Tankar kring förändrade arbetsförhållanden och högre arbetsbelastning


Ur socialsekreterarnas tidigare svar har jag kunnat urskilja en uppskattning avseende arbetets utformning. Socialsekreterarna har bland annat uttryckt att arbetet känns meningsfullt, varierande och lärorikt. Någonting som

socialsekreterarna däremot har framställt som problematiskt är den höga arbetsbelastningen som råder på arbetsplatsen. Diskussionerna som

socialsekreterarna har fört kring en högre arbetsbelastning har framförallt handlat om att en högre arbetsbelastning inte längre skulle vara hanterbart eller realistiskt. En högre arbetsbelastning verkar vara någonting som många inte skulle tolerera.

”Men sen åt andra hållet tänker jag mig att hade det blivit så pass hög arbetsbelastning eller jag vet inte, omorganisering, att man absolut inte trivs med det jobb man längre utför eller alltså då hade jag inte heller klarat av att stanna kvar.” - Petra

”Jag hade inte heller klarat om nån hade sagt att nej men du nu får du börja jobba och ha 100 ärenden och du ska, nä, det hade jag inte orkat mer.” - Liliana


”Men jag skulle nog säga att om jag personligen måste börja jobba med nåt jättekonstigt och under några jättekonstiga omständigheter, verkligen jättekonstigt, jag vet inte vad det skulle va men det kanske skulle räcka med att jag får 100 ärenden och måste sitta på en rehabtjänst här och ha planering med folk som mår dåligt som jag ska låtsas ha arbetsförmåga, då tror jag att jag hade, då hade jag gått, det är vad som skulle få mig att gå.” - Liliana

Utifrån ovanstående citat kan vi se att socialsekreterarna skulle ge upp sitt arbete om arbetsbelastningen blev ohållbar. Man kan ur socialsekreterarnas svar även urskilja en oro över vilka förändringar som kommer att ske i framtiden. I citaten ovan pratar socialsekreterarna om oron kring vad en omorganisering skulle innebära och oron inför att man skulle behöva arbeta under andra, av

socialsekreterarna upplevda, konstiga omständigheter. Även detta talar för att de är vana vid att det händer mycket inom Socialtjänsten. Omorganiseringar, nedskärningar, hög personalomsättning och effektiviseringar är några av de processer som sker inom Socialtjänsten. Socialsekreterarnas oro grundar sig i att inte veta hur det kommer att se ut på arbetsplatsen. På vilket sätt kommer

arbetsgrupperna och arbetssätten att förändras? Det är tydligt att många

socialsekreterare finner en trygghet i de redan existerade arbetsgrupperna och i arbetets befintliga organisering. Både Zaremba (2013) och Lauri (2016) har skrivit kring de förändringar i det sociala arbetets organisering som skett de senaste åren. Förändringarna har påverkat socialsekreterarnas villkor, profession samt arbete och det finns därför en oro för vad kommande förändringar ska föra med sig. Ovissheten kring att inte veta hur det kommer att bli, att man återigen måste bygga upp saker och ting på nytt försvårar att den sociala tryggheten och gemenskapen bibehålls, vilket är någonting som är oerhört viktigt för

socialsekreterarna i deras dagliga arbete. Om arbetsbelastningen skulle öka, omständigheterna förändras och arbetsgrupperna splittras skulle känslan av meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet minska.

Aronsson et. al (2012) skriver att det krävs motiverade, engagerade och väl presterande anställda om en organisation ska fungera väl. Samtidigt är det även viktigt att de anställdas resurser används på ett gynnsamt sätt och att arbetet är organiserat på ett sätt som är till de anställdas fördel. Om arbetsbelastningen skulle öka samtidigt och förändringar ske i både organisation och arbetsgrupp skulle arbetet inte längre vara organiserat på ett sätt som är till socialsekreterarnas fördel. När det kommer till förändrade arbetsförhållanden är det framförallt ett minskat handlingsutrymme, ett förhöjt inslag av administrativa arbetsuppgifter eller ett implementerande av fler manualstyrda arbetssätt som skulle vara anledningar till att ge upp arbetet.

”Nej, inte om det bara skulle handla om... ja, utreda…Ja, men om det ska bli mycket... om de hade krympt handlingsutrymmet.” - Almira


”Ja, gjort om socialtjänstlagen, så länge de har kvar den, vi sa ju att vi älskade den som en ramlagstiftning tänker jag, det är så jäkla viktigt när man jobbar med människor. Inte liksom ner på detaljnivå, hur man ska handlägga vissa ärenden liksom. Nä, och vår profession hade ju också försvunnit för vi är ju faktiskt utbildade till just det här individuella bedömningar, se till helheten,

då hade man ju inte behövt vara socionom för att jobba med den typen av lagstiftning tänker jag.”

- Saga

”Nånting annat som jag kommer på är att det skulle bli mer kontrollerat så att vi fick använda mindre av vår handlingskraft och vår kompetens för att kunna göra egna bedömningar.” - Dimitri


” Någon typ av detaljstyrning som typ Försäkringskassan så att allting bara är manual. Inget utrymme att göra bedömningar och använda sin kompetens i bedömningsarbete utan bara

manualstyrt och kontrollerat, det också. För då försvinner ju allt det kreativa momentet i jobbet på nåt vis.” - Moa

Citaten ovan vittnar återigen om en oro kring att arbetsförhållandena under vilka socialsekreterarna arbetar ska komma att förändras. Många socialsekreterare syftar till arbetets utformning och hur arbetet är organiserat. Liljegren och Parding (2010) diskuterar vikten av att den professionella har ett handlingsutrymme i sitt arbete. Handlingsutrymmet är en viktig komponent i det som utgör den

professionellas identitet och innebär att den professionella har makten att själv fatta beslut i frågor som rör arbetet och att hen har möjligheten att få reglera och kontrollera sina arbetsuppgifter. Socialsekreterarna uttrycker en rädsla för att deras handlingsutrymme ska krympa och att deras arbete ska i ännu högre grad bli manualstyrt. Socialsekreterarna skulle då behöva följa alltfler riktlinjer och

grunda sina beslut på manualer. Den professionella identiteten skulle därmed försvagas och socialsekreterarna skulle känna sig begränsade, någonting som diskuterats tidigare i och med uppkomsten av NPM inom det sociala arbetet och de ökade kraven på införandet av mer omfattande dokumentationsprocedurer (Lauri, 2016). I och med en ännu högre grad av manualstyrda arbetssätt skulle även kreativiteten och de individuella bedömningarna i arbetet, som

socialsekreterarna lyfter fram som viktiga, försvinna. Citatet ovan från socialsekreteraren Maja uttrycker just det, en rädsla för att professionen och därmed möjligheten till att använda sig av sin kunskap och göra individuella bedömningar ska försvinna. Att verksamheten skulle standardiseras ytterligare genom att manualer och utvärderingsverktyg får större utrymme skulle dessutom göra att det sociala arbetet och klientkontakten skulle bli ännu mer lidande, tvärtemot vad socialsekreterarna har uttryckt att de vill ha mer av.


Vidare lyfter socialsekreterarna upp att de kan komma att ge upp arbetet och lämna arbetsplatsen om karaktären av arbetsuppgifterna och innebörderna av dessa inte längre skulle vara enhetliga med deras personliga värderingar.

”Men för mig tycker jag också att det handlar om nåt, nu kommer vi tillbaka till att det är lite ideologiskt, tänkte nu när vi lämnade ut uppgifter om de här, våra papperslösa på våra tjänster, 1

alltså där var jag inte långt ifrån... När det händer saker som går så helt emot ens egen alltså personliga värderingar och att jag måste sitta i mitt jobb och fatta beslut som jag inte alls håller med om.” - Saga

”Om ledningen skulle styra arbetet mer och lägga sig i det för mycket med sina mål och börja styra över vårt arbete så skulle det antagligen vara många som slutade.” - Dimitri

Citaten ovan vittnar om hur socialsekreterarna tänker kring konsekvenserna av förändringar i arbetets karaktär. Återigen finner vi en krock och slitning mellan det rationella utförandet av arbetsuppgifterna och ett annat slags handlande,

Gränspolisen började 2016 med stöd av utlänningslagen begära ut adressuppgifter till gömda

1

exempelvis ett affektivt handlande där handlandet bygger på känslor eller personliga värderingar. Eftersom vi människor rör oss ut och in mellan olika konstellationer och sammanhang kan vi ha olika moraliska värderingar, beroende på vilken situation vi befinner oss i. Samtidigt kan vi även ha samma, bestående moraliska värderingar, oavsett vilket sammanhang vi rör oss i. Det kan leda till en slitning som kan relateras till att man måste försöka få de moraliska värderingarna att passa ihop och hitta en sammanlänkning mellan det personliga jaget och det arbetsrelaterade jaget (Wettergren, 2013). Socialsekreterarna uttrycker att det är av stor betydelse att de kan stå för det arbete som utförs. Att slitningen mellan de personliga värderingarna och arbetsuppgifternas innebörd skulle bli alltför stora är en anledning till att socialsekreterarna skulle lämna arbetsplatsen och ge upp arbetet med ekonomiskt bistånd. Arbetet skulle då inte längre uppfattas som viktigt, meningsfullt och ett arbete genom vilket socialsekreterarna kan göra skillnad.

Precis som när det kommer till kollegor så kan även arbetets utformning fungera som antingen stärkande eller nedbrytande på arbetsplatsen. I tidigare avsnitt har arbetets utformning presenterats ur en positiv synvinkel och lyfts fram som en betydande anledning till varför socialsekreterarna väljer att stanna kvar på arbetsplatsen. Socialsekreterarna är dock eniga om att det inte krävs mycket förändringar för att denna anledning istället ska få dem att ge upp arbetet med ekonomiskt bistånd.

6.3.6 Ledning


Ledningen har listats som en viktig del av arbetsplatsen. Socialsekreterarna förklarar att det är viktigt med en ledning som man kan lita på och som ger en tydliga ramar och direktiv när det kommer till exempelvis det arbete man ska utföra. En annan viktig aspekt med ledningen handlar om att de ska förstå och uppmärksamma när socialsekreterarna har mycket att handskas med på sina tjänster och försöka göra någonting åt det.


Socialsekreterarna uttrycker att det är ledningen som har makten över att i alla fall uppmärksamma situationen för att därefter försöka förändra den. Vidare

poängteras vikten av att ledningen utgör ett bra stöd för socialsekreterarna. Socialsekreterarna uttrycker att det är viktigt att de inte blir lämnade själva i arbetet, utan att de känner att de kan vända sig till både chef och andra överordnade när situationer som de inte själva kan hantera uppstår.

Socialsekreterarna uttrycker även att det är viktigt att känna att ledningen stöttar dem i svåra ärenden och tar deras parti, istället för att misskreditera dem framför klienterna. Socialsekreterarna önskar få sina känslor, upplevelser och handlingar erkända och uppmärksammade av ledningen. Socialsekreterarna formulerar därmed en önskan om att deras emotionsregimer som finns inom organisationen ska överensstämma med ledningens och därmed accepteras. Om

socialsekreterarna handlar på ett visst sätt i ett ärende det viktigt för dem att ledningen förstår vad det är som som ligger bakom handlandet. Om ledningen är förstående och accepterar handlandet indikerar det att gemensamma

emotionsregimer finns, vilket minskar slitningar när det kommer till handlande och känslor.

Vidare framhålls även vikten av att att bli sedd och få feedback av chefen, vilket är någonting som socialsekreterarna uttrycker att cheferna kan bli bättre på. Deras upplevelser är i enlighet med de intervjuade socialsekreterarna i Jessens (2010) studie som uttryckte att de har goda möjligheter att få stöd från sina kollegor men däremot sämre möjligheter när det kommer till att få det från sina överordnade.

”Jag tänker också det. Men även att ledningen förstår att man har mycket, de ser att det är mycket att det inte bara är att "jaja men det löser sig". Man får lite bekräftelse också att vi förstår att det är mycket. Att de ser att det är mycket.” - Olga

”Jag tänker att det är dom som kan göra... de kan ju välja för vad de vill slåss för också. Vad de vill kämpa för, de har ju den makten att de kan faktiskt försöka, sen kanske de inte når ända fram men de har ju makten i att försöka att förändra. För vi vänder ju oss till dem och sen är det deras uppgift att liksom, säger vi att vi är jättestressade så kan de ju då till exempel säga att "ja det här funkar inte vi måste ha en extra tjänst" eller någonting sådant , den makten har ju dem och förändra arbetet på det sättet för oss.” - Emmy

”Att man har en bra chef också, bra stöd. Ja, det är väl såhär, ja, för mig är det iaf tydlighet, raka rör, att man får vara delaktig, att man kan säga vad man tycker och att det inte ska tas på fel sätt eller att man liksom kan ta det. Ja, precis. Att man har förtroende för sin chef och att den, att man känner att man kan gå till sin chef.” - Shirin

”Att man får någon form av feedback på det arbetet som man gör för att det får man inte tillräckligt ibland tycker jag och det tycker jag är väldigt viktigt.” - Elsa

Bilden av hur en fungerande ledning och chef ska vara är enhetlig med vad de hörda socialsekreterarna i Höjer & Kullbergs (2017) studie tänker kring ledning och organisering på arbetsplatser. Även de uttrycker en önskan kring att chefen ska vara närvarande. De är även av åsikten att det är chefen som har ett ansvar att se till så att arbetsbördan inte överstiger socialsekreterarnas kapacitet och att chefen uppmärksammar olika situationer på arbetsplatsen. Ur ett salutogent och regenererande perspektiv kan en god ledning utgöra en faktor som möjliggör tillväxten av personliga resurser och skapa en hög känsla av sammanhang. Enligt KASAM och det regenerativa perspektivet kan en hög känsla av sammanhang leda till att individen bland annat hanterar utmaningar bättre, får ett ökat

engagemang på arbetsplatsen, får en större förmåga att se lösningar på problem samt upplever arbetssituationen som mer hanterbar. En god ledning kan därmed utgöra ett stort stöd för socialsekreterarna på arbetsplatsen och därmed göra arbetet både mer begripligt och hanterbart. Även Aronsson et. al (2012) skriver att ett stöd från chefer och tydliga mål i arbetet fungerar som en stor resurs på

arbetsplatsen och styr hur väl anställda kan utföra sina arbetsuppgifter. Ledningen är, beroende på hur den är utformad och hur socialsekreterarna uppfattar den, en faktor som både skulle kunna få socialsekreterarna att stanna kvar eller att lämna arbetsplatsen.

Socialsekreterarna i min studie poängterar även att det inte enbart är tidsaspekten eller vikten av en bra arbetsbelastning som styr hur pass bra de kan utföra sitt arbete. För många av socialsekreterarna handlar det även om klimatet på

arbetsplatsen och hur högt i tak det är. Vikten av att kunna förändra, utvecklas och prova saker i sin yrkesroll värderas också högt.

”Men sen är det ju också tänker jag att det är ju inte bara tidsaspekten utan det är ju också att om man befinner sig i en grupp som har en positiv kultur där man känner att man kan, att man är, alltså att man kan diskutera saker och ting så att det blir inte, diskussionerna blir inte negativa

och repressiva utan de blir mer utforskande och bekräftande, att man vågar i gruppen tänka tankar som man inte hade tänkt innan, lyssna på hur andra gör, prova saker som man hör att någon annan har försökt, alltså ett kreativt klimat.” - Moa

”Det handlar om vad man upplever att man har för förmåga att förändra. Alltså dels att man får stoft till sig så att man känner att man utvecklas i sin yrkesroll, det är ju en sån anledning som gör att man känner att det finns en tillväxtpotential på jobbet så att man inte stelnar helt och hållet. Så input och sen att man inte känner vanmakt och maktlösthet, att man faktiskt känner att man åtminstone har några relevanta verktyg i att utföra sitt jobb.” - Moa

”Och då också att man känner från arbetsledningen att man vågar göra det för att man är inte rädd för represalier, man känner sig sedd och bekräftad utifrån sin kompetens och betrodd liksom och litad på. Så det är ju såna aspekter också, inte bara tid, utan även klimat på arbetsplatsen.” -

Moa

Socialsekreterarnas önskan av att kunna förändra, utvecklas och prova saker i sin yrkesroll går även att förstås utifrån socialt handlande. Byråkratiska

organisationer kan utifrån Webers teori kännetecknas av ett förnuftigt handlande där det primära syftet är att uppnå ett speciellt mål eller upprätthålla vissa värden. Socialsekreterarna ger uttryck för att de även vill ha möjligheten till att utforska andra typer av handlande (Wettergren, 2013). Moa lyfter i citaten ovanför en önskan om ett kreativt klimat där utforskande diskussioner och handlande är möjligt. För socialsekreterarna är det viktigt att ledningen möjliggör att ett kreativt klimat råder på arbetsplatsen. Genom att ett sådant klimat råder får socialsekreterarna chansen att utvecklas, tänka utanför ramarna och utforska nya arbetssätt. Även i det här fallet finns en önskan om att de emotionsregimer som socialsekreterarna har ska överensstämma med ledningens och därmed accepteras. Möjligheten att förändra, utvecklas och prova nya saker i sin yrkesroll kan vara sådana faktorer som kan förstärka socialsekreterarnas känsla av sammanhang och bidra till att arbetet känns mer begripligt och hanterbart. Genom att de ser en möjlighet till att växa och utvecklas i sin yrkesroll kan deras individuella resurser stärkas och utvidgas. Genom att uppfylla socialsekreterarnas psykologiska behov och stimulera dessa kan det leda till en ökad produktivitet och en känsla av självförverkligande (Kira & Forslin, 2008). Det kan vidare även stärka känslan av sammanhang vilket gör att möjligheten att klara av utmaningar blir större. Arbetet kan även bli mer begripligt och hanterbart om socialsekreterarna själva har

möjligheten till att vara med och utveckla verksamheten och vara en del av den processen. Genom att socialsekreterarna själva får möjligheten att vara en del av det som händer på arbetsplatsen får de en större inblick och förståelse i hur arbetet är uppbyggt, vilket kan förstärka känslan av begriplighet och hanterbarhet.