Ledarskap i Gnosjö Tre VD:ar i Gnosjös föreställningar om ledarskap och hur de har framkommit

Examensarbete

Ledarskap i Gnosjö

Tre VD:ar i Gnosjös föreställningar om ledarskap och hur de har framkommit

Författare:

Ava Rashidi Fanny Simonsson

Handledare: Magnus Forslund Examinator: Daniel Ericsson Termin: VT 2021

Ämne: Management

Abstrakt

Idag finns det mycket forskning om ledarskap. Det finns även forskning om orten Gnosjö och deras så kallade Gnosjöanda som det pratas om ur ett entreprenöriellt perspektiv. Vi upplever däremot att det finns begränsat med studier om ledarskap i Gnosjö. I denna studie ville vi därför studera ledarskapet i Gnosjö. Genom att intervjua tre VD:ar på tre olika familjeföretag i Gnosjö har vi studerat deras föreställningar om ledarskap och hur de har framkommit. Med tanke på att Gnosjöandan har blivit lite av ett kännetecken för Gnosjö ställde vi oss frågan om den har bidragit till VD:arnas föreställningar om ledarskap. Med hjälp av teorin sensemaking ville vi kunna förklara föreställningarna VD:arna har om ledarskap och vad som ligger bakom att VD:arna har dem.

Vad vi bland annat har sett genom våra intervjuer med VD:arna är att deras tidigare erfarenheter och sociala interaktioner har påverkat dem i vilka föreställningar de har om ledarskap. Vi har även noterat att VD:arnas föreställningar är djupt rotade av den historia Gnosjö har.

Nyckelord

Sensemaking, Gnosjöanda, företagande, familjeföretag, ledarskap

Tack

Vi vill rikta ett stort tack till de personerna som har hjälpt oss i genomförandet av denna studie. Först och främst vill vi tacka VD:arna Mats, Linda och Jens som har ställt upp på intervju. Vi vill även tacka vår handledare Magnus Forslund som har givit oss vägledning genom hela arbetets gång, men även vår examinator Daniel Ericsson som under våra seminariumen har gett bra och hjälpsamma återkopplingar.

Slutligen vill vi tacka vår klass som under opponeringarna givit oss konkreta tips på olika förbättringsmöjligheter i vår studies alla delar.

Återigen, ett stort tack!

Vänligen,

Ava Rashidi & Fanny Simonsson

Innehållsförteckning

1 Inledning 5

1.1 Problembakgrund 5

1.2 Problemdiskussion 7

1.3 Syfte 9

1.4 Disposition 9

1.4.1 Metod 9

1.4.2 Teoretisk referensram 9

1.4.3 Empiri 9

1.4.4 Tolkning av empiri 10

1.4.5 Analys och diskussion 10

1.4.6 Slutsats 10

2 Metod 11

2.1 Ontologiska och epistemologiska antaganden 11

2.2 Tillvägagångssätt 12

2.2.1 Kvalitativ metod 13

2.3 Insamling av teori 13

2.4 Insamling av empiri 14

2.4.1 Intervjumetod 14

2.4.2 Val av respondenter 15

2.5 Metodavgränsningar 16

2.6 Etiska överväganden 17

3 Teori 20

3.1 Sensemaking 20

3.1.1 De 7 egenskaperna 21

3.1.2 Kapitel 5 - “The substance of sensemaking” 32

3.1.3 Kapitel 6 - “Belief-driven processes of sensemaking” 37 3.1.4 Kapitel 7 - “Action-driven processes of sensemaking” 41

3.2 Gnosjöandan 45

4 Empiri 48

4.1 Caroline Wigrens avhandling om Gnosjöandan 48

4.2 Nyby Bruk AB 58

4.3 Gnosjö Automatsvarvning AB 65

4.4 Gnosjö Laserstans AB 79

5 Tolkning av empiri 87

5.1 Nyby Bruk AB 87

5.2 Gnosjö Automatsvarvning AB 91

5.3 Gnosjö Laserstans AB 94

6 Analys och diskussion 97

7 Slutsats 112

8 Referenser 116

9 Bilagor 118

9.1 Intervjuguide 118

1 Inledning

___________________________________________________________________

1.1 Problembakgrund

Det finns många olika föreställningar om ledarskap, både i teori och praktik, men hur kommer sig det? Jo, för människor är olika och har olika erfarenheter och skapar därefter mening utefter sina erfarenheter (Weick, 1995). Vi är intresserade av vilka uppfattningar specifikt VD:ar har kring ledarskap och hur de har utvecklat en förståelse för sitt ledarskap. Vi är särskilt intresserade av att studera detta i Gnosjö därför att Gnosjö är uppmärksammat för sitt företagande och har varit det under en lång tid. Vi har en tanke att deras föreställningar har att göra med framgångar, därför vill vi undersöka deras föreställningar om ledarskap och hur de har utvecklats.

Ledarskap har inte endast en direkt definition utan det är ett område som har studerats under en lång tid och således har olika definitioner och beskrivningar till begreppet tillkommit (Yukl, 2013). Med tanke på att ledarskapsområdet är subjektivt hur människor definierar ledarskap, är det inte orimligt att det kontinuerligt även tillkommer nya teorier och definitioner om vad ledarskap är för att folk har olika uppfattningar. Det finns mycket forskning som handlar om ledarskap där forskare har intresserat sig för olika områden inom ämnet. Idag finns det till exempel många olika teorier kring ledarskap och således många studier som kretsar runt teorier såsom Bolman och Deals fyra olika perspektiv som innefattar strukturellt, politiskt, HR och symboliskt eller McGregors teori kring x och y. Det finns även studier som fokuserar på olika välkända ledarskapsstilar som till exempel situationsanpassat ledarskap, demokratiskt ledarskap och auktoritärt ledarskap, eller de forskare som intresserar sig för att försöka mäta olika egenskaper som anses vara nödvändiga hos en ledare. Vi är dock inte intresserade, i detta arbete, av att studera olika ledarskapsteorier och ledarskapsstilar, eller att analysera vilken teori och stil VD:ar på Gnosjöföretag utgår mest från eller liknar mest. Vi vill istället undersöka vilka uppfattningar de har om ledarskap och försöka förstå vad som ligger bakom föreställningarna, samt vad det är som har byggt upp dem.

Det finns också forskare som Sjöstrand, Sandberg och Tyrstrup som har studerat ledarskap och menar på att ledarskap är en social konstruktion. I sin bok Invisible management (2001) förklarar de vad ledarskap är samt hur det förhåller sig, och de menar på att ledarskap är sociala konstruktioner eftersom de uppstår i interaktioner av människor. Sjöstrand m.fl förklarar att småprat och sociala interaktioner är viktigt, då de är en grund för människors egenskaper och ageranden (2001, s.11). Småpratet tar fram människors känslor, ambitioner och således främjar eller försämrar dem.

Sjöstrand m.fl (ibid) menar därför på att de mest informella samtalen kan forma människors föredömen, regler och normer. Författarna förklarar att när man förstår det viktiga i småprat och sociala interaktioner, kan man utforska var ledarskapet är socialt uppbyggt. Det kan då vara var som helst; på kontoret, i hissen, i sportsammanhang, således överallt där diskussioner förs som följaktligen kan påverka människor i deras ledarskap (ibid, s.12). Sjöstrand, Sandberg och Tyrstrups uppfattning om att ledarskap är en social konstruktion är något som vi vill studera.

Däremot vill vi göra det i ett annat sammanhang än vad de här forskarna har gjort, nämligen i Gnosjö som är känt för sitt entreprenörskap. Det är många forskare inom entreprenörskap som har intresserat sig för Gnosjö just på grund av den stora entreprenörskapen som existerar där, men inte så många ledarskapsforskare har studerat ledarskapet i området.

Gnosjöregionen har under en längre tid varit känd för sitt industritäta område och sin så kallade Gnosjöanda. En anda som präglas av samarbete, envishet och ambition, med särskilt fokus på samarbete. Företagen i Gnosjö har hjälpt varandra mycket genom att låna ut verktyg, maskiner och material till varandra (Karlsson, 1998) och företagen upplevs utgå från att det är “bättre att hjälpa än att stjälpa”. Företagen delas, av Wigren (2003), in i tre olika typer; familjeföretag, förvärvade familjeföretag och externa företag. Familjeföretagen har i många fall gått i flera generationer där barnen har tagit över efter föräldrarna. Vi ställer oss frågan om denna Gnosjöanda har bidragit till hur VD:ar i Gnosjö ser på ledarskap. Vi spekulerar kring om familjeföretagen som gått i flera generationer påverkat hur VD:arna tänker kring ledarskap, samt vilka erfarenheter det är som har bidragit till VD:arnas uppfattningar kring ledarskap.

1.2 Problemdiskussion

Ledarskap har på senare tid kopplats ihop med begreppet sensemaking, eller meningsskapande på svenska. Sensemaking innebär egentligen att “make sense” av olika händelser för att få en förståelse av vad som händer (Weick, 1995). Pye (2005) menar på att sensemaking borde medräknas mer inom ledarskapsområdet eftersom det inkluderar och tar hänsyn till avgörande faktorer från vardagslivet i organisationen som de flesta av ledarskapslitteraturen bortser ifrån. “Grundaren” av sensemaking anses vara Karl Weick och han menar på att sensemaking är en process som varje individ har centralt i sitt liv. Det handlar om att skapa mening i olika situationer och enligt Weick (1995) är sensemaking olika processer och aktiviteter som bidrar till en ökad förståelse för situationen. Exempelvis påverkar tidigare erfarenheter och interaktioner med andra människor hur individer uppfattar situationer och hur de skapar mening utifrån dem. Vi vill använda Weicks teori om sensemaking för att försöka förstå varför VD:arnas har de föreställningar om ledarskap som de har. Kanske kan det vara några speciella erfarenheter de har upplevt som har bidragit till hur de uppfattar ledarskap. Eller att de har träffat på olika personer som har inspirerat dem till de åsikter de besitter idag. Människor uppfattar inte en situation exakt likadant, utan deras uppfattning beror till exempel på vilka tidigare erfarenheter de har (Weick, 1995). Genom att intervjua tre VD:ar på tre familjeföretag i Gnosjö vill vi undersöka hur VD:arna beskriver sina tankar kring ledarskap och varför de tänker som de gör. Med hjälp av Weicks teori sensemaking vill vi kunna analysera och försöka skapa en förståelse för respektive VD:s uppfattning.

Anledningen till att vi valt att studera kring ledarskap i just Gnosjö är för att vi anser att det behövs mer forskning kring ämnet i det området. Gnosjö ingår, enligt kommunens hemsida (Gnosjö kommun, 2020), i något de kallar för

“Entreprenörskapsregionen” och därmed faller det, enligt oss, naturligt att när vi söker på forskning inom Gnosjö så har den, till stor del, sitt fokus på just

entreprenörskap. Exempel på sådana forskare är Pettersson (2002), Sjöstrand (2008) och Wigren (2003) som skriver om Gnosjö ur ett entreprenörskapsperspektiv, snarare än ett ledarskapsperspektiv. Vi menar dock på att ledarskap har en stor roll, inte minst på en plats som är känt för sitt entreprenörskap, då entreprenörskap ofta kommer i ett paket med ledarskap. Vi kan se att många som startar ett företag också tar ledarrollen själva och denna roll kan sedan även gå vidare i generationer om familjemedlemmar väljer att ta över från sina föräldrar, exempelvis. Eftersom vi intresserar oss för Gnosjö som har under en längre tid uppmärksammats för sin entreprenörskap och den anda som sägs finnas där, ställer vi oss frågan om denna anda har påverkat VD:arnas uppfattning av ledarskap. Kanske är det något som har bidragit till att de har skapat mening kring det. Vi vet ju inte om de ens tänker på den kända andan som präglar regionen. Wigren (2003) menar på att något som Gnosjö värderar starkt är familjen och kyrkan, kanske kan det vara något som har påverkat VD:arna. Eftersom många av företagen i Gnosjö är familjeföretag som har gått i flera generationer kan det antas att föräldrarna har lärt upp sina barn i vissa aspekter och således kunnat påverka sina barn. Likadant med kyrkan kan det antas att det blir en social plattform där människor träffar andra människor och att det således uppstår interaktioner som kan influera människor i olika situationer. Det får oss att tänka på om det har påverkat VD:arna eller om de ens är engagerade i kyrkan eller någon annan social plattform.

Därför vill vi undersöka ledarskapet i Gnosjö, med förhoppningen att få en större förståelse för hur ledare i området tänker och varför de pratar om ledarskap på det sättet de gör. Detta hoppas vi delvis kan bidra till att öka kunskapen för personer som är intresserade av att veta hur ledare inom ett område som, generellt sett, lyckats med sitt företagande tänker. Delvis hoppas vi att detta kan bidra till forskningen kring ledarskap i just Gnosjöområdet, då vi anser att det behövs mer kunskap kring det, för att förstå företagandet och tankesättet i området.

1.3 Syfte

Vårt syfte i denna studie är att undersöka vilka föreställningar VD:ar i Gnosjö har om ledarskap, där samtliga tre VD:ar som intervjuas i denna uppsats arbetar på företag i Gnosjö. Vi vill skapa en förståelse kring varför de har dessa uppfattningar om ledarskap och hur de har framkommit. Baserat på vårt syfte har vi utformat två frågeställningar som vi kommer utgå ifrån i denna studie;

Vilka föreställningar om ledarskap har VD:arna?

Hur har VD:arnas föreställningar om ledarskap framkommit?

1.4 Disposition 1.4.1 Metod

I vår metod kommer vi att presentera vårt tillvägagångssätt för vår studie. Delen innehåller våra ontologiska och epistemologiska antaganden, som även vår studie präglas av. Det kommer även en detaljrik beskrivning om hur vår tankeprocess har gått till i varje del, såsom etiska ståndpunkter, val av teori och intervjumetod. Studien har en kvalitativ forskningsmetod.

1.4.2 Teoretisk referensram

I vårt teorikapitel presenterar vi Weicks teori om sensemaking som är teorin vi kommer att utgå ifrån i detta arbete. Det presenteras även annan forskning som har använt sig av Weicks teori och varför vi har valt att använda oss av just Weicks teori.

Vi presenterar även en mindre teoridel om Gnosjöandan och dess historia.

1.4.3 Empiri

Här kommer vi presentera Caroline Wigrens avhandling om Gnosjöandan som hjälper oss att förstå hur människor i Gnosjö tänker och fungerar. I denna del kommer vi även att individuellt presentera intervjuerna med VD:arna.

1.4.4 Tolkning av empiri

I denna del analyserar och tolkar vi de presenterade intervjuerna med VD:arna individiuellt. Vi kommer inte att koppla empirin till teorin här utan vi presenterar det vi tar med oss från teorin som vi anser vara viktigt för vår studie.

1.4.5 Analys och diskussion

Efter att ha presenterat vad vi tar med oss från empirin kommer vi här med hjälp av teorin att analysera och diskutera kring vilka föreställningar VD:arna har och varför.

1.4.6 Slutsats

Med hjälper av vår teori, empiri, tolkning av empiri samt analys och diskussion ska vi i denna del svara på våra två frågeställningar: “Vilka föreställningar om ledarskap har VD:arna? och “Hur har VD:arnas föreställningar om ledarskap kommit på plats?”. Arbetet kommer även att knytas ihop här där vi mer sammanfattat förklarar vad vi har kommit fram till under studiens. Vi presenterar även vad vårt bidrag är samt ger förslag på framtida forskning inom området.

2 Metod

___________________________________________________________________

I detta kapitel presenteras studiens arbetsprocess och tillvägagångssätt kring vilka metodologiska val som har tagits. Här framförs bland annat våra antaganden, intervjumetod och etiska överväganden.

___________________________________________________________________

2.1 Ontologiska och epistemologiska antaganden

För att kunna genomföra vår studie och redogöra för de val vi har gjort rent metodologiskt ska vi presentera vilka epistemologiska och ontologiska antaganden vi i studien utgår ifrån. Ericsson (2019, s.22-23) beskriver ontologi som hur världen är beskaffad medan epistemologi förklarar han som vad kunskap är och hur den blir till.

Beroende på vilka antaganden vi har gällande ontologi och epistemologi kommer det att påverka studien och dess resultat. Vi utgår från att människan och världen är sammanflätade med varandra och har således en icke-dualistisk utgångspunkt samt en intersubjektivistisk epistemologi. Sjöstrand, Sandberg och Tyrstrup (2001, s.31) förklarar att när det kommer till social konstruktionism ses subjekt och objekt som en oskiljbar relation, alltså att människa och värld är sammanflätade. Sjöstrand m.fl (ibid, s.32) menar också att på grund av att man antar att verkligheten är socialt konstruerad anammar man mer en social epistemologi och att det därför är relationen med varandra som som människor som gör att vi greppar verkligheten och lär oss av varandra. Det går hand i hand med våra antaganden då vi anser att kunskap är något som skapas i interaktion med andra människor. Vi ser på ledarskap som en social konstruktion och att det är inget objektivt givet som finns i en människa som en medfödd egenskap, utan vi anser att det är något som skapas i ett historiskt och socialt sammanhang. Människor lär sig av varandra när vi till exempel växer upp eller arbetar ihop och sådana interaktionerna bidrar till att vi lär oss av varandra.

Husserl (1901) menar på att människan är alltid kopplad till verkligheten genom våra erfarenheter av just den verkligheten. Heidegger (1927) utvecklande Husserls påstående och han menade på att det inte bara är verkligheten som förmedlas genom människans levda erfarenheter utan också kulturen, historien och språket. Vi anser därför att ledarskap är ett fenomen som påverkas av sociala interaktioner och

historien. Således förutsätter vi att VD:arna vi intervjuat har påverkats av människor runt omkring dem och att deras föreställningar om ledarskap är något som omgivningen har påverkat. Med tanke på att vi anser att konstruktionen av ledarskap för en människa påverkas av historien antar vi även att Gnosjös historia har påverkat VD:arna på något sätt. Gnosjös historia har bidragit till en viss kultur som samhället präglas av och som vi antar även har påverkat VD:arna kring sina föreställningar om ledarskap.

2.2 Tillvägagångssätt

Det finns olika metoder att utgå ifrån vid en studie och främst talas det om deduktiv och induktiv metod, som Bryman och Bell (2017, s.42-45) talar om. Den deduktiva metoden innebär att forskarna utifrån den specifika teori den har valt grundar hypoteserna utefter det. Hypoteserna kan av undersökarna sedan genom datainsamling välja att förkasta eller att inte förkasta hypoteserna. Den deduktiva metoden används inte sällan i kvantitativa studier. Den induktiva metoden innebär motsatsen till deduktiv metod, där det blir fokus på att börja forskningen med observationer för att sedan baserat på dessa välja relevanta teorier. Kvalitativ forskning använder vanligtvis induktiv metod.

Utöver dessa två typer av tillvägagångssätt finns även abduktiv metod som är en blandning av deduktion och induktion. Bryman och Bell (2017, s.46) förklarar att metodtypen syftar att forskare har möjlighet att tillämpa sin teoretiska förståelse för att tolka forskningens empiri och insamlade data. Detta för att kunna observera betydelsefulla mönster. Abduktion kan ses som att forskarna pendlar fram och tillbaka mellan sin teori och empiri för att således lyckas dra slutsatser. I denna studie har vi utgått från ett abduktivt tillvägagångssätt då vi under arbetets gång har växlat mellan teori och empiri. Eftersom vi intresserade oss för Gnosjöregionen på grund av dess arbetsframgång har vi allt eftersom läst in oss mer på det, samtidigt som vi har gjort en koppling till meningsskapande och försökt förstå den teori under studiens gång. På grund av de olika områdena har det underlättat för oss att kunna pendla fram och tillbaka mellan empiri och teori för att försöka förstå en helhet och kunna

koppla teorin med empirin. Vi anser att det hade begränsat oss och blivit svårare att utgå från en deduktiv eller induktiv metod.

2.2.1 Kvalitativ metod

Vi har valt att tillämpa ett kvalitativt förhållningssätt i vårt arbete. Det innebär enligt Bryman och Bell (2013, s.50-51) att fokuset ligger på att observera, bedöma och förstå hur verkligheten upplevs av individer. Med en kvalitativ metod ges en uppfattning om hur människor tolkar världen som de lever i och genom att använda denna metodtyp har vi fått en mer tydlig bild av hur intervjupersonerna upplever situationer, för att de själva har fått berätta om dem under intervjuerna.

Den kvalitativa metoden handlar om att försöka förstå intervjupersonernas synsätt, blicka in i hur de tänker och försöka greppa den världen som de lever i, menar Bryman och Bellman (2017, s.395). I denna metod fokuseras det mer på förståelse, ord och mening, till skillnad från kvantitativ metod som fokuserar mer på siffror och statistik. Eftersom vårt intresse ligger i att bilda oss en uppfattning och förståelse för varför VD:ar i Gnosjö har de föreställningar om ledarskap som de har, är en kvalitativ metod att föredra. Vår studie handlar om människors uppfattningar och att försöka förstå uppkomsten av dessa. Då behöver vi prata med VD:ar och lyssna på vad de berättar och säger om ledarskap genom intervjuer. Det handlar om hur de tolkar världen de lever i och vilken mening som har skapats i den. Således är den kvalitativa metoden att föredra för vår studie och dess syfte.

Med tanke på att vi själva tolkar och analyserar vår empiri kommer vår observation av empirin att bli egenartad då vi personligen har tidigare erfarenheter som kommer att påverka hur vi tolkar och analyserar empirin. Vid en kvalitativ metod bedöms det inte vara något bekymmer att studien influeras av skribenterna själva, förklarar Bryman och Bell (2017, s.61).

2.3 Insamling av teori

Vi har använt oss av teori för att själva öka vår kunskap inom ämnet för att kunna förklara varför VD:arna har vissa föreställningar om ledarskap. Vi har arbetat

parallellt med teorin och empirin på grund av vårt abduktiva arbetssätt. I vår insamling av teori har vi valt att presentera relevant forskning som har med vårt område att göra. Vid sökande av teori har vi använt oss av Google Scholar för att hitta passande litteratur som exempelvis publicerade böcker eller forskningsartiklar.

Sökord som har använts är till exempel leadership, sensemaking och Gnosjöandan.

Vi förstår däremot att teorier kan tolkas olika av olika människor och kan således tolkas på ett annat sätt än hur vi har tolkat den beroende på vem som läser det. Vår teori som vi utgår ifrån i denna studie är från Karl Weick och hans teori om sensemaking där vi har valt att utgå ifrån fyra kapitel i hans bok Sensemaking in organizations från 1995. Eftersom den boken är på engelska och vi som skriver denna uppsats inte har engelska som modersmål vill vi förklara att det kan inträffa en del feltolkningar av teorin gällande begrepp eller citat som kanske inte har översatts på ett helt korrekt sätt. Vissa begrepp kan också ha varit svåra att översätta till ett likvärdigt ord på svenska och därför överensstämmer inte helt och hållet.

2.4 Insamling av empiri

I vårt empirikapitel har vi valt att använda Caroline Wigrens avhandling The spirit of Gnosjö (2003) där hon under ett års tid bodde i Gnosjö för att studera kulturen där.

Vi har valt att lägga det i vår empiri för det är ett sätt för oss att förstå hur invånarna i Gnosjö tänker som i sin tur kan hjälpa oss att analysera vilka föreställningar VD:arna har och hur det kommer sig att VD:arna har dem. Vi vill dock poängtera att Wigrens avhandling är från 2003, vilket är ett tag sedan. Det kan innebära att en del ändringar kan ha skett på den tiden. Utöver Wigren har vi i empirin tre intervjuer med tre olika VD:ar i Gnosjö som berättas mer om nedan.

2.4.1 Intervjumetod

Eftersom vår intention med denna studie är att studera tre av Gnosjös VD:ars föreställningar om ledarskap och hur de har framkommit valde vi att utföra kvalitativa intervjuer. Enligt Bryman och Bell (2013, s.474) ger kvalitativa intervjuer individen möjligheten att ge mer utvecklande svar baserat på personens egna erfarenheter, vilket är det vi ville åstadkomma. Vi ville att respondenterna skulle prata utifrån sig själva och hur de upplever olika situationer. Således var det av stor

vikt att vi ville låta personerna prata öppet och fritt om sina liv. Eftersom vi gick in med inställningen att människor har olika uppfattningar om saker ville inte vi ha en helt strukturerad intervju, utan vi ville ha en intervjuguide som vi kunde följa under intervjun samtidigt som vi ville vara fria att kunna anpassa oss utefter personen i fråga i varje intervju. På grund av det utgick vi från öppna intervjuer, med vilket vi menar att vi hade en intervjuguide som vi till viss del följde, samtidigt som vi lät intervjupersonerna tala öppet och styra intervjuerna åt lite olika håll. Det kunde vara att vi ställde en fråga som intervjupersonen fick svara öppet på och sedan kunde vi därefter ställa uppföljningsfrågor på områden som verkade intressanta.

Intervjuformen ostrukturerade intervjuer liknar i många fall ett vanligt samtal (Bryman & Bell, 2013, s.301), medan semistrukturerade intervjuer har lite mer struktur då en intervjuguide används. Vi anser inte att någon av dessa passar till 100% till hur vi har valt att strukturera våra intervjuer, utan vi skulle säga att vi använt oss av en kombination av semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer.

Detta då vi hade en intervjuguide som vi följde, samtidigt som vi intervjuade VD:arna öppet och eventuellt ställde följdfrågor. Vi hade i förväg valt några olika teman som vi ville fokusera på; personen i fråga, ledarskap och Gnosjöandan.

Därefter kunde vi ställa följdfrågor på något respondenten pratade om och intervjun formades därefter. Däremot bad vi samtliga intervjupersoner i början av intervjun att berätta om företaget och svara på frågan vem de själva är. Vi hade en del frågor som samtliga personer fick men annars satt vi och endast lyssnade på VD:arna. Frågorna som ställdes var utformade utifrån Weicks teori, vilken vi använt oss av i denna uppsats och de finns att hitta i vår intervjuguide som finns som bilaga. Innan intervjuerna diskuterade vi skribenter oss emellan och var osäkra på om vi skulle få tillräckligt utvecklade svar av personerna när vi bara hade några bestämda frågor.

Efter intervjuerna upplevde vi däremot att de fåtalet frågor vi ställde var tillräckligt öppna och breda för att personerna själva tolkade frågorna väldigt personligt, vilket medförde till väldigt unika och olika svar för samtliga personer.

2.4.2 Val av respondenter

Tidigt i vår studie beslöt vi oss för att vi ville inkludera intervjuer i arbetet. När sedan ämnet var bestämt började vi diskutera valet av respondenter. På grund av att vi hade

ett intresse att studera VD:ars syn på ledarskap var det en självklarhet att vi skulle intervjua just VD:ar och eftersom vårt geografiska område i studien är Gnosjö beslutade vi oss för att intervjua VD:ar därifrån. Eftersom vi valde att fördjupa oss inom Gnosjöandan som förknippas med familjeföretag ville vi således intervjua VD:ar från familjeföretag. En av oss skribenter är uppvuxen i Gnosjöregionen och hade därmed en viss kunskap om vilka företag som skulle vara passande för arbetet.

De valda företagen blev Nyby bruk AB, Gnosjö Automatsvarvning AB och Gnosjö Laserstans AB där samtliga är familjeföretag. VD:n för Nyby Bruk startade själv företaget och där ett flertal familjemedlemmar till VD:n har arbetat under en lång tid.

Gnosjö Automatsvarvnings VD är andra generationen i det familjeföretaget då nuvarande VD:s föräldrar startade företaget medan VD:n för Gnosjö Laserstans är tredje generationen då det var hans farfar som startade företaget, som hans pappa sedan tog över innan han själv gjorde det. På grund av att VD:arna är antingen grundare, arvtagare i andra generationen eller arvtagare i tredje generationen skiljer även åldern på samtliga, vilket vi tyckte var intressant för att vi hade en tanke att intervjuerna eventuellt skulle skilja sig på grund av det. Däremot hade vi ingen tanke på att välja företag efter bransch eller vilka produkter som de säljer/tillverkar, då vi resonerade att vår studies fokus inte handlar om det utan fokus är på ledarskap, vilket existerar oavsett vilken bransch ett företag arbetar inom.

2.5 Metodavgränsningar

Med tanke på att vi har haft en begränsad tidsperiod till att göra denna studie har vissa begränsningar varit tvungna att vidta. Vi valde att begränsa oss till tre intervjuer med tre VD:ar, skulle mer tid givits hade vi velat intervjua fler. Utöver det hade vi även funnit det fördelaktigt för vår studie att intervjua individer i intervjupersonernas omgivning såsom familj, anställda m.m för att få en större inblick i intervjupersonernas liv och försöka förstå uppkomsten av de föreställningar VD:arna har om ledarskap. På grund av Corona har vi även blivit begränsade i intervjuerna då vi har använt digitala plattformar vid genomförandet av dem och då inte träffat personerna i verkligheten. Det anser vi hade förbättrat vår empiri då vi hade kunnat få en bättre bild av intervjupersonen genom att observera omgivning, gester och

ansiktsuttryck på ett bättre sätt. Även att kunna besöka företaget hade resulterat i att vi skulle fått en helhetsbild av företaget.

2.6 Etiska överväganden

Informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitets. och anonymitetskravet, nyttjandekravet, falska förespeglingar och att intervjupersonerna inte ska fara illa under studien är några etiska principer som Bryman och Bell (2017, s.141) resonerar kring och som krävs av forskning i Sverige. De olika etiska principerna behövs i en studie för att den etiska nivån ska hålla en viss standard då människorna i studien inte på något sätt ska skadas på grund av deras medverkan.

Informationskravet innebär att människorna som deltar i studien på något sätt ska informeras kring vilket syfte studien har och studiens innehåll, för att göra de medvetna om det och således bilda en förståelse för varför vi genomgår detta (Bryman & Bell, 2017, s.141). Under intervjuerna var vi tydliga med att förklara studiens syfte och vad den handlar om. Vi informerade om studiens ämne för att intervjupersonerna skulle bilda en förståelse för vårt arbete.

Kravet om samtycke handlar om att respondenterna ska förstå sin rätt kring deras medverkan som är helt frivillig och att de har rätt att när som helst avbryta sin medverkan om så önskas. Innan vi började intervjun med VD:arna upplyste vi dem att det är helt frivilligt att medverka och att de när som helst har rätt att avbryta sin medverkan om så önskas. Vi förklarade även att de har rätt att välja att inte svara på frågor som kan komma att ställas under intervjun om respondenten inte skulle vilja det. Vi frågade även samtliga om det var tillåtet från vår sida att spela in intervjun, för att kunna återlyssna intervjun vid ett senare skede och säkerhetsställa att vi inte skulle missa viktig information av respondenten samt kunna fokusera engagerat på intervjupersonen när den talade.

Konfidentialitets- och anonymitetskravet betyder att de medverkande ska intygas konfidentialitet. Således ska personuppgifter till medverkande individer inte finnas tillgängliga för utomstående personer, förklarar Bryman & Bell (2013, s.137). Vi har

även tagit hänsyn till GDPR-lagstiftningen i hur man ska hantera personuppgifter i uppsatser. När vi ringde upp intervjupersonerna förklarade vi att de får vara anonyma om de önskar, men samtliga såg inga problem med att namn visas.

Nyttjandekravet handlar om att uppgifter och information som samlas in från de medverkande ska enbart användas för studiens syfte. Inspelningar från intervjuerna och potentiella anteckningar i Word-dokument kommer att raderas efter att studien har blivit godkänd. Samma gäller för handskrivna dokument eller anteckningar.

Falska förespeglingar innefattar att falsk eller vilseledd information från skribenterna inte får förekomma till de medverkande personerna. Genom att ge tydlig information, som informationskravet handlar om, och att ställa öppna frågor till respondenterna minskar detta chansen att arbetet blir vinklat till vår fördel. Med tanke på de fåtalet frågor vi hade till respondenterna samt att de i sig var väldigt öppet ställda, har vi i den bemärkelsen minskat möjligheten att vinkla frågor till vår fördel då de följdfrågor som ställdes till intervjupersonerna var baserade på vad personen redan hade sagt.

Utöver dessa etiska övervägande vill vi återigen nämna, som vi gjorde i 4.2.4

“respondenter”, att en av oss skribenter är uppvuxen i Gnosjöregionen och har bott där fram till universitetsstudierna. Vi har tagit hänsyn till detta men upplever inte att det skulle ha påverkat studiens innehåll i den utsträckningen att hon inte hade kunnat skriva och varit delaktig i samtliga moment som har gjorts. Däremot vill vi förtydliga att det inte är något vi har försökt skugga. Utöver det är dessutom en av VD:arna hennes syssling, vilket vi skribenter inte heller upplever som något problem med tanke på att hon inte har någon nära relation med den personen överhuvudtaget.

2.7 Kvalitetsbedömning

Reliabilitet och validitet är två viktiga kvalitetsbegrepp för att kontrollera kvalitén på forskning. Dock inom kvalitativ forskning har forskare diskuterat hur viktiga de två begreppen är, som har lett till att begreppen trovärdighet och äkthet har presenterats

som alternativ. Begreppet trovärdighet består av tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering (Bryman & Bell, 2013, s.400-402).

Tillförlitlighet är att regler som studien måste följa som ska säkerhetsställas samt att studiens medverkande personer ska ge bekräftelse på arbetets resultat eftersom vi vill kontrollera att vi har förstått dem på ett korrekt sätt. Intervjupersonerna har efter sammanställd intervju fått detta skickat till sig för att kunna säga om vi har uppfattat dem på ett korrekt sätt. Således har ingen felaktig och inkorrekt information presenterats i intervjuerna vilket har resulterat i att vi har uppgett korrekt information. Överförbarhet handlar om att slutresultatet på studien ska på ett säkert sätt kunna överföras och tillämpas i andra miljöer. Således är det av stor vikt att vi presenterar vår information så tydligt vi kan för att det enklare ska kunna gå att överföra. Information om vårt ämne och intervjupersonerna har givits, som i sin tur gör det möjligt att överföra det till en annan typ av miljö. Pålitlighet innebär att studien ska på ett bekymmerslöst sätt kunna analyseras och undersökas av andra forskare. Genom hela studien har vi förklarat begrepp, teorier och dylikt för att samtliga läsare på ett problemfritt sätt ska kunna förstå och analysera arbetet.

Referenser har noggrant skrivits ut för att tydliggöra var all information har tagit ifrån. Konfirmering är att studiens skribenter ska vara neutrala under arbetets gång och inte låta arbetet påverkas av personliga värderingar eller åsikter, av anledning att forskningen inte ska bli förvrängd (Bryman & Bell, 2013, s.403-405). Vi har förklarat att en av oss skribenter är uppvuxen i Gnosjöregionen samt är syssling med en av VD:arna som har intervjuats. Samtidigt har vi förklarat att det inte är något vi skuggar, men att det inte är något som vi har upplevt som något problem för studien och vi båda har haft en neutral inställning i arbetet.

Begreppet äkthet förklarar Bryman och Bell (2017, s.384) handlar om att ge en rättvisande bild, vilket vi upplever vara det som är relevant för vår studie. Således har vi varit noggranna med att ge en tydlig bild av vad VD:arna berättade i sina intervjuer och försökt återberätta det som de sa på ett målande sätt för att läsaren ska få en tydlig bild av vad som yttrades och förklarades under intervjuerna.

3 Teori

___________________________________________________________________

I denna del presenteras vår teori. Huvudteorin är sensemaking som är indelad i fyra delar för att läsaren enklare ska kunna följa med. Därefter kommer ett kortare kapitel om Gnosjöandan och historien kring det. Detta för att läsare som inte är bekanta med Gnosjöandan ska få en uppfattning kring begreppet.

___________________________________________________________________

3.1 Sensemaking

Sensemaking, eller meningsskapande på svenska, är ett begrepp som sedan 70-talet har fått en större uppmärksamhet sedan organisationsteoretikern Karl E. Weick introducerade sin definition kring det. År 1995 släppte Weick sin bok Sensemaking in organizations där han presenterar ett alternativt sätt att förstå tillvägagångssättet kring organisationsprocessen. Detta genom att fokusera på processen kring hur individer och organisationer skapar mening för olika händelser, istället för att fokusera på organisationens resultat. Med tiden har sensemakingbegreppet utvecklats och gått från att ha varit en fristående teori till att ha vuxit fram till att användas som en analysmetod (Mills m.fl., 2010). Weick anses vara “grundaren” av sensemaking och många har använt sig av hans teori. Om man söker på “sensemaking” på Google Scholar kommer Weick och hans bok Sensemaking in organizations som första alternativ och har citerats över 30 000 gånger, vilket i vår mening tyder på att teorin är välanvänd. Teorin har använts i olika områden, vilket vi upplever antyder på att teorin är väldigt bred och kan användas utifrån olika aspekter. Till exempel använder Seligman Weicks teori i sin artikel Adoption as sensemaking: toward an adopter-centered process model of IT adoption (2000) för att få en djupare förståelse för hur införande av IT sker och hur det kan påverkas. Thurlow och Mills använder Weicks teori om sensemaking i sin artikel Change, talk and sensemaking (2009) genom att studera hur en organisationsförändring på ett sjukhus har påverkat

“organisationspratet” och huruvida språket ses som något meningsfullt. Grisoni och Beeby använder också Weicks teori om sensemaking i sin artikel Leadership, Gender and Sense-making (2007) där de studerar i vilken utsträckning ledarskap ur ett

sensemakingperspektiv påverkas på grund av kön.

Weick (1995) beskriver sensemaking som en process där processen innefattar att ge mening åt en situation som människor möter genom att försöka förstå sig på läget på ett sätt som upplevs som rimligt. Det handlar om att forma det obekanta där något främmande sätts i relation till något gammalt, till exempel en gammal erfarenhet.

Weick (1995, s.4) menar på att sensemaking är kopplingen mellan det som händer just nu, det tillfälliga, och den inarbetade tankebilden där sensemaking är processen där den kopplingen skapas. Hur sensemaking skapas för människor beror bland annat på tidigare erfarenheter, den information som ges och hur engagerad man är när mening skapas (Weick, 1995, s.156). Vi upplever att Weicks teori kan hjälpa oss att förklara varför VD:arna har de föreställningar om ledarskap som de har, med tanke på teorins fokus på individen. Vi förklarar löpande genom teorin hur vi kopplar Weicks teori till vår studie, som vi hoppas medför till en klarhet till varför vi anser att teorin lämpar sig. Vi har delat in följande i fyra olika delar, vilka är de fyra kapitel som vi har utgått ifrån Weick bok Sensemaking in organizations (1995).

3.1.1 De 7 egenskaperna

Den meningsskapande processen som Weick pratar om har han delat in i 7 olika så kallade egenskaper;

1. Identitetskonstruktion (Grounded in identity contructions) 2. Retrospektiv (retrospective)

3. Medskapande i sociala miljöer (Enactive of sensible environments) 4. Det sociala (social)

5. Den pågående processen (On going )

6. Fokus på ledtrådar (Focused on and by extracted cues)

7. Drivs av rimlighet snarare än noggrannhet (Driven by plausibility rather than accuracy)

Samtliga egenskaper bildar processen kring meningsskapande eftersom sensemaking är en pågående process som har sin grund i identitetskonstruktion och handlande, som äger rum i ett socialt samspel där individen på ett retrospektivt sätt konstruerar rimlig mening till utdragna ledtrådar. De sju egenskaperna bildar sensemaking eftersom begreppet är en pågående process som är baserad på hur individen är skapad och hur individen agerar i olika situationer (Weick, 1995, s.17).

1. Identitetskonstruktion

Den första egenskapen, innebär att sensemaking behöver en skapare, en person alltså, som försöker att skapa mening eftersom mening är inget som kan skapas ur tomma intet. Processen vid sensemaking påbörjas därför med själva meningsskaparen (Weick, 1995, s.18). Vi alla har olika typer av erfarenheter och dessa olika erfarenheter kommer resultera i att vi har olika meningsskapanden. Våra tidigare erfarenheter spelar roll i hur vi väljer att tolka och skapa mening i olika situationer (Weick, 1995, s.20). VD:arnas erfarenheter kan därför ha tolkats olika även fast de har liknande erfarenheter, eftersom meningsskapandet är individuellt.

“How can I know who I am until I see what they do?” är ett citat som Weick (1995, s.23) skriver och han menar på att beroende på vilken situation vi befinner oss i kommer vi att bestämma vilket “jag” som passar bäst till just den situationen.

Följaktligen efter att beslutet om vilket “jag” som väljs kommer vårt beteende och handlingar att påverkas utefter det. Vi alla har flera olika “jag” inom oss och ju fler vi har, desto enklare kommer olika situationer att upplevas för oss då vi kan välja vilket av alla “jagen” som lämpar sig bäst i just den specifika situationen. Således kommer situationer inte upplevas som lika förvirrande eller förbluffande (Weick, 1995, s.23). Exempelvis ser vi oss själva mer som barn om vi umgås med våra föräldrar, medan vi på jobbet ser oss själva som arbetare och kollegor och därefter beter oss utefter det. Arbetsgivaren skulle troligtvis uppleva det någorlunda underligt om vi mötte denne på ett liknande sätt som mot våra föräldrar, precis som att våra föräldrar skulle uppleva det märkligt om vi bemötte dem som arbetskollegor. Vem

som väljer vilket “jag” som gäller är vi själva samt hur vi bildar mening, vilket i sig innebär att det är vi själva som skapar vår identitet genom integration med omgivningen (Weick, 1995, s.20). VD:arna vi intervjuar kan således ha haft olika

“jag” i olika situationer som gör att de har hanterat en situation på ett speciellt sätt, som i sin tur kan ha påverkat deras ledarskap och syn på det.

Eftersom mening inte sällan skapas i kontakt med andra människor, är det svårt att skapa mening av en situation själv. Oftast när en individ har uppmärksammat en situation och därefter gjort en egen tolkning med dess egna tidigare erfarenheter behöver denne integrera med andra för att ta del av deras erfarenheter för att få en helhetsbild av vad som händer i omgivningen omkring sig själv och själva situationen. Till följd av att man integrerar med andra och tar del av hur andra tänker samt hur de observerar olika situationer påverkas ens egna erfarenheter alltmer.

“Jaget” hos oss stärks och med ett mer stärkt “jag” kommer man att kunna se saker på ett annat sätt i en situation jämfört med när man först upplevde den. Genom att faktiskt ha processat situationen genom interaktion med andra kan det bli tydligare för individen vad situationen ger för mening (Weick, 1995, s.24). I vår studie kan därför VD:arna ha haft olika interaktioner med olika människor i sina liv som har påverkat hur de idag tänker kring ledarskap.

2. Retrospektiv

Retrospective handlar om att grunden för sensemaking är att mening inte kan skapas av något som inte har inträffat, eftersom vi inte har vetskapen om något har hänt och således vet vi inte att det finns. Det betyder att vi först kan veta vad som händer efter att något har hänt (Weick, 1995, s.24). Tiden ses som en ström av erfarenheter där varje erfarenhet som vi är med om är säregen. För att kunna observera situationer som inträffat behöver vi från strömmen av erfarenheter backa för att se vad vi faktiskt har varit med om (Weick, 1995, s.25). Ett exempel på detta är om vi är med om ett grupparbete, vi kan inte veta om arbetet var lyckat förrän resultatet kommer till vår kännedom. De händelser vi förut har gett mening till är vad vår erfarenhet grundar sig i. Genom att intervjua VD:arna får vi ta del av erfarenheter som de har

varit med om, som kan måla upp en bild för oss. Således kan de erfarenheterna har påverkat VD:arna eftersom de har inträffat, som retrospektiv handlar om.

För att kunna skapa mening i en situation som influeras av många olika erfarenheter krävs det ett försök till att prioritera och sortera vilka av ens erfarenheter som är av stor vikt och således kunna observera hur meningsfull den specifika situationen är (Weick, 1995, s.28). I intervjuerna med VD:arna vill vi att de ska berätta om sina liv och händelser som de har varit med om. Detta för att kunna analysera och tolka vilka situationer som har påverkat dem i sitt ledarskap. Weick (1995, s.29) trycker även på att människans minne har en väsentlig roll när det gäller meningsskapande. För att kunna analysera och tyda en situation behöver vi komma ihåg den, trots att man direkt efter en situation skapar mening kring den. Dock, eftersom det inte är i realtid är minnet viktigt för att kunna komma ihåg händelsen även fast minnet inte är lika tydligt som i den specifika stunden. Således är meningsskapandet något som alltid sker och bottnar i hur individen dessförinnan upplevt en situation (Weick, 1995, s.29). På grund av att vi i vår studie intervjuar VD:ar där de får berätta om sina liv är det fördelaktigt om intervjupersonerna kommer ihåg situationer de har upplevt som de kan berätta om, i synnerhet eftersom vi letar efter särskilda, betydelsefulla händelser i VD:arnas liv.

3. Medskapande i sociala miljöer

En del av omgivningen skapas av individer tillsammans som de handlar och agerar i och således skapar mening kring. På grund av att individer själva får vara delaktiga i omgivningens skapande, influerar det individers handlingar och vad de kommer att genomföra (Weick, 1995, s.31). Weick ger ett exempel på detta; “Två poliser patrullerar i en polisbil och en tonåring pekar finger till dem när de kör förbi.

Poliserna kan välja att ignorera barnet, stanna eller göra samma sak tillbaka” (Weick, 1995, s.31). Oavsett vad poliserna väljer att göra i denna situation har de hamnat i en situation som kräver någon form av handlande. I meningsskapande är agerande och handling ett viktigt segment. Hur man väljer att agera i olika situationer beror delvis på hur man är som människa. VD:arnas agerande och handlande i olika situationer kan därför vara en anledning till hur de tänker gällande ledarskap eftersom det ligger

mycket i hur de är som personer. Vad som också är en betydelsefull faktor för sitt handlande är hur omgivningen är skapad men också hur människor runtomkring en väljer att handla i olika situationer (Weick, 1995, s.31). I vår studie kan därför Gnosjöregionen ha en betydande roll för hur VD:arna tänker kring ledarskap, eftersom det är en miljö de har befunnit sig i. Även att de kan ha sett hur andra människor i regionen har hanterat olika situationer som har influerat dem.

Meningsskapandet påverkas av hur ens situationshandlande, alltså hur man tolkar och begriper den särskilda händelsen (Weick, 1995, s.38).

4. Det sociala

Sensemakingprocessen kanske kan upplevas som något individuellt, vilket det till viss del är men vad som inte får glömmas är den sociala aspekten. När olika tolkningar och uppfattningar görs av oss påverkas vi av människor i vår omgivning (Weick, 1995, s.38). Exempelvis om vi är nya på jobbet, då förklarar kollegorna på arbetet hur det går till där och förklarar olika rutiner och processer. Således blir vi påverkade av hur de gör olika saker för att sedan anamma de riktlinjerna själva. Hur vi beter oss i olika situationer beror på vilka människor som finns runt omkring oss och vi blir påverkade beroende på vem vi pratar med och hur vi blir socialiserade (Weick, 1995, s.62). Vad som kan ha påverkat VD:arna i sina handlanden och beteenden är således också människorna runt omkring dem.

Weick trycker på det sociala och menar på att meningsskapande påverkas av människor i vår omgivning. Beroende på vilka uppfattningar, åsikter och tidigare erfarenheter vi har påverkar det hur vi tyder en situation. Dessa delar skapas inte hos oss automatiskt utan på grund av interaktion med andra människor, menar Weick på (1995, s.39). Att prata med människor kommer inverka på vårt beteende och agerande på något sätt med tanke på att vi får en inblick i hur andra tänker, vad de säger och handlar i olika situationer (Weick, 1995, s.40). Vilka människor VD:arna har i sin omgivning och har haft genom åren spelar därför roll i vilka åsikter och uppfattningar de har om ledarskap.

Weick avlutar delen med begreppen “shared meaning” och “shared values” som många organisationer har inom själva organisationen. Idén är att hela organisationen kan ha en gemensam föreställning och att alla ska dela denna mening som har etablerat. Weick menar dock på att det är i praktiken omöjligt för alla personer i en organisation att dela exakt samma mening kring begreppen eftersom meningsskapande utgår från den enskilda individen och dess identitet. Således är det i princip sett omöjligt för samtliga i en organisation att dela samma mening (Weick, 1995, s.41-42). Vad som däremot kan tas upp är delad handling, till exempel om två personer har varit på ett gemensamt möte. Trots att dessa två personer har varit på samma möte har de på grund av olika tidigare erfarenheter även olika uppfattningar kring mötet. Däremot kan de två personerna efteråt samtala med varandra och således skapa en ökad insikt kring vad som hände under mötets gång, vilket i sig kan leda till en ökad förståelse (Weick, 1995, s.42). Det är möjligt att VD:arna har upplevt liknande situationer i sina liv som kan ha påverkat deras syn på ledarskap.

Däremot kan de ha tolkat liknande situationer på olika sätt.

5. Den pågående processen

Meningsskapandet för människor är en pågående process, även under natten när vi sover. Meningsskapandet har ingen konkret början eller slut utan oavsett vilken situation vi hamnar i är vi tvungna att skapa mening av det (Weick, 1995, s.43). Det är därför något vi knappast anmärker i vårt vardagliga liv att vi oavbrutet skapar mening i samtliga situationer, utan det blir mer tydligt när det blir ett avbrott i vår så kallad ström. Till exempel en händelse som resulterar i någon form av emotionell reaktion som svek eller sorg. Resultat blir då att vi av den situationen skapar mening där det samtidigt är en känsla, svek exempelvis, som vi påverkas av. Om en liknande situation händer kommer vi tänka tillbaka på den känslan som vi kände första gången (Weick, 1995, s.45). Om VD:arna därmed har varit med om någon situation som har medfört en stark känsla, som till exempel sorg, kan den ha påverkat dem på ett sätt i hur de idag tänker kring ledarskapet.

Weick (1995, s.43) förklarar att den pågående processen influeras konstant av

omgivningens intryck, människor samt ens egna åsikter och känslor. På grund av den sociala värld vi lever i kommer våra åsikter och känslor hela tiden att formas.

Således kommer den pågående processen att fortsätta och vara i kontinuerlig rörelse.

VD:arna kan följaktligen ha en annan syn på ledarskapet idag än vad de hade för 20 år sedan, men även att det de säger idag om ledarskap kan skilja sig från vad de tycker om 20 år, på grund av den pågående processen. Den meningsskapande processen påverkas av känslor och det är våra känslor som bestämmer på vilket sätt vi minns olika saker. Vi minns en situation lättare om våra känslor är liknande som själva situationens “känsla”, till skillnad från om våra känslor var helt tvärtom från situationens.

6. Fokous på ledtrådar

Vid meningsskapande är det många som fokuserar på endast produkten, alltså vad det är som händer, och går helt miste om själva processen. Människor kanske ser att mening skapas runt omkring dem men inte hur den faktiskt skapas (Weick, 1995, s.49). Under processen kring sensemaking är det inte sannolikt att vi ska uppmärksamma precis allt i vår omgivning och all information som ges till oss.

Således kommer vi ta till oss olika så kallade ledtrådar som vi därefter skapar mening av. Med hjälp av dessa så kallade “ledtrådar” kan vi förstå processen kring meningsskapande som exempelvis dilemman, paradoxer och orealistiska skeenden som kan antas inverka på själva meningens resultat. VD:arna kan därför ha varit med om specifika situationer, eller “ledtrådar”, som har varit av stor betydelse för dem hur de tänker kring ledarskap. Weick menar också på att hur andra människor uppfattar och tolkar olika situationer också borde analyseras samt hur dessa signaler används av dem och hur de ibland idealiserar dessa. Varför det borde analyseras är för att öka förståelsen för själva processens ledtrådar och således fokusera mindre på processens produkt. Dessa så kallade ledtrådar kan vara simpla vardagsaktiviteter som kan förvandlas till något betydelsefullt via en process. Det kan därför vara en situation för VD:arna som inte ses som någon typisk exceptionell och viktig händelse men som ändå kan ha påverkat deras syn på ledarskap ofantligt mycket.

Han gör en liknelse med ett frö för att förtydliga dessa ledtrådar där han förklarar att

fröet kommer växa genom omgivningen. Han menar på att de så kallade ledtrådarna vi tar till oss i omgivningen kommer att växa till en förståelse med hjälp av den situationen vi är i. Det är viktigt att se och förstå hela utvecklingen från frö till gröda, eftersom det blir enklare att av situationer kunna skapa mening och faktiskt förstå det som är meningsfullt (Weick, 1995, s.50).

Det är från strömmen av erfarenheter som vi kan ta de så kallade ledtrådarna eftersom vi tänker tillbaka på tidigare situationer som har hänt oss och använder dessa för att i den nuvarande situationen skapa mening. De nya ledtrådarna som vi tar in kommer att influeras i det sammanhanget som de placeras in i (Weick, 1995, s.51). Vilka ledtrådar som vi väljer att ta till oss påverkas av omvärlden. Således om omvärlden bedömer en ledtråd som inte betydelsefull kommer ledtråden inte vara aktuell för själva meningsskapandet. Däremot om omvärlden uppfattar en ledtråd som betydelsefull kommer den vara aktuell för att skapa mening med. Exempelvis om vi närvarar på ett möte kommer ledtrådar som vi upplever vara av stor vikt att selekteras. Om vi däremot anser att viss information inte är av stor vikt kommer det i vårt meningsskapande inte att tas med. Man kan även tolka situationer som aktivt har uppfattats i ett senare skede, vilket innebär att situationer som i första anblicken upplevs som meningslös kan i ett senare tillfälle bidra till att skapa mening kring något (Weick, 1995, s.52).

Weick ger även ett exempel på en situation där något kanske ses som meningslöst men som trots allt blev meningsfullt. “En leutnant inom militären i Schweiz skickade en spaningstrupp till den isiga vildmarken i Alperna. Det började omedelbart snöa i två hela dagar och truppen återvände inte, vilket ledde till att lieutnanten tänkte att eftersom han hade skickat ut dem var han orsaken till deras död. Men på tredje dagen dök truppen upp och förklarade att de själva trodde att det var slutet, men att de hade hittat en karta i en av männens ryggsäck som de kunde hitta vägen tillbaka.

När lieutnanten kollade på kartan insåg han att det var en karta över Pyrenéerna och inte över Alperna.” Weick menar på att historien innebär att trots att kartan egentligen var meningslös så kan vilken karta som helst verka meningsfull för någon känner sig vilsen och inte hittar en lösning (1995, s.54).

7. Driven av rimlighet snarare än noggrannhet

I den sista egenskapen trycker Weick (1995, s.57) på att man inte ska fokusera på huruvida vårt meningsskapande är rätt eller inte utan snarare på hur passande den är för personen i fråga som skapar mening. VD:arna kan därför ha olika saker som har påverkat dem och ingen specifik händelse eller situation som “måste” ha hänt dem.

Weick menar på att meningsskapande borde utgå från vad som är rimligt snarare än att man fokuserar på noggrannheten (1995, s.56). I en situation där vi vill skapa mening kring händer det fort och av ledtrådar vi anser vara mest rimliga. Med tanke på att vi vill hantera situationer vi hamnar i så snabbt som möjligt, läggs inte tid på att få en korrekt tolkning av den. Det är dessutom besvärligt att fokusera på helt korrekta uppfattningar och tolkningar då vi själva och vår omvärld är i konstant rörelse (Weick, 1995, s.57).

Weick tar igen upp vikten av den retrospektiva delen i meningsskapandet där våra tidigare erfarenheter från tidigare situationer spelar roll. Däremot kan inte vårt minne komma ihåg allt och varenda liten detalj som har inträffat. Således använder vi oss av gamla erfarenheter för att eftersträva en förståelse av något som har hänt för att skapa mening. Men med det i åtanke krävs det att vi har ett utgångsläge där man resonerar kring vad som är rimligt, med tanke på att människan inte är perfekt och således inte kan minnas alla situationer till 100%. Weick påpekar att sensemaking innefattar rimlighet, sammanhang, skapande, uppfinnande och deltagande, och menar på att sensemakings styrka är att det inte handlar om noggrannhet (1995, s.57).

Weick tar också upp att ledtrådar kan på flera sätt vara meningsfulla och att det beror på i vilken kontext de tolkas men också beroende på vem som tolkar ledtrådarna.

Eftersom vi skribenter tolkar det intervjupersonerna säger kommer det vara våra tolkningar om vilka ledtrådar vi uppfattar att VD:arna pratar om. Weick säger att det är viktigt att diskutera situationen och ledtrådarna om en sådan situation uppstår för att försöka begripa ledtrådens innebörd och hur den är betydelsefull i den speciella situationen. Med anledning av att det retrospektiva, som är våra tidigare erfarenheter,

aldrig är exakta är noggrannhet inte lika viktigt att försöka uppnå (Weick, 1995, s.57). Något annat som är viktigt för processen kring sensemaking är enligt Weick sagor och berättelser. Med hjälp av sagor och berättelser skapar personer mening tack vare egna erfarenheter, vilket bidrar till att människor diskuterar sinsemellan och således byter erfarenheter med varandra. Med tanke på att bra sagor och berättelser innehåller bland annat liknelser, metaforer och myter som bidrar till att individen får uppleva meningsfullhet samt förståelse, är det en viktig del av processen kring sensemaking, menar Weick på (1995, s.61).

Weick (1995) förklarar på s.55 att när “människor börjar agera (enactment), genererar de konkreta resultat (cues) i något sammanhang (social), och detta hjälper dem att upptäcka (retrospective) vad som faktiskt händer, vad som behöver förklaras (plausibility), och vad som borde göras härnäst (identity enhancement). Genom denna sammanfattning får vi en tydligare bild av hur hela händelseloppet går till samt hur egenskaperna hänger ihop med varandra, både tillsammans och separat.

De sju egenskapernas koppling till vår studie

De sju egenskaperna som har presenterats ovan ska vi använda för att analysera och tolka det VD:arna berättar i intervjuerna. Med hjälp av den första egenskapen,

“identitetskonstruktion”, kan vi leta efter erfarenheter som har påverkat VD:arnas syn på ledarskap. Likadant gäller de olika “jagen” som VD:arna kan ha upplevt i olika situationer som kan ha bidragit till deras uppfattning om ledarskap, eftersom beroende på vilket “jag” som väljs kan det påverka hur en situation har hanterats av dem då beteende och handlingar influeras av det. Interaktioner som tas upp i första egenskapen tar vi också med oss från teorin då VD:arna har erfarit interaktioner under sina liv som också kan bli viktiga för oss då de kan ha påverkat dem i deras syn på ledarskap. I den andra egenskapen, “retrospektiv”, är det viktigt för oss att observera viktiga situationer som VD:arna har varit med om i sina liv, eftersom det kan ha påverkat deras uppfattning om ledarskap. Minnet är även en väsentlig del då det är därför man kan komma ihåg situationer. På grund av att vi gör intervjuer och vi använder enbart det VD:arna berättar är det såklart fördelaktigt om de kan komma

ihåg och berätta situationer från deras liv som de har varit med om. Då möjliggör det för oss att kunna observera dessa viktiga situationer som kan ha påverkat deras ledarskapsbild. Den tredje egenskapen, “medskapande i sociala miljöer”, är viktig för oss då den berättar att handlingar och ageranden är viktiga element i sensemaking och hur man väljer att agera i olika situationer beror till viss del hur man är som människa. Det innebär att vi kan tolka VD:arnas handlande i olika situationer eftersom det kan bero på hur de är som personer som således vara vara en anledning till varför de tycker som de gör gällande ledarskap. Omgivningen är också en viktig del vi tar med oss då VD:arnas miljö är Gnosjö och kan således vara en förklaring till deras synsätt om ledarskap. Likväl kan människor i omgivningen påverkat dem då VD:arna kan ha sett hur andra människor i omgivningen agerar i olika situationer.

Från den fjärde egenskapen, “det sociala”, tar vi med oss att människor påverkas av människor i deras omgivning, således har VD:arna under sina liv påverkats av människor som kan ha bidragit i deras syn om ledarskap. Vi tar även med oss “delad handling” som trycker på att även fast två personer har upplevt samma situation kan den ha tolkats olika för båda två. Vi tänker att VD:arna kan ha upplevt liknande situationer i sina liv men vad som inte får glömmas då är att varje VD kan ha uppfattat situationen på ett helt annat sätt än vad någon annan har gjort. I femte egenskapen, “den pågående processen”, tar vi med oss att meningsskapande är en pågående process men som blir mer tydlig om man erfarar en emotionell känsla, som till exempel sorg. VD:arna kan ha upplevt en situation som har bidragit med en stark känsla och som således kan ha påverkat deras syn på ledarskap. Eftersom meningsskapande är en pågående process som influeras av omgivningens intryck, formas människors åsikter kontinuerligt. Således kan VD:arnas syn på ledarskap skilja sig från hur de tänkte om det för 20 år sedan. I sjätte egenskapen, “fokus på ledtrådar”, tas det upp att det är svårt att uppfatta allt i omgivningen och därför tar man till sig så kallade ledtrådar som man därefter skapar mening av. Det kommer vi vara uppmärksamma på under intervjuerna med VD:arna om vilka ledtrådar i deras liv som har påverkat deras syn på ledarskap. I sista egenskapen, “drivs av rimlighet snarare än noggrannhet”, som fokuserar på att meningsskapande inte ska fokusera på huruvida det är rätt utan hur passande det är för personen i fråga. Vi behöver därför utgå från varje VD enskilt då det kan ha varit olika saker som har påverkat

dem i deras syn kring ledarskap.

Vi har hittills presenterat Weicks sju egenskaper och ska nu presentera kapitel 5, 6 och 7 i samma bok, Sensemaking in organizations (1995). De tre kapitlen har vi i vår teori delat in i tre delar där namnen på våra rubriker är vad Weick själv har döpt kapitelrubrikerna i boken. Vi har därför valt att döpa dem likadant i vår studie, vilket resulterar i att kapitel 5 heter “The substance of sensemaking”, kapitel 6 heter

“Belief-driven processes of sensemaking” och kapitel 7 heter “Action-driven processes of sensemaking”

3.1.2 Kapitel 5 - “The substance of sensemaking”

I kapitel fem diskuterar Weick vidare om sensemaking och menar på att ord betyder något eftersom mening genereras av ord som förmedlar något om vår pågående upplevelse (1995, s.16). Orden som betyder mycket för en själv, betydde mycket för något större kollektiv först, förklarar Weick och menar på att samhället har ett inflytande på människorna. “People pull from several different vocabularies to focus their sensemaking. They pull words from vocabularies of society and make sense using ideology.”. Det finns därför en möjlighet att Gnosjö har påverkat VD:arna då det som har/är viktigt för Gnosjö kan även influerat VD:arna som i sin tur kan ha påverkat deras syn på ledarskap. Alla dessa ord som betyder något uppfattas som kortvariga eftersom det kommer alltid att vara en glidning mellan ord och vad de innebär, förklarar Weick (1995, s.107). Han säger att ord kan märka in området på ett ungefär men de kan aldrig ringa in det perfekt och det är därför sensemaking aldrig stannar utan är en pågående process. Weicks syfte med kapitlet är att uppmärksamma sensemakings djup, då många som studerar begreppet fastnar i processen och glömmer ställa sig frågan vad det är som faktiskt blir bearbetat i själva processen (1995, s.108). Han berättar att språkomvandling kan vara en väg till beteendeomvandling men för att se det måste man uppmärksamma produkten såväl som processen i meningsskapandet. Weick har en oro gällande sensemaking att man inte når problemet om de ömsesidiga banden mellan språket och personen i fråga, för att man fokuserar på bandet mellan process och struktur (1995, s.109). Således

fördjupar sig Weick i kapitel fem om vad som faktiskt händer i själva processen vid meningsskapande när det kommer till ord och presenterar därför sex stycken ordförråd; ideology, third-order control, paradigms, theories of action, traditions och stories. Eftersom vi vill studera varför VD:arna har de föreställningar om ledarskap de har anser vi att processen som Weick förklarar är viktig för oss i vår studie.

Weick (1995, s.110) menar på att så kallade ramar och ledtrådar kan ses som ordförråd då ord som är mer abstrakta (ramar) inkluderas och pekar på andra ord som är mindre abstrakta (ledtrådar) som blir förnuftig i själva kontexten som är skapad av de mer inkluderande orden. Mening inom ordförråd är relationell, en ledtråd som är i en ram är vad som är förnuftigt och som “make sense”. En ledtråd utan ram och en ram utan ledtråd skapar inget förnuft, menar Weick på. Han menar på att produkten av sensemaking börjar med tre element, vilka är en ram, en ledtråd och en anknytning. Han gör en koppling till Uptons (1961, s.31) inblick att om en sak ska vara meningsfull “you must have three: a thing, a relation and another thing. The meaning of one of them is determined by your momentary awareness of the other two”. Weick förklarar att sin bok utgår från ledtråd + anknytning + ram, och knyter an till att kombinationen av ett gammalt ögonblick + anknytning + nuvarande ögonblick skapar en meningsfull definition av den nuvarande situationen (1995, s.111). Ramar tenderar att vara gamla ögonblick av socialisering medan ledtrådar tenderar att vara nuvarande ögonblick av erfarenhet, och om en person mellan dessa två ögonblick kan skapa en relation är mening skapad. Weick kommer då fram till att sensemakings innehåll hittas i ramarna som summerar tidigare erfarenheter och i ledtrådarna som summerar nuvarande erfarenheter, samt hur dessa två typer av erfarenheter anknyts med varandra. VD:arna kan därför ha varit med om erfarenheter som de har kopplat till nya erfarenheter och således skapat mening. Vad som är gemensamt för de sex förråden Weick presenterar i kapitlet är att samtliga beskriver antingen gamla ögonblick, nuvarande ögonblick eller anknytningar (1995, s.111).

Ideologi (Ideology), som är det första ordförrådet av totalt sex som Weick tar upp, beskrivs som delade övertygelser tillsammans med värderingar och normer som

binder vissa människor ihop, samtidigt som det hjälper dem att “make sense” av den värld de lever i. Ideologier är således något som sammanför föreställningar om orsak-verkan-relationer, preferenser för specifika resultat och förväntningar om lämpligt beteende, förklarar Weick (1995, s.111). Dessa saker har lite av en uppgift att göra sociala situationer förståeliga och meningsfulla, eftersom människor har en tendens att förenkla det de uppfattar. Därav hjälper ideologier till att förenkla dessa uppfattningar människor upplever. Däremot kan människor uppfatta ideologier och dess innebörd på olika sätt och således vara olika mycket meningsfulla. (Weick, 1995, s.112-113). VD:arna har högst sannolikt olika värderingar och normer som de lever efter, vilka således påverkar deras beteende och handlingar. Detta har även en påverkan när det gäller synen på ledarskap, vilket kan vara fallet när det kommer till VD:arnas syn på saken.

Third-order controls, även kallat premise controls, som på svenska betyder förutsättningskontroller för att de influerar de förutsättningar människor använder när de analyserar situationer och gör olika beslut i hur de ska hantera dem.

Förutsättningskontroller är alltså en central del i beslutsfattande, menar Weick på (1995, s.113-114). Han menar också att förutsättningskontroller behöver sägas mer om för att det ska vara tydligt var de finns någonstans, hur de fungerar och varför de är viktiga. Gällande vilket beslut som tas av en människa är beslutsförutsättning, eller “decision premise” som Weick kallar det, ett antagande eller ett förslag på där vissa argument eller slutsatser vilar på. Förutsättningar ligger nära de känslomässigt laddade övertygelserna, förklarar Weick (1995, s.114). Han säger att beslutsförutsättningen antyder något som syns tidigt i meningsskapandeprocessen, eftersom en förutsättning är ett antagande som görs för att människor ska kunna gå vidare med processen kring vilket beslut som ska tas i en situation. Det är detta Weick menar på är så kraftfullt med förutsättningskontroll, att det kan influera i ett så tidigt stadie att det kan påverka hur en situation artar sig (1995, s.115). Han förklarar att förutsättningskontroller handlar om att det är människans ideologi som översätts till hens agerande i olika situationer beroende på vilket beslut personen väljer att ta (1995, s.117). Även här kan vi se VD:arnas ideologi kan påverka vilka ageranden