Relationsmarknadsföring

Inom Service Management är relationsmarknadsföring som ämne ett betingat och nödvändigt sådant för ett företags marknadsföringsrelaterade hantering av relationer som rör verksamheten. Gummesson (2008) presenterar den sedvanliga definitionen, följt av sin egen: Vanligtvis, menar han, utgår ämnet ifrån att utveckla långsiktiga lojala kunder och därmed öka lönsamheten. Gummeson menar dock att relationsmarknadsföring står för interaktion i relationsnätverk. Bruhn (2003) instämmer och menar vidare att relationsmarknadsföring är en slags konstant pågående process där organisationen kooperativt med sina kunder arbetar gentemot dess mål – att genom kostnadsreducering gynna det ekonomiska värdet ömsesidigt. Gummesson (2008) framhäver att relationsmarknadsföring erbjuder ett brett omfång av förutsättningar för ett företag att utveckla och förbättra sin ledning och marknadsföring med ambitionen att knyta sig närmare kunderna. Utifrån sin syn på ämnet fastslår Gummesson (2008:14, egen översättning) vidare att marknadsföring mer konkret kan betecknas som;

”(…) en kultur, en organisatorisk funktion och en uppsättning processer för att skapa, kommunicera och leverera värde med kunder och för interaktion i i relationsnätverk på sätt som gagnar organisationen, dess kunder och andra intressenter.”

Således utgår relationsmarknadsföring, liksom Grönroos (2007) accentuerar, utifrån att bygga goda långsiktiga kundrelationer. Detta innebär inte att kortsiktiga enskilda relationer skall försummas, men organisationen bör som praxis betona de lojala långvariga kunderna. Även McKenna (1993) påpekar att en god relation mellan konsument och leverantör är essentiell i dagens samhälle i och med alla de anskaffningsmöjligheter som återfinns idag, inte minst via den konstant utvecklande teknologin. I och med detta är en integrering av kunden i företaget således nödvändig för att kunna förbinda sig med denne. Normann (2000) framhåller vidare vikten av kundbemötande och relationen till kunden i sig och menar att ”eftersom tjänsten själv nästan alltid består av en handling som inbegriper kunden, kommer kunden att uppfatta kvalitet också med hänsyn till denna interaktion”. Således är det essentiellt för en organisation att genomgående behålla en god serviceanda. Det finns enligt Gummesson (2008) ett antal

samarbetar kommer värdekvaliteten säkras. Vidare är interaktionen kund-kund träffande. Interaktionen i servicelandskapet, de roller som aktörerna antar och hur de gör det i enlighet med den fysiska miljön är även det en faktor av stor signifikans. Relationen mellan kunden och leverantören är således mycket mångfacetterad, servicemötet är kritiskt för kundens uppfattning av ett företag och hur det väljer att tackla dessa relationer kan komma att förändra och förvränga dess profil, image och självbild.

Donaldson & O’Toole (2002) framhäver att beslut beträffande relationer - vare sig det gäller relationer mellan ett företag och dess kunder, anställda eller övriga intressenter – ofta utförs utan eftertanke beträffande deras strategiska värde. Således bör man enligt författarna i fråga anta ett strategiskt angreppssätt på de relationer som rör organisationen. Relationsstrategier, menar de, utgår ifrån ett beroendeförhållande mellan organisation och partner – i kontrast till den traditionella kundorienterade beroendemodellen som framgår i traditionell marknadsföringsstrategi. Detta styrks utav Bruhn (2003), som menar att ett företags relationsorienterade utgångspunkt är en kombination utav en serie aktiviteter.

Relationer uppkommer emellertid inte ur tomma intet. Bruhn & Georgi (2006) pekar på kundrelationens livscykel efter Bruhn (2003) och menar att kundintensiteten i relationens initiala fas är låg och främst baseras på socialiserande aspekter – men att densamma förändras och mognar i takt med att kunderna bevarar sin lojalitet till företaget. Relationen i sig kan sedermera utvecklas ytterligare, men risken finns även att kunderna kan komma att känna sig obetydliga och försummade. För att bevara och upprätthålla en relation är det således av stor vikt för företaget att upprätthålla lojalitet emot motparten. Detta styrks även av Echeverri & Edvardsson (2002) som framhäver vidare att relationskvalitet är en del i ett företags konkurrenskraft. Enligt Gummesson (2008) existerar ett antal nyckelindikatorer för att påvisa kunders möjligheter i en relation. Bland dessa återfinns varaktighet (duration), som innebär hur länge kunderna förblir kunder; bevarande (retention), vilket författaren beskriver som de kunder som återfinns efter x antal år; samt avhopp (defection), som innefattar den procentenhet av kunder som väljer att lämna en specifik leverantör. Dessa är essentiella att konstant ha i åtanke för att arbeta vidare med relationsupprätthållandet. Cram (1994) menar vidare att man för att behålla kunder och relationerna med desamma bör lyssna och konstant interagera med dem genom att besvara och anpassa sig efter kundernas preferenser. Således kan man nå långsiktiga relationer.

Det är även av stor vikt för ett företag att veta hur man förhåller sig inom en relation där motparten är missnöjd. Enligt Hirschman (1970) existerar det för missnöjda kunder tre alternativ för relationen i fråga: Antingen kan kunden avsluta relationen för en konkurrent och/eller sluta köpa varorna eller produkterna temporärt eller permanent; ett annat alternativ är att tala om sitt missnöje och kräva förändring; eller så kan kunderna förbli lojala, t ex i brist av andra leverantörer. Gummesson (2008) talar om vikten av att bemöta missnöjda kunder genom att upprätthålla goda relationer och återställa förlorade. Detta i synnerhet med tanke på vilken makt kunden besitter. För att undvika missnöje kan man till att börja med eftersträva en nolldefektsstrategi – att alltid sträva efter att utföra saker korrekt första gången. Ett led i att möjliggöra detta är att framhäva trovärdighet som en central punkt gällande kvalitet. En annan är att fokusera på att kunden konstant ska vara nöjd – customer delight – genom att förhålla sig generöst till kunden och överkompensera densamma. Otillfredsställda kunder kan dock hanteras, menar Gummesson (2008) genom att företaget återkopplar och rättar till sina misstag, exempelvis genom att ta direkt kontakt med beslutsfattare eller indirekt genom mellanhänder. Närhet och distans är således nyckelord. Vidare beskriver författaren att

garantier ofta kan utfärdas för att motverka otillfredsställelse hos kunden, men kan samtidigt – ifall garantierna inte fullföljs – få avsevärt motsatt effekt.

I enlighet med the service profit chain innebär lojalitet och tillfredsställda kunder står i rakt nedstigande led till lönsamhet, men lojalitet krävs även inom företaget. Stark intern kvalitet medför tillfredsställelse hos de anställda, vilket i sin tur har till följd att arbetstagare stannar inom företaget. Samtidigt betingar god extern kvalitet tillfredsställda kunder som orsakar lojala kunder och en hög lönsamhet. Detta, menar Gummesson (2008) dock, är en förvanskad version av verkligheten. Hög lönsamhet behöver per automatik inte alls betyda att kunderna är nöjda med verksamheten och relationen. I enlighet med missnöjestesen ovan kan dessa missnöjda kunder behålla sin lojalitet till företaget i brist på konkurrenter. För att motstå detta missnöje och skapa lojalitet till kunderna är det således essentiellt för ett företag att ha detta i åtanke redan innan missnöje bryter ut, och lojalitet bör skapas ur ett långsiktigt perspektiv.

Vidare talar Ojasalo (2003) om den komplexa relationen mellan tjänsteleverantören och kunden. Där tar hon upp fyra generella typer av leverantör-kund-relationer som skall ligga till grund för att kunna mäta produktiviteten i relationsrelaterade variabler. Relationstyperna är följande:

• leverantören producerar tjänsten isolerad ifrån kunden; • kunden betjänar sig själv;

• leverantören och kunden producerar tjänsten genom interaktion; • kunden producerar tjänsten med andra kunder.

I och med att dessa olika relationer existerar, menar hon i enlighet med Devanna och Tichy (1990), blir det svårt att peka på en generell definition på produktivitet och vad som betraktas som god servicekvalitet. Likväl kan det vara nödvändigt för en organisation att definiera sina kunder och den servicenivå dessa ligger på för att anpassa sin kommunikation därefter i enlighet med Bruhn (2003) ovan. Som vi tidigare har nämnt utifrån litteraturen framgår det i serviceorienterad marknadsföring att kunden och leverantören tillsammans skapar tjänstens värde. Gummesson (2008) menar att servicemötet mellan kund och leverantör kan te sig såväl vagt som utvidgat. Även business-to-business-relationer kan vara ytliga, men är ofta stängda och förhandlade om (formellt eller informellt) för en längre tid. Det existerar flera sätt att skapa interaktiva relationer i servicemötet, och ur ett kundperspektiv tar Gummesson (2008) upp fyra sådana: Interaktionen mellan leverantörens kontaktpersonal (frontlinjen) och kunden, Interaktionen kund-kund. Interaktionen i servicescape mellan kunden och leverantörens produkter och fysiska miljöer, samt interaktionen mellan kunden och leverantörens servicesystem.

4.1.4 Servicescape

Zeithaml et al (2006) menar att servicescape – servicelandskapet, alternativt tjänstelandskapet - innefattar den arena där serviceprocessen utförs samt där företaget och kunden interagerar under serviceprocessen. Grönroos (2008) accentuerar vidare att idén grundar sig på tanken om att alla serviceprocesser omges av ett lanskap där detsamma sker. Boom och Bitner (1981:36) definierar servicescape som;

"The environment in which the service is assembled and in which the seller and customer interact, combined with tangible commodities that facilitate

Detta synsätt styrks även av Bitner (1992), där densamme beskriver servicelandskapet som den arena, miljö och utrustning som kunden och personalen möter i serviceprocessen och som i sin tur formar upplevelsen av tjänsten. Även Zeithaml et al (2006) hävdar denna utgångspunkt i vilken de inte bara framhäver att kundens upplevelse påverkas av det rådande servicelandskapet, utan också personalens upplevelse influeras. Vidare påpekar även Normann (2000) att kunder och personalen rent generellt inte ingår i servicelandskapet men att de emellertid påverkar beteendet inom landskapet i sig. De som befinner sig i servicelandskapet kan således påverkas av dess utformning i form av lukt, ljus, ljud, färg och design. Enligt Bitner (1992) kan företagen påverka dessa faktorer skapa förutsättningarna för ett gott servicelandskap. Aubert-Gamet (1996) påvisar att dessa faktorer samt individernas känslomässiga reaktioner påverkar dess betende, vilket kan uttrycka sig såväl positivt som negativt. Även Bitner (1992) accentuerar detta beteende och hävdar vidare att individernas humör även påverkar andra individer i servicelandskapet. Meningen med servicescape är att skapa ett mervärde för kunden på den plats där företaget och kunden möts, och för att skapa detta värde är det viktigt att veta vad kunden eftersträvar samt vad för behov de besitter. Aubert-Gamet (1996) menar vidare att kunden själv skapar nya meningar och ovanliga funktioner som kan öka möjligheter att förbättra service management. I själva servicelandskapets upprättande bör organisationer beakta olika delar så som meningen och kunskap, attityder och känslor, beteenden och ageranden. Det är viktigt att skapa detta landskap på en kunskapsnivå som kunden klarar att tilldelas mening utav (Bitner 1992).

Bitner (1992) tar upp servicelandskapets olika dimensioner, vilka frambringar själva det förståelsebaserade ramverket för serviceprocessen som helhet. Den första dimensionen som belyses är rumsmiljön som tar variabler så som rum, musik, lukt, ljud och temperatur i anspråk. Vidare framhäver Bitner (1992) rum/funktion, vilket innefattar rummets layout, dess utrustning och inredning. Den tredje och sista dimensionen, accentuerar Bitner (1992), innehåller tecken, symboler och artefakter. Servicelandskapets roll, förklarar Bitner et al (2008), vidare genom fyra punkter; Packaging, Facilitator, Socializer och Differentiator. Packaging antyder själva landskapets helhet i den bemärkelse att det kan ses som tjänstens totala kommunikation samt hur denna ter sig. Med facilitator menas att landskapet måste vara praktiskt och funktionellt. Socializer-variabeln innefattar det faktum att ett servicebaserat företag bör skapa trivsel genom att vara en mötesplats för kunderna. Att anta rollen som differentiator innebär till syvende och sist att ha en tydlig och stark profil – att starkt differentiera sig som företag på marknaden.

Figur 4. Ramverk för att skapa förståelse för relationen mellan omgivning - användare i

serviceorganisationer. Zeithaml et al (2006:249)

Zeithaml et al (2006) belyser att företag genom att aktivt arbeta med utformingen av tjänstelandskapet kan påverka beteendet hos kunderna. Detta konstaterande kan användas för att framställa en miljö som passar företagets målgrupp. Zeithaml et al (2006:258) fortsätter, och accentuerar att ”by locating itself in the appropriate cell of the typology, an organization can quickly see who needs to be consulted regarding servicescape decisions.” Williams et al (2004:310) förklarar i och med detsamma med en digital miljö att “key characteristics of the

service ’product’ are still present” och fortsätter sedan med att påvisa hur företagen kan

påverka kundernas beteende genom planering och design av tjänstelandskapet. Zeithaml et al (2006) påvisar vikten av att tjänstelandskapet effekten på inställningen och beteende hos kunderna, anställda men även den sociala interaktionen mellan dessa parter. Även Ezeh & Harris (2007:68) poängterar att kunder baserar sina köpbeslut på den “total service offering which involves everything that surrounds the service.”

Normann (2000) talar om fördelar som går att skapa inom servicelandskapet och nämner att det går att skapa lägre kostnader med automatiseringar. En jämnare servicekvalitet är även möjlig genom att ta den teknologiska utvecklingen i anspråk för verksamheten. Grönroos (2008) antyder vidare att det skett en ökning av produkter och tjänster som marknadsförs via

poängterar att Internet och i synnerhet webben, onekligen erbjuder strategiska möjligheter. Dessa kan enbart uppnås till fullo ifall organisationer noggrannt planerar servicemötet i den nya miljön – cyberspace. Vidare framhåller Williams & Dragel (2004) att kunderna kan tjäna på de möjligheter som finns online genom att studera och jämföra sina köp – en enskild konsument kan med all enkelhet byta leverantör ifall missnöje skulle komma att uppstå.

Figur 5. Förtroendeskapande genom att uppfylla löften i digitala servicelandskapet. Papadopoulou et al. (2001)

De företag som existerar inom ramarna för vad författarna benämner “cyberscape” eller “iSpace” måste utveckla sin förmåga att tillgodose kundernas förväntningar för att lyckas i detta aningen speciella servicelandskap - som i grund och botten utgår ifrån binär kod. Även Bitner (1992) förstår vikten av detta och framhåller att fokus måste ligga på estetiken och symbolismen vid design av det virtuella servicelandskapet. Detta styrks vidare av Rafaeli & Vilnai-Yavetz (2006) som menar att det digitala servicelandskapet övergår till att vara den kritiska punkten i en virtuell kontakt eftersom detta per automatik blir den huvudsakliga kontakten mellan företaget och kunden. Därmed framhäver de även att den estetiska utformningen av servicelandskapet i fråga är av stor vikt för kundens upplevelse samt för att bygga förtroende. Även Papadopoulou et al. (2001) accentuerar vikten att av företagen kan nå upp till kundernas förväntan i servicemötet. Eftersom “face-to-face”-kontakten uteblir måste företagen till stor del förlita sig på den underliggande teknologin och det virtuella servicelandskapet. Samma författare framhåller vidare att förmågan att vinna kundens tillit är en avgörande faktor för en fortsatt relation, då denna tillit just skapas genom leverantör-kund- interaktion i det virtuella servicelandskapet. Genom Figur 6 påvisar Papadopoulou et al. (2001) hur processen för förtroendeskapande framskrider i den digitala miljön.

“Whilst the Internet and in particular the web undoubtedly offer strategic opportunities, these can only be fully achieved if organizations plan carefully for the service encounter in its new environment – cyberspace.”