Betydelsebärare av Skolkulturer

(1)

Magisteruppsats

20 poäng

Betydelsebärare av Skolkulturer

The significant title contents of school cultures

Maria Bark

Magisterkurs i utbildningsvetenskap, 61-80 poäng Praktisk pedagogik/Utbildningsledarskap

Höstterminen 2004

Handledare: Bim Riddersporre Examinator: Robert Holmberg

Malmö Högskola Lärarutbildningen

(2)

Inledande ord... 4 1. Bakgrund ... 7 1:1 Skolan av idag... 7 1:2 Definitioner... 11 1:3 Disposition ... 12 2. Problemanalys ... 13 2:1 Introduktion ... 13 2:2 Syfte ... 16 3. Litteraturgenomgång ... 17

3:1 Skola, institution, organisation och styrning ... 17

3:2 Skolkultur – finns det?... 21

3:3 Skolledarskap... 23 3:4 Framgångsfaktorer... 26 3:5 Litteraturdiskussion ... 29 4. Metod... 31 4:1 Metodval ... 31 4:2 Urval ... 31 4:3 Metodbeskrivning ... 32 4:4 Genomförande ... 33 4:5 Bearbetningsmetod ... 33 4:6 Validitet ... 34 4:7 Metoddiskussion ... 34 5. Resultat... 36

5:1 Min egen förförståelse ... 36

5:2 Intervjuperson 1 – Hanna... 37 5:3 Intervjuperson 2 – Bosse ... 37 5:4 Intervjuperson 3 – Moa... 38 5:5 Intervjuperson 4 – Leo... 38 5:6 Sammanfattning... 38 5:7 Förebild... 40 5:8 Forum... 42 5:9 Frihet... 44

5:10 Fokus och förändring... 46

5:11 Finns det något i väggarna? ... 47

(3)

7. Referenser... 55

8. Bilagor ... 58

Bilaga 8:1 Informationsbrev ... 59

Bilaga 8:2 Intervjuguide ... 60

Bilaga 8:3 Skriv/rituppgift intervjuperson 1... 61

Bilaga 8:7 Sammanfattning av intervju med intervjuperson 1... 65

(4)

Inledande ord

Året var 1976 då jag nådde en mycket viktig milstolpe i mitt liv. Jag mötte skolstarten, min första fröken, mitt första klassrum, klasskamrater, läroböcker och en massa annat material. Från första stund älskade jag det som skulle

komma att bli min vardag för en lång tid framöver. Tidigt visste jag att det var i skolans värld jag skulle arbeta när jag blev stor.

Och stor blev jag. Grundskola blev till gymnasium som, efter ett kort avbrott för arbete i restaurangbranschen, blev högskola och lärarutbildningen där.

När jag i december 1992 fick mitt allra första riktiga arbete som

grundskollärare, visste jag att ett delmål var nått. Verkligheten i skolans värld var både spännande och underbar, men också fruktansvärt skrämmande. Efter diverse lärarvikariat i kommunens olika skolor med en mängd olika

upplevelser, erfarenheter och kunskaper startade jag och en kollega Karlskronas första fristående skola. Året var 1998 och äntligen fick vi möjlighet att fullt ut förverkliga våra drömmar om den goda skolan, för de många barnen.

Ett av de absolut viktigaste målen var att skapa en specifik skolkultur för Friskolan Svettpärlan – unik, tydlig, levande och kommunicerad. Detta blev grundpelaren för det vi i dagligt tal benämner Svettpärlefilosofin.

I Karlskrona kommun finns det flera fristående skolor som komplement till de kommunala. Varje friskola har en tydlig inriktning och profil, samt säger sig representera en specifik skolkultur. De kommunala skolorna har varit mer försiktiga i sina uttalande och har helst hävdat att alla är lika bra och att inget speciellt skiljer en skola från en annan. Kanske är det därför som en viss motvilja kommuniceras kring skolpengssystemet, möjligheten att välja skola samt profileringstanken. Mot denna bakgrund har en önskan att få veta mer om hur andra rektorer ser på sin skolas kultur, möjligheten att skapa eller påverka denna samt hur man använder sitt handlingsfrirum vuxit sig stark.

Det har nu gått några år och debatten kring friskolorna har i vår kommun avtagit. Åtminstone har den svängt från friskolornas vara eller icke vara, till vilka ekonomiska förutsättningar som skall gälla för friskolor. Att det just är ekonomin som än en gång hamnar i fokus är inget som förvånar mig, då en allmän uppfattning är att ekonomi är en stark styrfaktor.

Mitt intresse för skolan som livsvärld samt möjligheten att skapa en bra skolmiljö och skolvardag för de många barnen, ser dock inte ekonomin som ett hinder. Ekonomin är för mig en styrfaktor, en förutsättning, en ram. I skapandet av vår Svettpärlefilosofi har vi utgått från den klassiska matlagningskonsten, nämligen: råvaror, grundrecept och kryddning.

(5)

pedagogkompetens, elever etc. Till detta knyts vårt grundrecept, det vill säga Svettpärlefilosofin. Denna grundar sig självklart på vår tolkning av de nationella styrdokumenten samt vårt utnyttjande av det handlingsutrymme, som enligt oss dessa dokument erbjuder. Med andra ord, vårt sätt att organisera, leda samt profilera Svettpärlan. Vi talar om en människosyn och kunskapssyn som går hand i hand samt värderingar, attityder, normer och regler för en social

samvaro. Detta bildar basen för vår verksamhet – den goda skolvardagen, varje dag.

Den avslutande kryddningen är viktig för en anrättnings touch. En kryddning kan varieras och är alltid till för att komplettera ett grundrecept. Hos oss handlar kryddning om allt från olika pedagogiska metoder, till mer profilspecifik

inriktning.

Eftersom det är min övertygelse att det är möjligt att skapa en specifik skolkultur, borde det även vara möjligt att återskapa eller förändra en redan befintlig. Att detta endast skulle vara friskolerektorer förunnat, håller jag för osannolikt. Jag ser detta som en självklar ingrediens i det pedagogiska

ledarskapet, samt en central del av rektors dagliga arbete. Med andra ord är detta ingen avgränsad aktivitet man kan syssla med då man inte gör något annat. Arbetet med skapandet, återskapandet och/eller förändringen av en skolas kultur bör vara integrerat i allt man gör, på ett eller ett annat sätt. Naturligtvis får då detta djupgående följder för hur man leder och organiserar lärande i en

verksamhet. Rektor är, enligt min uppfattning, en centralgestalt i detta arbete. Syftet med denna studie är att försöka förstå vad rektors egen uppfattning av sin roll som betydelsebärare av sin skolkultur innebär för hans/hennes sätt att leda och organisera en verksamhet. Jag gör detta genom att först försöka skapa en bas, vilken kännetecknas av en teoretisk orientering kring styrfaktorer,

organisationsteorier, samt aktuell forskning med inriktning mot skolan. Denna bas kompletteras sedan med glimtar från skolvardagen. I mitt sökande efter förståelse samt praktiska metoder för att kunna förverkliga ett idébaserat ledarskap, har jag intervjuat fyra rektorer. Dessa har på ett öppenhjärtligt sätt givit mig tillträde till sin respektive livsvärld, samt gärna diskuterat och genom dialog brutit sina tankar mot mina.

Samtliga rektorer har ett rykte om sig att vara goda ledare och alla

representerar de skolor vilka anses framåtsträvande och utvecklingsbenägna. De beskriver sina respektive skolkulturer utifrån skilda angreppspunkter och med olika omfång och innehåll. Samtliga förenas dock i tankar kring vikten av ett tydligt ledarskap, behovet av de goda förebilderna samt att det är kollektivet som skall poängteras.

Ett huvudargument i uppsatsen är att mycket kretsar kring rektorn – som ledare, men också som person. Litteratur och intervjuer indikerar nämligen att

(6)

ledningsfilosofi, handlingsberedskap och situationsanpassning är centrala begrepp. Frågan om hur man gör, tror jag kan vara av ett allmänt intresse, och genom att försöka förstå hur rektor själv tänker och resonerar kring dessa begrepp, bör några aspekter av hur kunna identifieras.

I nöden prövas vännen eller…. några ord till tack.

Denna uppsats är ett resultat av mina tankar, visioner och idéer nära kopplat till ett hårt arbete. Min stora inspirationskälla är förstås min älskade

yrkeslivsdröm, Friskolan Svettpärlan, med alla dess aktörer – medarbetare, elever och föräldrar.

Även om jag har framhållit dialogen mellan mig och studiens informanter som en viktig inspirationskälla, har också diskussioner förts i en vidare krets av kollegor och vänner. Ett varmt tack till er alla som har bidragit med synpunkter, tankar och åsikter. Ingen nämnd och definitivt ingen glömd.

Min handledare, Bim Riddersporre, har på ett proffsigt och konstruktivt sätt pekat på arbetets olika möjligheter, hjälpt mig att våga tänka själv samt

framförallt förmedlat hopp och tillförsikt. Ett varmt tack för din ärlighet, känslan av att du verkligen är intresserad och bryr dig samt för att du aldrig stryker medhårs. Dina utmanande frågor och bitvis vassa kommentarer, alltid med en varm glimt i ögonvrån, har hjälpt mig stadigt framåt.

Ulf, Hanne och Kerstin – mina studiekamrater i handledningsgruppen. Tack för intressanta diskussioner och reflektioner, feedback och trevlig samvaro. Jag kommer att sakna er.

Min allra bästa vän, kompanjon och kollega, Maria Nilsson. Tack för att du är just den du är och för att du alltid orkar med alla mina idéer.

När det gäller det praktiska runt mitt studerande i Malmö och alla de resor detta har medfört, hade jag aldrig klarat mig utan min mor och far, svärmor och svärfar samt bror Lars och syster Nettan. Tusen tack för att ni alltid finns där. Min privata IT-konsult Daniel – utan dig hade uppsatsen aldrig blivit

utskriven. Tack för att du alltid hjälper mig i alla möjliga och omöjliga lägen. Mats är ett gångbart namn i vår familj och dessa tre har på olika sätt betytt väldigt mycket för mig och min uppsats. Till min svåger Mats Berggren, du är min vassaste kritiker och en sann vän av perfektion. Tack!

Mats Hasselberg, min äldsta bror och tillika medarbetare, tack för alla de gånger du hjälper mig att hitta de ord jag söker, så att flytet blir det jag önskar.

Till sist, med alla tack i världen till min man Mats, för ovärderligt stöd i alla lägen. Feedback, ständig uppmuntran och din förståelse när jag har varit ohämmat engagerad samt fullkomligt uppslukad av min uppsats – med andra ord föga till glädje för min omgivning. Uppsatsen är tillägnad dig och vår son Tor. Jag älskar er!

(7)

1. Bakgrund

Som en bakgrund till studien kring betydelsebärare av skolkulturer har jag valt att belysa det som ligger till grund för att driva skola, det vill säga

styrdokument, lagar, regler och avtal men också den livliga debatt som förs i olika medier kring skolsystem och skolan av idag.

1:1 Skolan av idag

”Att vara engagerad i undervisning utan att någon gång känna hopplösheten som många av barnen lever i, vore att ha ett hjärta av sten. Men om man nu har känt kallet vore det trots allt orimligt att svika. … Varje skola måste vara

platsen för bestående förbättringar. Och jag tror att alla olika bristers

själsdödande demoner borde motivera inte bara pedagoger, utan även politiker och mäktiga, penningstarka personer till att sträva efter att skapa effektiva skolor för alla barn”. (Monroe, 1999)

Skolan av idag har naturligtvis sina rötter i det förflutna. Det är ett brokigt myller av tankar, handlingar och förslag till lösningar av skolans och

undervisningens problem, som historiskt sett ligger bakom vår nuvarande skola. Jag har inte för avsikt att här förmedla en fullständig historisk tillbakablick, utan nöjer mig med att konstatera att varje tid och undervisningstro tar sin

utgångspunkt i någon typ av människo- och samhällssyn. Därefter är varje pedagogisk metod beroende av den organisation och faktiska skolverklighet den är tänkt att fungera i.

Vad är det då som skall styra skolan av idag?

Under 1970-talet påbörjades en reformering av grundskolan. Syftet var i huvudsak att minska den statliga detaljstyrningen samt effektivisera skolverksamhet genom ökad lokal frihet. Ett antal propositioner och

betänkanden ledde bland annat fram till Styrningspropositionen 1988/89:4 samt Ansvarspropositionen 1990/91:18 i vilken följande anges:

”Styrningen måste istället ske genom att riksdagen och regeringen anger mål och ramar för skolverksamheten och överlämnar ansvaret för genomförandet till dem som arbetar och verkar på det lokala planet”.

De senaste decennierna har alltså den offentliga verksamheten kännetecknats av ett omfördelande av ansvar. För skolans del innebär det att ansvaret har flyttat från den statliga nivån, till den kommunala – en slags förskjutning av

(8)

I skollagen, vilken fastställs av Sveriges Riksdag, 1 kap 2 § finns de

grundläggande bestämmelserna för utbildning inom det offentliga skolväsendet, samt för den pedagogiska verksamheten i förskola och skolbarnsomsorg. När det gäller fristående skolor, finns motsvarande i kapitel 9. Vidare innehåller skollagen riktlinjer för utbildningens utformning samt rättigheter och

skyldigheter för såväl barn/ungdomar och deras vårdnadshavare, som för utbildningssamordnaren.

I 1989 års kompletteringsproposition ställer sig riksdagen bakom principen att det är riksdag och regering som skall ha det samlade, övergripande ansvaret för att garantera en likvärdig utbildning oavsett var i landet denna äger rum. Skolan har med andra ord en mål- och resultatorienterad styrning där sedan

skolhuvudmannen, oftast kommunen, har en stor frihet att bestämma hur verksamheten skall organiseras för att målen skall nås.

Till skollagen är timplaner bilagda för grundskolan och gymnasieskolans nationella program. I regeringen är det Utbildningsdepartementet som ansvarar för skolfrågor. Regeringen kan tillsätta en kommitté, för att utreda en specifik fråga. Denna kommitté lämnar sedan sitt förslag i form av ett betänkande, vilket publiceras i Statens Offentliga Utredningar (SOU). Skolverket är den

myndighet under regeringen, som har till uppgift att aktivt verka i riktning mot att de nationella målen för skola och barnsomsorg skall uppnås. Uppföljning, utvärdering, utveckling, forskning och tillsyn är några av Skolverkets

arbetsområden. På uppdrag av riksdagen kan regeringen utfärda förordningar. I dessa ger regeringen vidare direktiv till kommuner och skolor om hur

verksamheten skall utformas. De särskilda förordningarna, vilka finns för varje skolform, publiceras i Svensk författningssamling (SFS) eller i Statens

skolverks författningssamling (SKOLFS). Läroplaner och kursplaner är exempel på sådana förordningar.

Läroplaner uttrycker vilka krav staten ställer på skolan. I läroplaner återfinns skolans värdegrund, uppgifter samt mål och riktlinjer för verksamheten. Där klargörs vidare ansvarsfrågan. Målen anger inriktning på skolans arbete. Ansvaret för att skolans arbete bedrivs i riktning mot målen åvilar såväl skolhuvudman och rektor, som skolans övriga personal. Som komplement till läroplanen finns kursplaner för samtliga ämnen, samt timplan för de olika skolformerna.

De mål och riktlinjer som anges i skollag, läroplan och kursplaner skall sedan konkretiseras i den lokala planeringen. 2 kap. 8 § i Skollagen fastslår följande: ”I alla kommuner skall det finnas en av kommunfullmäktige antagen skolplan, som visar hur kommunens skolväsende skall gestaltas och utvecklas. Av

skolplanen skall särskilt framgå de åtgärder som kommunen avser att vidta för att uppnå de nationella mål, som har satts upp för skolan. Kommunen skall kontinuerligt följa upp samt utvärdera skolplanen”. (SFS 1990:1477) I lokala arbetsplaner anger sedan den enskilda skolan hur målen skall

(9)

Ansvaret för att detta skall fungera har bland annat skolhuvudman och rektor. ”För ledningen av utbildningen i skolorna skall det finnas rektorer. Rektorn skall hålla sig förtrogen med det dagliga arbetet i skolan. Det åligger rektorn att särskilt verka för att utbildningen utvecklas. Som rektor får bara den anställas som genom utbildning och erfarenhet har förvärvat pedagogisk insikt”. (SFS 1990:1477)

Hersvall, utbildningschef för Rektorsutbildningen i Skåne vid Malmö högskola, säger i en intervju på högskolans hemsida att:

”Rektorerna styrs av de nationella läroplanerna och de prioriteringar som den politiska majoriteten i kommunen vill driva och detta påverkar klart skolans utvecklingsinriktning samt rektors arbete. Rektor måste kunna förstå och hantera de politiska villkoren, både statliga och kommunala”.

Detta berör Larsson, kommunalråd i Katrineholm 2000, till viss del i en artikel i Tidningen Skolbarn. Han närmar sig också begreppet skolpolitiskt ledarskap. Detta karaktäriserar han som att det krävs att politiker närmar sig medborgarna, för att riktigt kunna vara med och styra samhällsutvecklingen. Goda politiker, säger han, behöver inte nödvändigtvis kunna allt, men de måste ha goda ambitioner, hög moral samt göra sitt bästa för att förvalta sina

förmågor. Alla sektorer inom samhället behöver en egen vision att arbeta i enlighet med, samt självklart en värdegrund att stå på. I detta avseende har, enligt Larsson, skolan och förskolan ett rejält försprång eftersom

styrdokumenten (Lpo 94, Lpfö 98, Lpf 94) utgörs av tanken på humanism och demokrati. Ingen annan del av samhället styrs av liknande nationella

förordningar, som så tydligt lyfter upp synen på människors sätt att vara mot varandra. Larsson förespråkar att samma övergripande humana målsättning givetvis borde ingå i det politiska uppdraget.

”Att våga lyfta frågan om just humanism högre och mer synlig än frågan om dagens finanser, är den svåraste och kanske största politiska utmaningen någonsin”.

I rapporten ”Hur ska man ta reda på hur det är i skolan?” redogör Bengtsson, Müntzing och Starck för olika styrsystem, vilka enligt dem existerar i praktiken. De talar om regelstyrning, mål- och resultatstyrning, Q-styrning (en variant av mål- och resultatstyrning) samt ansvars- och värdestyrning. Styrning kan ske ur ett juridiskt, politiskt, ekonomiskt och/eller professionellt perspektiv. Lägg där till att det finns styrning på nationell, kommunal och lokal nivå. Tanken på att det dessutom vid sidan om den formella styrningen även finns en betydande informell styrning, borde inte vara alltför avlägsen, menar de. Författarna

framhåller att varje styrsystem är bärare av sinsemellan motstridiga värderingar när det gäller människo- och kunskapssyn, lärande, förändringar samt hur

skolans organisatoriska möjligheter ser ut. Antingen kompletterar, kompenserar eller konkurrerar dessa styrsystem med varandra.

(10)

Skolan av idag får ett relativt stort utrymme i massmedier av olika slag. Den offentliga diskussionen handlar till stor del om tillståndet i vår svenska skola. Nästan varje inslag kommunicerar en negativ bild av en samhällsinstitution i kris. Det handlar om olika aspekter av skolan, exempelvis betyg och resultat, organisation och mål, atmosfär och bemötande samt uppfostran och hyfs. På uppdrag av regeringen har skolverket utgivit en lägesbedömning 2003. Detta är en beskrivning och bedömning av utvecklingen i förskola och barnomsorg, barn- och ungdomsutbildningen samt Kom Vux. De bilder som framträder i denna rapport visar att det finns indikationer på en positiv

utveckling i utbildningssektorn. Sverige har i olika internationella

undersökningar goda resultat i jämförelse med andra länder. Resultaten visar också att Sverige har en jämngod och mer likvärdig skola, än många andra länder. Samtidigt visar dessa undersökningar att det tyvärr finns stora skillnader mellan elevgrupper inom nationen. Undersökningen påvisar vidare att skolan i Sverige har en stor frihet att organisera sin verksamhet. Utvecklingen sen senare delen av 90-talet och framåt, visar att skolor i allmänhet dock har fokuserat på själva organiserandet, för att på så vis kunna hantera de uppdrag de har.

Utvärderingar och kvalitetsredovisningar påtalar att reflektion och diskussioner kring innehåll tyvärr har fått stå tillbaka. En viktig slutsats som dras lyder mer som ett uppdrag, nämligen att:

”Skolor behöver utveckla pedagogiska strategier för att möta elever utifrån deras förutsättningar, önskemål och behov”.

(11)

1:2 Definitioner

Ord, begrepp och uttryck, vilka är centrala i denna uppsats, måste tolkas i den kontext de ingår i. I de fall ingen källa eller litteraturhänvisning görs, är det min egen tolkning som ligger till grund för användandet.

Betydelsebärare är för mig en person, vilken genom sitt sätt att vara påvisar, påverkar, kommunicerar och är en del av allt det en verksamhet står för. Skolkultur definierar jag som summan av allt det en skola utstrålar och representerar – till exempel organisation, vision, verksamhet, relationer,

atmosfär, profil, prioriteringar, bemötande, historia, traditioner, vanor, ritualer, idéer, värderingar, normer och handlingsmönster.

Betydelsebärare av en skolkultur är en person som påvisar, påverkar och

kommunicerar den kultur som råder på aktuell skola. Personen kan liknas vid en ambassadör, både inåt gentemot verksamheten, ledning och medarbetare men också utåt mot samhälle och kunder.

En skolas profilering är den specifika ämnes- och/eller intresseinriktning, vilken medvetet har valts, arbetas i enlighet med och kommuniceras.

Begreppet rektor används som ett samlingsnamn för rektorer, skolledare, områdeschefer samt biträdande rektorer, vilka har ett ledningsansvar motsvarande rektors. (Lpo 94 s. 17)

Det pedagogiska ledarskapet innebär en förmåga att arbeta för att skapa ett samband mellan skolans övergripande mål och arbetet i skolvardagen. Nyckelord är för mig inspirera, entusiasmera, coacha, handleda i konkreta pedagogiska situationer, men också samtal kring nödvändiga begrepp som människo- och kunskapssyn, demokrati och jämlikhet, värdegrund och förhållningssätt, inflytandets villkor med mera.

Handlingsfrirum är, enligt mig, den möjlighet varje enskild verksamhet har att skapa sin unika organisation, situation och kultur. Eftersom våra styrdokument anger mål, ramar, resultat och riktning i vida formuleringar, bildar de en slags yttre referensram och garanterar på så vis en likvärdighet. Handlingsfrirummet är det som varje verksamhet fyller sin ram med. Detta kan liknas vid Bergs frirumsmodell (Berg, 2003) – en modell som försöker beskriva vad som styr och påverkar en verksamhet och arbetet i skolan. Enligt denna modell bildar den formella styrningen av skolan, bland annat de nationella styrdokumenten samt de statliga och kommunala regelsystemen, en yttre gräns. Denna kompletteras sedan med en inre gräns, vilken kännetecknas av ledning av och i skolan.

(12)

En människas livsvärld är för mig inte endast en geografiskt betingad plats, utan inkluderar en människas totala tillvaro. Med andra ord handlar det om tid, rum, plats, förutsättningar, relationer, tankar, känslor, arbete och fritid med mera

1:3 Disposition

Uppsatsen inleds med ett kombinerat förord och inledning, vilket jag har valt att benämna inledande ord, och därefter tar bakgrundsdelen vid. I denna belyses det som ligger till grund för drivandet av skolan idag – exempelvis styrdokument, lagar, förordningar och styrsystem.

Kapitel 2 är en introduktion till mitt problemområde. Här presenterar jag ett urval av tankar kring skolkulturer, rektorsrollen, ledarskap samt vad som bär en verksamhets tankar och idéer. Den allmänna debatten kring skolans svårigheter berör jag till en viss del och mina egna frågeställningar kring ämnet presenteras. I syftet preciserar jag sedan min slutgiltiga frågeställning.

I litteraturgenomgången i kapitel 3 fördjupar jag det som belysts i kapitel 2. Jag gör sedan kopplingar till aktuell forskning samt vald litteratur med

utgångspunkt från begreppen organisation, skolkulturer, skolledarskap och framgångsfaktorer.

Kapitel 4 är ett metodavsnitt, där jag redovisar och diskuterar mitt arbetssätt. Därefter presenterar jag resultat av analys och tolkning kring min gjorda studie i kapitel 5.

Kapitel 6 ägnar jag åt en avslutande diskussion, där jag reflekterar över det studien har resulterat i.

(13)

2. Problemanalys

2:1 Introduktion

”En fungerande organisation fordrar således ett konstant organiserande, vidmakthållande och förstärkande av vissa föreställningsmönster”. (Alvesson, 1991, s. 46)

I rapporten ”Detta är vårt uppdrag” (Skolverket, 1997) slår man fast att varje människa oftast ingår i en eller flera organisationer – arbetsrelaterade, såväl som självvalda fritidsrelaterade. Detta tas så för givet, att de flesta av oss inte närmare funderar på hur de organisationer vi ingår i befästs eller förändras från en dag till en annan. En organisations verksamhet är ett resultat av människors samverkan. Ju mer organisationen betyder för en individ, desto större möda tenderar de att lägga ned på att bevara den. Utan att man tänker på det finns det situationer och händelser i organisationens vardag som gör att den fortsätter ”leva” – situationer och händelser som med andra ord är betydelsefulla för skapandet och återskapandet av organisationen.

Rokkjaer (Tidningen Skolbarn, 2002) förespråkar skapandet av den

”kommunikativa organisationen”. Idén med denna utgår från hypotesen att det i en organisation finns mycket av den kunskap som behövs för att den skall kunna utvecklas, men att denna kunskap ofta är okänd. Rokkjaer sluter sig

norrmännen Lauvås och Gittandahls påstående i ”Kollegial Supervision”, om att 80-90% av en organisations kunskap är så kallad tyst kunskap. Denna tysta kunskap benämns ofta som det ”som sitter i väggarna”. I sitt arbete är Rokkjaer på jakt efter denna organisationens själ, vilken ofta påstås sitta i väggarna. Han menar att varje organisation bör ta fram och skriva ned sin egen filosofi. Detta skapar ramar, vilka skänker alla en möjlighet att reflektera över hur filosofin efterlevs så att den faktiskt kommer att genomsyra det dagliga arbetet. Den kommunikativa organisationen är en sammanhängande helhet av

organisationsutveckling, personlig och pedagogisk utveckling. Rokkjaer påstår att ett system/en organisation alltid har en egen filosofi, men om denna inte är synliggjord och kommunicerad kommer den filosofi som sitter i väggarna, för evigt att få styra.

Både Rolf (1995) och Liedman (2002) berör Polanyis tankar om det han kallar tacit knowledge, något som i svensk litteratur ofta översätts till tyst kunskap. Särskilt Liedman påtalar att denna översättning kan vara något vilseledande. Enligt honom åsyftar nämligen Polanyi inte all den kunskap som inte tar sig i uttryck i ord, utan tyst kunskap är en kunskap som inte uttalas men som dock är en viktig förutsättning för det resultat som nås i en viss situation.

(14)

Detta kopplar Liedman till sina egna tankar om tyst kunskap och tystnad

kunskap. Tyst kunskap är tyst för att den är förknippad med våra sinnen och den orientering i omvärlden som de ger. I all medveten mänsklig verksamhet

förekommer sedan tystnad kunskap. Denna har att göra med begränsningar i vår uppmärksamhet. För att ytterligare spetsa till det, skiljer Liedman på kunskap som har tystnat och kunskap som alltid har varit tyst. En kunskap som har tystnat beskrivs som att varje ny etapp av kunskap innebär att tidigare etapper sjunker in i ett slags självklarhetens ordlöshet. Med andra ord innebär det att den kunskap som nyss var tvungen att kläs i ord, nu är självklar samt

automatiserad och har därmed tystnat.

Rolf (a.a.) tolkar Polanyis teori om tyst kunskap så, att den handlar om kunskapens funktion. I denna tolkning liknas kunskap vid ett redskap, vilket används vid handling eller för att kunna inhämta annan kunskap. En central tanke är att tyst kunskap kan fungera tyst, utan att vi någonsin har artikulerat den. Ett exempel är att språket inte räcker till för att fånga in det tysta

hantverkskunnandet inom ett specifikt område. Det förråd av begreppsliga skillnader som ryms i ett visst språk, uttömmer inte alltid de skillnader

människor förmår att se, höra och göra. Enligt Rolf hävdar Polanyi att mänsklig kunskap växer genom att tyst kunskap och språklig reflektion samverkar.

Språkligt och ospråkligt växer på så sätt samman, vilket medför att kulturen tar fäste i en och utvecklas där till en personlig kunskap – en slags tradering av ett kulturarv.

Skolverket menar i rapporten ”Detta är vårt uppdrag” (1997), att skolan utgör en mötesplats för ett lärande i en vid mening. Ur ett samhällsperspektiv kan skolan ses som en social konstruktion, det vill säga att skolpersonal och elever är med och formar skolan. Det medför att det vi kallar skola dagligen behöver skapas och återskapas, för att den skall bestå. Vidare påstår man att samspelet inom skolan påverkas av grupper i det omgivande samhället, samt av etablerade föreställningar om avsikten med skolan. Det kan innebära att även skolor påverkar varandra. Dock tillskrivs aktörerna på den enskilda skolan störst betydelse. ”Agerandet på en skola bestäms således av kulturella, sociala, personella och materiella förhållanden” (s. 64-65)

Bengtsson, m.fl. (2000) citerar på sidan 15 i sin rapport Arfwedsson och Arfwedsson genom att poängtera skolans flerdimensionella uppdrag. ”Det flerdimensionella uppdraget gör att skolan måste betraktas som en institution – som en samhällsinstitution eftersom den offentliga skolan ägs av samhället. Skolan styrs av regler, uppställda av människor och utformade för att tillgodose samhällsbehov av många slag. Reglerna ändras när samhällsbehoven och

människornas behov ändras”. Vidare säger man att: ”Skolan är en institution som samvarierar med sitt samhälle: alla ett samhälles huvudproblem

(15)

samhällstyp och i varje historiskt skede av en brottning med tidens aktuella mänskliga och samhälleliga problem”.

Detta kopplar Bengtsson, m.fl. (a.a.) till sina egna tankar om skolan, vilken de menar är en samhällsinstitution och inte en kunskapsfabrik. Att utbilda/bilda är ett av skolans uppdrag, men ingalunda det enda. Man menar vidare att skolan mot bakgrund av sitt flerdimensionella uppdrag bättre borde se till att ta vara på de möjligheter som ges. Möjligheten att själva formulera de frågor man behöver få svar på. Möjligheten att själva välja mål och metod för att synliggöra,

problematisera samt värdera skolan och dess kärnverksamhet. Skyldigheten att ta vara på, förvalta samt utnyttja dessa möjligheter, torde i första hand åligga rektor, anser författarna.

Även Svedberg berör detta i sin avhandling ”Rektorsrollen” (2001). Hans syfte är egentligen att undersöka och analysera rektorsrollen och hur den konstrueras i konkurrens mellan olika intressen och traditioner, men eftersom skolans

problem inte sällan framställs som ett ledarskapsproblem, känns det relevant för denna studie. Svedberg menar att vårt utbildningssystem kan ses som en sluten cirkel – regering, utbildningsdepartement, skolverk, kommunstyrelse,

kommunens administrativa förvaltning, rektor, studierektor, ledningsgrupp, lärare, elever och föräldrar, vilka är både brukare och röstberättigade

medborgare. Detta är aktörer i skolsystemets rollgalleri, vilka utifrån sin egen position i utbildningssystemet har sin syn på skolan, dess möjligheter och problem. Att förståelsen för skolan kan vara skrämmande olika på olika nivåer, ser Svedberg som en självklarhet.

Ordet rektor kommer från latinets re´ctor, som betyder styrare. (Svedberg, a.a.) I och med kommunaliseringen och de nya styrdokumentens införande förändrades rektorns roll markant, menar Svedberg. Från att ha varit den statligt ansvarige tjänstemannen som skulle uttolka, tillämpa samt övervaka den statliga styrningens regelverk (jmfr LGR 80), till att enligt Lpo 94 förväntas befria sig från förvaltarens kappa och axla ett pedagogiskt ledarskap. Detta gör att

Svedberg karaktäriserar rektorsrollen enligt följande: ”Rektorsstolen förefaller utgöra ett stormens öga för olika samhällsprocesser med vida och djupa

förgreningar. …Kanske finns det få yrkespositioner i vårt samhälle där historien så tydligt möter nuets mångtydiga realiteter i syfte att skapa hopp om en

ljusnande framtid”. (Svedberg, a.a. s 21)

En vanlig utgångspunkt för skolforskning är ett så kallat spänningsförhållande mellan bör och är – det vill säga att förändringar och reformer sällan får de resultat beslutsfattarna tänkt sig eller kanske hoppats på. I den allmänna

debatten ställs ofta frågor om orsaker till skolans olika svårigheter. Inte alltför sällan söks svar och orsaker i ledarskapet och dess brister. På senare tid har begrepp som framgångsrika skolor, samt framgångsfaktorer börjat dyka upp.

(16)

Wretman har i en artikel i Tidningen Skolbarn 1/2004 utvecklat sina tankar kring hur en

framgångsrik skola skapas. Han menar att när man medvetet går in för att utveckla ett antal intellektuella och sociala områden, är man en god bit på väg. Hur väl en skola sedan lyckas beror i högre grad på faktorer inom skolan, än de utanför. Wretman vill poängtera att det inte är faktorer som föräldrar, sociala problem eller budget som är avgörande, utan hur man inom skolan väljer att hantera de problem och svårigheter man möter. På sin resa genom Sverige säger han sig ha funnit, att framgångsrika skolor är skolor som har lyckats att skapa goda miljöer för barn och vuxna, genom att systematiskt arbeta med

arbetsmiljöfrågor på flera olika plan, samtidigt. Exempel på detta är att man arbetar med regler och konsekvenser, att värdefrågor lyfts till ytan och

diskuteras ofta, klara regler kommuniceras samt att saker som händer bearbetas och inte sopas under mattan. Jag återkommer med fler tankar om

framgångsfaktorer i litteraturgenomgången, kapitel 3.

Mina egna tankar kring skolkultur, i relation till ledarskap, har med tiden vuxit sig allt mer starka. Frågor jag ställer mig är: Finns ordet skolkultur definierat? Vad kan tänkas känneteckna en skolkultur och hur kommer den till uttryck i skolans vardag? Hur och vem bär en skolkultur? Bör det pedagogiska

ledarskapet innefatta bärandet av en skolkultur? Kan externa intressenter vara bärare? På vad sätt kan det färga en organisation och hur stabil blir då denna? Om inte rektor bär sin skolkultur, utan en eller flera av pedagogerna gör det istället, kan det då liknas vid ett informellt ledarskap? I vilka arenor verkar rektor som ledare? Upplever verkligen rektor att det finns ett handlingsfrirum, eller är det en myt?

2:2 Syfte

Syftet med denna undersökning är att försöka förstå hur rektorer uppfattar sin roll som betydelsebärare av sin skolkultur, i ett ledarskapsperspektiv.

(17)

3. Litteraturgenomgång

Min förståelse för begreppet betydelsebärare av skolkulturer bygger på egna kunskaper och erfarenheter. Denna förståelse ställs mot etablerade teorier och tidigare forskning med anknytning till mitt ämnesval. I sökandet efter lämplig litteratur har jag valt att göra en avgränsning i organisationsteorier och styrning riktat mot skolan, forskning kring skolkulturer och ledarskap, i ett

kulturbyggande sammanhang med skolledarskap i fokus.

Genom att jämföra min förståelse med etablerade teorier och tidigare forskning, skapar jag en teoretisk ram samt en orientering kring studiens

centrala begrepp. Mitt mål är att jämföra, definiera likheter och olikheter, söka förklaringsfaktorer samt att hitta belägg för mina tankar. Med detta som

bakgrund ger jag dessutom läsaren en möjlighet att bilda sig en egen uppfattning och förståelse, samt att göra en egen tolkning.

3:1 Skola, institution, organisation och styrning

För ca 12 miljoner år sedan utvecklades de människoliknande aporna. Merparten av tiden fram till idag livnärde sig våra förfäder som jägare och samlare i en social miljö, vilken skiljer sig markant från nutidens. Uppkomsten av institutioner, i ett annat fält än stam- och normadsamhället, har spårats

tillbaka till mellan ca 10.000 och 15.000 år sedan. Men det är först på senare tid som organisationer av olika slag har dominerat i det sociala landskapet. Denna utbredning har medfört att nästan all mänsklig verksamhet, på ett eller annat sätt, har blivit kollektiv. Bolman och Deal (1997) menar att vi föds, fostras, utbildas och lever i olika typer av organisationer.

När det gäller organisationsteorier menar de att varje tanketradition som rör byggandet och skapandet samt förbättrandet av organisationer, anser sig stå på en vetenskaplig grund. Att förlita sig på att det verkligen är så, är att göra det lätt för sig. Teorier kan lätt förvandlas till ideologier och hypoteser kan bli dogmer, vilka predikar både en inskränkt bild och en enkelspårig väg. Varje enskild teori ger sin alldeles speciella version av verkligheten, samt sin vision för framtiden. Dessutom erbjuder också varje teori sina egna metoder för att lyckas.

Bolman och Deal (a.a.) förmedlar sin bild av vad som kan ses som grundläggande egenskaper hos organisationer:

1. Komplexitet

Organisationer befolkas av människor och andra människors förmåga att förstå samt förutsäga dem och deras beteende, är ytterst begränsad. Samspelet i en organisation kan bli komplicerat på grund av att nästan alla faktorer i en

(18)

kollektiv aktivitet påverkar varandra. Detta ger osökt ganska komplexa orsakssamband.

2. Överraskningar

Vad man tror och förväntar sig från en organisation, kan definitivt skilja sig från det man verkligen möter.

3. Bedrägliga företeelser

Organisationer fungerar inte sällan tvärt emot de förväntningar som finns. Detta kan karaktäriseras som marknadsanpassning, finter eller helt enkelt

vilseledning. 4 Mångtydighet

De tidigare påtalade egenheterna, skapar en mångtydighet i organisationer. Även då man tror sig veta vad som händer i en organisation, är det svårt att veta vad det egentligen betyder eller vad man bör göra.

Eftersom organisationer är just komplexa, överraskande, bedrägliga och mångtydiga är det ofta svåra att förstå. Trots allt är det dock vår förförståelse, våra föreställningar, samt val av teorier och perspektiv som styr vad vi ser. Man bör vara kritisk och inte välja ett alltför enkelt eller snävt synsätt, menar

författarna.

Bolman och Deal redogör vidare för fyra olika perspektiv på organisationer. I det strukturella perspektivet ser man bortom individen för att studera arbetets sociala sammanhang. I organisationer som dessa delas arbetsuppgifter upp i roller, funktioner och/eller enheter. Dessa kopplas sedan samman så att de matchar organisationens mål, strategier och omgivning. Strukturen i en organisation blir då en lösning på organisationens frågor och representerar också

lösningen på motstridiga krav inom organisationen.

Människor i en organisation relaterar ofta till andra människor. Det är vanligt att man hanterar relationer utifrån sin individuella livsstil och personliga

preferenser. Detta kan skapa problem och svårigheter i en organisation. I human resource perspektivet läggs tyngdpunkten på relationen mellan individ och organisation. Människors kompetens, färdigheter, attityder, energi, talanger och engagemang ses som viktiga resurser i en organisation. I grund och botten menar man att människor och organisationer behöver varandra, men att det gäller att skapa en bra passform.

Det politiska perspektivet går emot den traditionella bilden av organisationer, vilken kommunicerar att organisationer skapas och kontrolleras av legitima auktoriteter. Dessa auktoriteter, menar man, sätter upp mål, utformar strukturer, anställer och leder personal samt inriktar organisationen på avsedda mål.

”I det politiska perspektivet betraktas istället organisationer som levande och skräniga politiska arenor, vilka rymmer ett komplext nätverk av individuella och gruppmässiga intressen”. (Bolman och Deal, a.a. s. 193)

(19)

Man menar vidare att det inte är order från toppen som ligger till grund för målformuleringar, utan att dessa bör ses som ett resultat av en fortlöpande process av förhandlingar och samspel mellan olika nyckelaktörer.

Organisationer som arenor rymmer både tävling och konkurrens. Utifrån detta perspektiv är alla processer i en organisation av politiskt slag.

Det fjärde och sista perspektivet är det symboliska perspektivet. I moderna organisationer kan detta beskrivas som en slags ”familjesyn”. Symboler, mening, tro och övertygelse genomsyrar varje vrå av en organisation och de är därmed centrala aspekter av detta perspektiv. I det symboliska perspektivet fokuserar man på hur symboler förmedlar mening åt händelser och aktiviteter i en organisation. Bokens författare gör på sidan 250 hänvisningar till flera andra författare, då man menar att…” det symboliska perspektivet utgör ett

begreppsligt paraply för idéer som hämtats från många olika discipliner – bland annat organisationsteori och sociologi..”.

Författarna tycks inte förespråka något specifikt perspektiv, utan återkommer ofta till vikten av ett brett synsätt. Man menar att livet i en organisation ständigt är fyllt av samtidiga skeenden, vilka kan tolkas på en mångfald olika sätt. Det är viktigt att välja perspektiv efter person och situation. Att stanna upp, noga tänka igenom och reflektera innan man tar ställning, borde vara en självklarhet. Det perspektiv man är blind för kan lätt bli det man snubblar på, påpekar

författarna. Och att växla mellan perspektiv är mer en konst än en vetenskaplig disciplin, enligt dem.

Berg vill med sina två böcker, ”Skolkultur – nyckeln till skolans

utveckling”(2000) och ”Att förstå skolan”(2003), öka förståelsen av den komplexitet som utmärker skolan som institution och skolor som

organisationer. Han menar att denna komplexitet kan förstås i ljuset av den formella och informella styrningen samt ledningen, vilka påverkar innehållet i och formerna för skolors vardagsarbete. Styrning bör ses som ett institutionellt maktbegrepp och ledning ett organisationellt sådant, vilket enligt Berg då innebär att skolors ledning handlar om att i förhållande till de institutionella uppdragen bedriva vardagsarbete. Således blir ledning en fråga om att genomföra och organisera. En vidare innebörd av detta är att institutionen svarar för verksamhetsstyrning, medan organisationen svarar för arbetsledning. Begreppet ”Frirumsmodellen” har myntats av Berg. Denna modell tar sin utgångspunkt i vad som faktiskt styr och påverkar verksamhet och arbete i skolan. Berg utgår från att styrinstrument som läroplaner och statliga samt kommunala regelsystem, har i syfte att i formell mening styra arbetet i skolan så att det samstämmer med huvudmannens önskvärda riktning. Denna formella styrning av skolan bildar en yttre gräns för, den av stat och samhälle

sanktionerade, skolverksamheten. Frirumsmodellen bjuder också på en inre gräns. Denna inre gräns kännetecknas av ledning av och i skolan.

(20)

Berg har använt forskning, vilandes på en strukturalistisk metateori som grund för frirumsmodellen. Den strukturalistiska metateorin innebär ett synsätt där ”.. skolan som institution är skapad av staten, för att bedriva verksamhet i samhället, och att det inom dessa strukturer finns varierande grad av frirum för skolorganisationers självständiga handlingar”. (Berg, 2003,s. 32)

Frirumsmodellens inre gränser karaktäriserar vidare skolor som organisationer. Berg hänvisar sitt teoribyggande i detta perspektiv till organisationsteorier, vilka har sin motsvarighet i den strukturalistiska institutionsteorin. Teorier av detta slag har sina rötter i klassisk webersk organisationsteori, men de har även utvecklats och moderniserats av andra forskare (Berg, a.a.) Traditionell

rationalistisk organisationsteori vilar på en grund av att organisationer betraktas som instrument, för att tillgodose de mål som huvudmannen har uttalat.

Utmärkande drag i organisationer av detta slag är formell organisation, strikta befattningsbeskrivningar och ett detaljerat regelsystem.

Som reaktion mot detta utvecklades den systemteoretiska skolbildningen inom organisationsteorin. För att öka oddsen för en organisations överlevnad menar den traditionella systemteorin, att organisationer som en naturgiven organism är målinriktade på att smidigt anpassa sig till sin omgivning. Nyckelord i detta perspektiv är informell organisation, situationsanpassning och ett

aktörsperspektiv.

Sedan mitten av 1970-talet har ett förnyat intresse för den rationalistiska teorin märkts. Detta benämner Berg som en neorationalistisk organisationsteori. Denna teori påtalar att samhällsstrukturer – ekonomiska, politiska och

teknologiska – sätter gränser för en organisations handlingsutrymme. Det är inom dessa gränser som organisationer sedan skapas av sina huvudmän. Organisationer kopplas alltså samman med den rådande samhällsstrukturen. Nyckelord är målbeskrivningar, relationer, styrande och styrda. Berg väljer att ansluta sig till en neorationalistisk färgad definition av organisationsbegreppet, nämligen:

”En organisation är en planmässigt inrättad sammanslutning av personer vilka har syftet att nå vissa mål”. (Berg, 2003, s. 91)

Han poängterar att organisationer lever under specifika omständigheter, vilket gör att verksamheter inte endast kan betraktas på sina egna villkor. De måste förstås i förhållande till sin omvärld. Vidare menar han att organisationer med olika styrstrukturer inte kan jämföras hur som helst. Näringslivet består i grunden av egennyttiga organisationer, vilkas yttersta mål kan reduceras till jakten på den egna överlevnaden. Offentlig verksamhet, som skolan, lever under andra betingelser samt har sina mål placerade i andra basfunktioner.

Berg förkastar modebegrepp som kundorientering, företagskultur och

serviceanda. Han ironiserar över managementkulturens, som han uttrycker det, alla plusord – nätverk, målstyrning, entreprenörskap och situationsanpassning. Denna jargong är enligt honom, både suggestiv och förförisk men på samma

(21)

gång ytlig och substanslös. Resonemang av detta slag innehåller endast fantastiska ord och tenderar tyvärr att handla om form, aldrig innehåll.

Berg menar att en organisation måste skapa sin egen själ och inte låna någon annans. Att skolan skulle kopiera näringslivet förespråkar han inte alls. Det vore att låtsas att man är något man inte är. Han påtalar istället vikten av att

..”erfarenhetsöverföring mellan olika organisationer rimligen måste ske i perspektivet av den grundläggande verksamhetsidé som varje respektive organisation företräder.” (Berg, 1995, s. 32)

3:2 Skolkultur – finns det?

För genomförandet av de flesta aktiviteter krävs det oftast någon form av

organisation. Formella organisationer beskrivs ofta som organisationsmodeller, där besluts- och informationsvägar anges, arbetsprocessbeskrivningar finns och ansvarsfördelning samt arbetsuppgifter regleras. De informella organisationerna å sin sida anses ofta utgå från de människor som befolkar en organisation. Här finns kopplingar till ordet företagskultur, vilket beskrivs som en grundpelar för att ge liv åt en organisation. De formella och informella organisationerna lever sällan helt skilda åt och man kan i regel se de båda aspekterna inom en

organisation.

Vad är då en företagskultur?

Enligt boken ”Företagets ömma tår” (Nilsson, 2003), kan företagskultur definieras som en uppsättning traditioner och riter, vilka har vuxit sig fast i väggarna och på så sätt överlever människorna som format den. Värderingar är gemensamma och kommer till uttryck i historier, riter och symboler.

Nilsson menar att det förvisso är svårt att kartlägga ett företags kultur, men att det ändå är nödvändigt att försöka. Han betonar vikten av att ställa frågor, vilka kan öka graden av medvetenhet och insikt. Känslan för och vetskapen om vad som rör sig i en organisation samt varför det har blivit så, är viktigt för

kvaliteten. En kultur där vanor och ritualer tillåts rulla på utan att man

reflekterar kring dem, tenderar att med tiden tömmas på energi, hävdar Nilsson. Han förespråkar istället byggandet av en kultur i vilken medarbetare bör göras synliga och respekterade. Dessa kan sedan handla efter beprövad erfarenhet och sunt förnuft.

Berg påtalar att skolors – liksom andra arbetsplatsers – kulturer är synnerligen abstrakta fenomen. Enligt Persson (2003) finns det ingen given enighet kring hur fenomenet skolkultur skall definieras. Han påtalar vidare att det inte heller finns någon utbredd forskning om just skolkulturer i Sverige. Det är till och med så att olika forskare med skilda perspektiv har olika benämningar på fenomenet skolkultur. Den forskning som finns följer dock något av följande tankespår:

(22)

1. Skolkultur som skolklimat eller skolanda 2. Skolkultur som lärarkultur

3. Skolkultur som en helhetskultur

Berg definierade år 1995 skolkultur som:

”.. En skolas kultur utgörs av ett sammelsurium av informella styrkrafter som skolans historia, tradition, yrkesgruppsnormer, socialpsykologiska strömningar, närmiljöfaktorer etc. Skolans vardagsarbete kan förstås i perspektivet av

rådande relationer och den yttre formella och informella styrningen.”(Berg, a.a. s. 11). Han vidareutvecklar sedan detta resonemang till att låta skolkulturer även innefatta ett osynligt regelsystem, vilket på ett informellt plan styr den

verksamhet som bedrivs. Berg påtalar att vikten av att försöka förstå en skolas kultur, inte kan reduceras till en fråga om de individer och grupper som är verksamma där. Skolkulturer måste förstås i sitt historiska och

samhällsstrukturella sammanhang. En skolas kultur har enligt honom, beröringspunkter med dess verksamhet i alla dess aspekter – vilket är en av anledningarna till att det är så svårt att ge ordet skolkultur en precis definition. Svenska Kommunförbundets FoU-råd definierar skolkultur som:

”..den uppsättning idéer, värderingar, normer och institutioner som kännetecknar en skola och den anda eller det klimat som utmärker den.

Skolkulturen anger ideal och riktlinjer för förståelse och handlande i skolan och påverkar bland annat beslutsfattande, kommunikation och sammanhållning”. (Berg, 1995, s. 11)

Persson (2003) ansluter sig till denna definition och menar vidare att

skolkultur är ett resultat av skolans anpassning till sin omgivning. I denna har eleverna en särskild roll som förmedlare samt av hur olika aktörer integreras i skolan. Han skriver om hur han ser på skolor som en blandning av olika kulturer. Han talar om förvaltnings- eller ledningskulturer, elevkulturer och föräldrakulturer. Dessa olika kulturer samspelar med varandra och hamnar då och då i motsättning med varandra. Man kan därför egentligen inte tala om en kultur, utan om flera olika. Dessa kulturer skiljer sig mellan olika skolor, men också inom en och samma skola, säger Persson.

Även Berg påtalar detta. Han menar att skolkulturer mycket väl kan variera inom en skola, likväl som självklart mellan olika skolor. Anledningen till detta är att olika skolformer, program eller enheter har olika historiska och/eller institutionella traditioner. Men trots att en skola kan ha ett flertal olika kulturer, menar Berg att det ändå oftast finns en som är mer dominant än övriga.

I ett antropologiskt perspektiv riktas blicken på skolan som en kulturbärande institution – en arena där värden och normer kommuniceras. Forskning i detta

(23)

för både kontinuitet och förändring i samhället. Bartholdsson, antropolog, söker i sin uppsats ”På jakt efter rätt inställning” (i Skolkulturer, Persson, 2003) efter detaljer i överförandet av ett kulturarv mellan generationer, där skolan har spelat en stor roll.

Statsvetaren Bennich-Björkman har skrivit om skoleffekter och

skoleffektivitet (i Persson, a.a.) Hon närmar sig ordet skolkultur genom att försöka identifiera framgångsrika förändringsprocesser. Kultur är, enligt henne, ”det som sitter i väggarna”, ett pedagogiskt och socialt klimat där elever, lärare och rektor är huvudaktörer. Hon säger även att perifera aktörer, så som

idrottslag, fritidsgården och kyrkan, medverkar till en viss del inom ramen för vissa gemensamma drag. Detta tolkar jag som att de olika sociala nätverk som bildas i omgivningen, är betydelsefulla bidragsgivare till den rådande kulturen. Persson belyser att skolkulturella förhållanden skapas när skolan möter

elevernas varierande livsvillkor och förhållningssätt till kunskap. I detta perspektiv bör skolkulturer mer ses som ett analysredskap och i mindre grad som ett mått på framgång.

Att skolors kulturer är abstrakta och svårfångade begrepp, förenar författare i ämnet. Olika forskare använder olika benämningar på fenomenet och olika perspektiv paras ihop med olika uttryck. Det talas om värdebaser och

skolkulturer, skolanda, ethos, regelbundenheter och skolkoder (Berg, 1995). Många talar om ”det som sitter i väggarna” i en organisation.

Berg (2000) vill metaforiskt likna skolkultur vid en frukt, med en inre kärna, fruktkött och ett yttre skal. Kärnan symboliserar de pedagogiska arven, det vill säga att dagens skola måste ses i sitt historiska perspektiv. Här spelar både den dolda och de officiella läroplanerna stor roll. Den dolda läroplanen berör sådant som elever lär av och i skolan, men som just inte är ämnesspecifikt. Berg menar att detta handlar om färdigheter och egenskaper som utvecklas, samt självklart en form av fostran. Lärares professionalism symboliseras av fruktköttet. Arten och graden av autonomi syftar tillbaka på den acceptans, främst stat och

samhälle ger till lärare. Det handlar med andra ord om det faktiska utrymme en yrkesgrupps egna och relativt sett självständiga beslut och handlingar får. Skalet symboliserar dels lärares kåranda, och dels den aktörsberedskap som råder på en skola. Med aktörsberedskap, menar Berg, relationen mellan de faktiska kulturnormerna inom en organisation i förändring, till arten och graden av denna förändring. Berg intresserar sig med andra ord för den eventuella spännvidden mellan normsystem, inom en existerande kultur.

3:3 Skolledarskap

När det gäller ledarskap anses detta, i kombination med samarbete, vara de två viktigaste verktygen för utveckling i svenska skolor. Både politiska

(24)

styrdokument och samhällsdebatten beskriver ledarskap och samarbete som vägen till ”den goda skolan”, står det att läsa i tidskriften Att leda skola 2/2004. Tillberg gör i sin doktorsavhandling, ”Ledarskap och samarbete” (2004) en jämförande fallstudie i tre skolor, i Sverige. Hon har valt att flytta blicken från ledaren som individ, till de relationer och de samspel som pågår mellan olika aktörer i en organisation. Centralt i Tillbergs studie är ledarskapshandlingar, skolledningens relationer och informella positioner. Hon sammanfattar sin resultat med att konkreta rekommendera:

1. ”Gå inte på myten om den ”starke ledaren”, som universal lösning för att utveckla den svenska skolan. Det är en förenklad modell. Ledarskap handlar INTE om att EN person kan skapa ordning och reda, genomföra visioner etc. Ledarskap måste förstås utifrån relationer, ledarskapshandlingar och

informella positioner sammantaget.”

2. ”Gå inte på myten om att arbetslag i allmänhet leder till skolutveckling. Samarbete är MER än arbetslag. I vissa skoltyper är arbetslag inte ens någon bra form för samarbete.”

3. ”Olika skoltyper har olika organisatoriska förutsättningar, vilket ofta negligeras helt. Ledarskap och samarbete ser därför inte alltid ut som idealen.”

4. ”Politiker måste ge mångfalden en chans i skolan. Om man inte

genomskådar idealmodellerna för ledarskap och samarbete, leder det till enfald och INTE till utveckling av den svenska skolan.

Bolman och Deal (1997) försöker beskriva livet ur chefens synvinkel. De skriver: ”Den förhärskande mytologin skildrar chefen som en rationell person (man eller kvinna) som planerar, organiserar, samordnar och kontrollerar

aktiviteter för de underlydande. Tidskrifter, böcker och utbildningsanstalter ger oss en bild av den moderne chefen: oberörd, välorganiserad, rent skrivbord, Armanikostym och ett avancerat informationssystem. Den typen av

”superchefer” utvecklar och genomdriver sofistikerade strategier och skapar förutsägbara och effektiva resultat. Vilken lugnande bild av ordning och klarhet är inte detta?! Den är tyvärr också felaktig.” (a.a. s. 303)

I samband med detta görs en hänvisning till andra författare (Carlsson, Mintzberg, Kotter i Bolman och Deal, a.a. s 303), vilka har observerat chefer i arbete. Deras bild av det observerade kommunicerar istället en chefsvardag, vilken kan sammanfattas i: ett hektiskt liv, ingen situation är en annan lik, rik på utmaningar, beslut som inte fattas utan som framstår eller utvecklas genom möten, pm, memon och samtal. Chefen måste handla på intuitiv nivå och kontroll tenderar att vara en illusion, likväl som rationalitet mest är en efterkonstruktion. Chefen är chef, men också en stressad präst, dagens

(25)

Skolan är en i grunden reglerad organisation, vilken är utsatt för statlig och samhällelig styrning. Berg (2000) menar att denna styrning är både mångtydig och motsägelsefull. Skolledarens grundläggande arbetsuppgifter är att se till att verksamheten följer gällande mål, ramar, resurser, kvalitetskrav och andra uppställda regler. Eftersom mål och regler inte till fullo står i samklang med varandra, är det omöjligt i operationell bemärkelse att uppnå de avsikter olika styrsystem uttrycker, anser Berg.

När det gäller ledarskapslitteratur och forskning så har det varit en

explosionsartad utveckling inom detta fält. Ledarskap delas in i olika fack, eller benämns med en mängd varierande namn. Olika författare definierar olika begrepp, på olika sätt. Bolman och Deal (1997) har tittat på olika

forskningsrapporter, men säger sig inte ha hittat någon universell ledaregenskap. Enligt dem skulle dock heta kandidater kunna vara att: 1. skapa visioner

2. visa engagemang i organisationen 3. skapa tillit

4. utveckla fungerande relationer

Vidare säger de sig ha fått en stärkt uppfattning av att ledarskap handlar om komplexa karaktärer, med individuella ledarstilar samt förmågan att variera ledarskap efter situation.

Scherp (1998) hänvisar också till forskare med en spännvidd i tid från 1911 till nutid, då han menar att synen på ledarskap inom skolan och på det sätt det kan utövas, har påverkats av en mängd management- och ledarskapsteorier. Själv förespråkar han att studier av ledarskap i skolan måste ta sin utgångspunkt i skolan som institution, med de samhällsvärden som skall företrädas. Scherp bygger förvisso sin teori kring en distinktion mellan ett serviceinriktat och ett utmanande ledarskap, men anser tillsist ändå att ledarskapets betydelse och roll måste få vara avhängigt den organisationstyp, vilken är utmärkande för den pågående verksamheten.

Gunnar Berg (2000) föreslår en yrkeskod för skolledare, vilken kan

formuleras i orden ”gränsbevakande chef – frirumsuppmuntrande ledare”. Han menar att skolledarrollen är dubbelt inramad mellan yttre och inre gränser. Inom dessa gränser spänner yrkesrollen från att innefatta kontroll över bland annat administration och undervisning, till ett rent verksamhetsansvar. Det handlar således både om styrning av och styrningen i skolan.

Bolman och Deal (1997) påpekar att ”…flera undersökningar har visat att effektiva ledare och effektiva organisationer agerar på grundval av flera olika perspektiv. Studier av effektiva företag och av individer i höga chefspositioner

(26)

inom både privat och offentlig verksamhet visar tydligt på behovet av ett flerperspektivistiskt synssätt då man formar en helhetsbild av komplexa system.” (Bolman och Deal, s. 318)

Att växla mellan de tidigare beskrivna perspektiven (strukturellt, human resource, politiskt och symboliskt), är alltså att förorda. De väljer att citera Gardner gällande detta: ”Ledare tänker mer långsiktigt, de har sin

uppmärksamhet riktade både inåt och utåt och de påverkar personer som inte direkt lyder under dem. De betonar vision och förnyelse och är i besittning av de politiska färdigheter som gör att de kan hantera många olika aktörers krav och utmaningar.” (Bolman och Deal, a.a., s. 335)

Hällsten, verksam på Handelshögskolan i Göteborg, behandlar i sin avhandling (2004) en ledares dygder. Dessa är enligt honom:

1. Kombinationsförmåga.

Att kunna kombinera verksamhetskunskap med ett bra, människoorienterat personalansvar.

2. Tillit

3.Lyhördhet, vilket inkluderar att både kunna och vilja lyssna på sina medmänniskor.

4. Dialogisk förmåga 5. Integritet

Att kunna anpassa sig till olika människor, samt att förstå deras unika behov. 6. Mod att våga göra sina egna tolkningar samt att sedan ta ansvar för dessa. 7. Omtanke och medkänsla

Men, hävdar Hällsten, dessa uppräknade dygder förutsätter fronesis, en ”dygdernas dygd”. Innebörden av den kan sammanfattas till praktisk klokhet samt bedömnings- och handlingsförmåga i konkreta situationer.

Bolman och Deal (1997) sammanfattar sina tankar om ledarskap till att handla om en subtil process, vilken rör ömsesidig påverkan. Tanke, känsla och

handling förenas i syfte att skapa samarbete samt för att uppfylla syften och värden, som både ledare och ledda kan ställa upp på.

3:4 Framgångsfaktorer

På senare tid har orden framgångsrika skolor, framgångsrika skolledare och framgångsfaktorer börjat figurera i litteratur, tidskrifter och forskning. I dessa ord finns en värdering eller en form av bedömning inbyggd. Någon eller några skolor, skolledare eller verksamheter är med andra ord mer framgångsrika och därmed kanske bättre än andra. Frågan kring vad de lyckas bättre med är förstås berättigad.

(27)

var man skall söka efter förklaringar till varför en skola lyckas väl eller inte. De problematiserar kring om det finns faktorer inom skolan och dess verksamhet, eller om förklaringar skall sökas i det omgivande samhället. Är det föräldrarnas etniska bakgrund, utbildningsgrad eller sociokulturella status? Eller är det den sociala stabiliteten i skolans upptagningsområde alternativt skolans tillgång till resurser som är avgörande? Ska förklaringar till graden av framgång kanske sökas i hur väl man inom skolan hanterar de förutsättningar man har?

”Skolans mål, praktik och resultat är föremål för ständig diskussion. Frågan är om någon annan samhällsinstitution debatterats så intensivt?” Detta frågar sig Grosin i artikeln Framgångsrika Skolor. Han funderar själv över svar som kan sökas i begrepp som framtidsönskningar, privilegier och jämlikhet.

Forskning om framgångsrika skolor förhöll sig fram till 1970-talet till den allmänt accepterade teorin om, att elevers skillnader i skolresultat hade

kopplingar till elevers sociala, ekonomiska och etniska tillhörighet. Under 1970-talet började forskare, i främst USA och England, att ifrågasätta denna teori. Till följd av detta inleddes en kvalitativ utveckling inom den internationella

skolforskningen. Redan i ett första steg kompletterade man den tidigare teorin till att även omfatta de inre kvalitativa egenskaperna i skolors pedagogiska och sociala klimat. Grosin menar att flera forskningsrapporters resultat pekar på att det sociala klimatet är mer utvecklat i framgångsrika skolor. Han hänvisar till en undersökning av Sammons, vilkens resultat poängterar tre framträdande drag i framgångsrika skolors kultur (ethos). Sammons fann en tydlig och konsekvent tillämpad ansats i hela skolan gällande de sociala spelreglerna, en tydlig

prioritering av kunskapsmålen samt att ett elevfokuserat förhållningssätt dominerade hos skolledare och lärarkåren.

Forskningsprojektet ”Framgångsrikt skolledarskap i olika skolkulturer” (Persson, 2003, s. 33) berör ordet framgång. Forskarna säger att möjligtvis skulle man kunna finna objektiva kriterier att fastställa, men att det absolut finns subjektiva. I studien lät man olika aktörer – skolförvaltningschefer, lärare,

elever och föräldrar - lista sina subjektiva framgångskriterier. Dessa olika aktörers kriterier speglar, av naturliga skäl, deras olika intressen och

förväntningar. Forskarna konstaterar att ”..skolledare befinner sig i ett konstant korstryck. Korstrycket har flera olika dimensioner och svarar helt eller delvis mot tre olika och mer övergripande spänningsfält som präglar dagens skola och skolutveckling. Dessa är:

1. Relationen mellan arbetsgivare och anställd 2. Relationen mellan elever och vuxna

(28)

Kontentan blir att framgångsrika skolledare i hög grad bedöms i ljuset av bedömande aktörers intressen.”

Bennich-Björkman har forskat kring skoleffekter och skoleffektivitet. I boken Skolkulturer (2003) belyser hennes bidrag exemplet Navestadsskolan. Hon ser det som ett stort uppdrag att öka kunskapen om hur skolan kan bli mer

framgångsrik. Detta är så viktigt enligt henne, att hon till och med benämner det som ”en av de mer centrala uppgifterna för den samhällsvetenskapliga

forskningen”. ( Persson, a.a. s. 101) Detta eftersom hon menar att ingen annan verksamhet dagligen berör så många människor.

Hur ser då framgångsrika skolor ut?

Enligt Bennich-Björkman är det vilket sätt en organisation är uppbyggd,

klimatet som har utvecklats samt närvaron av en gemensam strävan, avgörande för graden av framgång.

Monroe (1999) påtalar att framgång är frukten av ett hårt, konsekvent och målinriktat arbete. Detta arbete måste inriktas på skapandet av ett bra socialt klimat, upprätthållandet av en hög kunskapsnivå samt bibehållandet av ett produktivt arbetsklimat. Som verksam i skolans värld måste man sluta att titta på hur barnen ser ut och vilken bakgrund de har, för att istället inrikta sig på vilken utbildning de är i behov av, anser hon.

Monroe har varit med om att, som hon uttrycker det, drömma fram sin skola. På frågan hur man skapar en framgångsrik skola, svarar hon att det inte finns några färdiga recept. Men hon medger att det finns vissa aspekter att poängtera.

Exempel på detta är orädda ledare, strävan mot ett ädelt utbildninsgideal, vansinnigt hängivna anhängare (en kärntrupp) och bra ledarskap, förstås.

Ledarskap, enligt Monroe, handlar i första hand om att ta med sig allt man har lärt sig och sedan få det att fungera på ett och samma ställe. Hon förespråkar upprättandet av en filosofi som skall gälla från dag ett och framåt. Nya aktörer skall sedan omedelbart skolas in i denna filosofi, eller skolkod som hon också väljer att kalla den. Fokus skall flyttas från problem till möjligheter och hennes ”Monroe-doktrin” – att styra genom att synas – är i det närmaste helig. Det ligger i ledarens natur säger hon, att kämpa med ensamheten. Innebörden av detta förklaras med att det är ”..ledarens uppgift att tänka på, drömma om arbetet hela dagen, varje dag, dag efter dag och sedan göra det man tror på och drömmer om begripligt, påtagligt och genomförbart för dem som inte tänkt eller drömt lika djupt eller långt in i framtiden som man själv.” (a.a.s.48)

En framgångsrik skolledare i en framgångsrik skola ser till att skolan inte återspeglar samhället, utan att den snarare är en modell för hur samhället borde vara, säger Monroe.

(29)

3:5 Litteraturdiskussion

Jag har gjort en medveten avgränsning i sökandet efter lämplig litteratur. Urvalet har fokuserats på organisationsteorier och styrning riktat mot skolan, samt forskning kring skolkultur och ledarskap i ett kulturbyggande

sammanhang, med skolledarskap i fokus.

Betecknande för de författare jag har valt att använda, är att nästan alla använder sig av olika sätt att benämna, definiera och typologisera de begrepp som är centrala i min egen studie. Exempelvis hittar jag inte någon given enighet kring hur fenomenet skolkultur skall definieras. Flera författare tycks mena samma sak, men eftersom ord och begrepp har en tendens att skilja sig åt när det gäller innebörd, är det svårt att veta om författarna verkligen menar samma sak.

Författarna sorterar gärna in begrepp, företeelser och personer i specifika kategorier, perspektiv eller modeller. Dessa skiljer sig åt vad gäller innehåll och omfång. Just denna spännvidd försvårar jämförande studier och möjligheten att dra slutsatser blir därför begränsad.

Något som förenar författare i ämnet är deras utopiska beskrivningar, deras ovilja att ta ställning samt de påtagligt vaga slutsatser som de väljer att

presentera. Många författare förespråkar, det som skulle kunna rymmas under rubriken, ett flerperspektivistiskt synsätt för att skapa bra helhetsbilder (Bolman och Deal, 1997; Scherp, 1998; Tillberg, 2004). Vidare hyllar man

situationsanpassning och användandet av ett sunt förnuft (Bolman och Deal a.a.; Monroe, 1999, Nilsson, 2003; Hällsten, 2004). En något provokativ konklusion skulle kunna vara blanda, växla och situationsanpassa. Använd ditt eget sunda förnuft, som med all säkerhet skiljer sig från andra intressenters sunda förnuft. Jag anser att forskare och författare i ämnet, tyvärr ofta bidrar till

kommunicerandet av en negativ bild av skolan som samhällsinstitution. En följd av detta blir att man avstår från att utnyttja möjligheten att bidra till en

trendförskjutning. När förslagen om att blanda, växla, situationsanpassa och använda det sunda förnuftet har presenterats, kompletteras de ibland med en propå om förändring. Precis då det börjar ”hetta till” och läsare verksamma ”på golvet” börjar hoppas på att få ta del av vardagliga tips och idéer, då är det slut. Varför? Kanske värderas inte sådan information lika högt som faktiska

forskningsresultat?

I mitt eget arbete vill jag lyfta fram goda exempel, där möjligheter och inställning har använts på ett positivt sätt.

Genom konkreta exempel från skolan av idag, vill jag påvisa hur viktig frågan om hur något sker är. Jag vill beskriva hur mina informanter tycker och tänker kring centrala begrepp, hur de anser att de använder motiv, visioner och

(30)