvetandegöra RUP-aktörerna om de

mekanismer som styr dialogen och bestämmer hur och i vilken grad signalerna införlivas i och befruktar den egna verksamheten. Kanske kan detta inom ramen för existerande stuprörssystem bidra till en effektivare sektorssamordning men också generellt kommunikationen mellan kommun-region-stat.

Vi menar också att det är viktigt att föra en diskussion och ett metodutvecklingsarbete som samtidigt ser till både process och

element och att ensidigt fokusera på processen kan resultera i ett mindre fruktbart ”torrsim”.

9.3. Om RUP visavi RTP (och andra mer detaljerade handlingsprogram)

RUP skall enligt Region Skåne fungera som en plattform. NUTEK däremot ser RUP som ett paraplyprogram. Funktionsuppdelningen mellan RUP och sektorsprogram / underordnade program som RTP är dock inte helt oproblematisk. Svårigheten att avväga

konkretiseringsgraden i RUP kan komma att bli ett huvudbry för regioner som ännu inte startat processen. Detta bör diskuteras vidare så att inte dubbelarbete orsakas. Tilläggas kan att för det flesta länen kommer RTP före RUP i tiden (dock inte i Skåne). Vad kan det orsaka för problem? Eller kan det leda till att erfarenheterna från RTP och andra mer konkreta regionala handlingsprogram vävs in i RUP, ett slags bottom-up-tänkande inom ramen för arbetet med regionens utveckling?

Christine Axelsson

Regionråd och ordförande

i regionala utvecklingsnämnden Gunne Arnesson Lövgren