Analys av temat beslutsprocess

5.2.4.1 Divergerade mål

I det inledande skedet av företagsetableringen har projektet inga gemensamma mål och grundarna visar även osäkerhet beträffande försäljningen av tjänsten. I samband med denna situation präglas projektets beslutsprocess av divergerade mål, vilket innebär att de båda grundarna har olika mål. Beroende på projektets osäkra inledning är grundarnas beslutsprocess inte knuten till flexibla mål. Projektet vill dock gärna nå ut till potentiella kunder redan i detta skede, och ett sätt att göra detta är genom olika referensuppdrag som tillämpas i projektet. Grundarna tar kontakt med potentiella kunder och erbjuder sig att utvärdera deras hemsidor utifrån användbarhet. Genom referensuppdragen får grundarna feedback på sina användbarhets-rapporter och man tar in nya intryck i processen. I samband med referensuppdragen skapas distans till användbarhetsanalyserna och man kan göra förbättringar utifrån feedbacken från potentiella kunder.

Tiden går i etableringsprocessen och allt förberedelsearbete har tagit betydligt längre tid än grundarna någonsin hade kunnat tro. Det handlar om att komma igång med försäljningen och grundarna måste bestämma sig för om de skall sköta den själva eller ta in hjälp utifrån. Beslutsprocessen tar därmed nya vägar och grundarna fattar beslutet att sälja på egen hand. Bakgrunden till detta beslut är att man vill skapa förtroende hos kunden och att egen försäljning ger ett seriösare intryck.

Tidsperioden i inkubatorn: januari till oktober 2004.

Viktiga förändringar och kritiska händelser i etableringsprocessen illustreras nedan.

Januari 2004 Februari 2004 April 2004 Oktober 2004 ”Konkurrensupptäckten” ”Säljer på egen hand” ”Behovet av tillgänglighet” ”Första kunden”

Dock finns det en viss osäkerhet kring detta beslut, och Karl skriver under vecka 7, 2004:

Angående försäljningen kom vi fram till att det vore bäst om vi själva skötte försäljningen av vår tjänst eftersom det ger ett seriösare intryck samtidigt som vi är de enda som kan svara på kundens alla frågor. Att skapa ett förtroende för oss i kundens ögon är mycket viktigt. Vår tjänst är dessutom väldigt komplex till sin natur. Vi ska dock träffa min vän som har erfarenhet att sälja för att se hur han kan hjälpa oss i vår försäljning. Vi stänger således inte helt dörren gällande anlitandet av säljare. Det kan ju fungera …

Att grundarna beslutar sig för att sälja på egen hand får konsekvenser för lång tid framöver, vilket beror på den hårda konkurrensen inom affärsområdet. Det blir svårt att skapa intresse för grundarnas tjänst och försäljningsprocessen drar ut på tiden rejält. Detta leder i sin tur till att beslutsprocessen börjar gå mot en större slutenhet än tidigare och till att man ställer upp mål i verksamheten.

5.2.4.2 Tidspresseffekten

Tidspressen börjar bli uppenbar i projektet och Per reagerar starkt över den långa säljprocessen och över att ingenting händer. Han tar tag i detta och betonar att projektet måste bli mer resultatinriktat och formulera veckomål. Den starka reaktionen verkar vara en konsekvens av grundarnas inledande divergerade mål i beslutsprocessen. Veckomålen är enbart koncentrerade till att boka in kundmöten. Pers drivkraft påverkar i högsta grad övergången till den målinriktade beslutsprocessen och han drar i och med det med sig sin partner in i denna process. När säljprocessen går långsamt verkar detta leda till en situation som medför att beslutsprocessen måste bli mer målinriktad, för att man skall kunna gå framåt. Per skriver under vecka 10, 2004:

Vi måste få upp säljtrycket. Vi arbetar alldeles för långsamt och ineffektivt, i förlängningen måste vi bli mycket bättre och mer resultatinriktade. Vi måste framförallt jobba MYCKET hårdare. Vi måste också identifiera vad som verkligen är kritiskt för att vi ska kunna fungera och sedan prioritera vårt arbete efter det!

Den målinriktade beslutsprocessen verkar ge resultat och grundarna lyckas boka in två säljmöten. Detta är en klar förändring och äntligen får grundarna kundkontakter. Effekten av det målinriktade

säljbeteendet medför att ett viktigt hinder har passerats i processen, vilket underlättar projektets överlevnad under företagsetableringen. Karl skriver under vecka 13, 2004:

Vi fick in två stycken säljmöten uppe i Stockholm. Vi uppnådde de mål som vi hade satt upp för oss själva i början på veckan.

Att grundarna lyckas boka in säljmöten medför också att samtalen med kunderna leder dem in på nya vägar i processen och återigen börjar beslutsprocessen öppna upp sig för nya affärsmöjligheter.

5.2.4.3 Samarbetsförslag och nya affärsmöjligheter

Genom säljmötena får grundarna kunskap om behovet av att utvärdera webbplatser utifrån ett tillgänglighetsperspektiv och hänsyn till personer med olika handikapp. Denna kunskap innebär att grundarna kompletterar den ursprungliga affärsidén – som från början enbart var inriktad på att utvärdera webbplatser utifrån ett användbarhets-perspektiv – med tillgänglighetsanvändbarhets-perspektivet. Efter den långa säljprocessen tar grundarna lärdom av de olika säljbesöken, som leder dem till den kompletterande inriktningen i verksamheten. I samband med detta beslut tar man nya vägar i beslutsprocessen och Per skriver under vecka 17, 2004:

Vi upptäckte att våra kunder efterfrågade någon som kunde ta ett helhetsgrepp om deras hemsida och i detta ingick enligt dem utvärdering ur ett tillgänglighetsperspektiv. Därför har vi beslutat oss för att börja med det.

I samband med detta uppstår en ”spin-off-effekt” av den äldre affärsidén, som utökas med den nya affärsmöjligheten. Därmed medför den äldre affärsidén att grundarna kan tillämpa den kompletterande inriktningen i projektet. Dessutom initieras ett samarbete med ett annat projekt i inkubatorn, som vill att grundarna utvärderar deras hemsida ur ett tillgänglighetsperspektiv. Genom att projektet i inkubatorn får sin hemsida utvärderad blir detta projekt en framtida referens för grundarna. Det verkar som att samarbeten i inkubatorn påbörjas i ett skede när kunskaper och erfarenheter kan utbytas mellan projekten. Något annat som inträffar i detta skede är att Per utvecklar en ny affärsidé, vilket är ytterligare ett tecken på projektets förmåga att utveckla nya idéer under processen. Per skriver 2004-06-18:

Dessutom fick jag en ny affärsidé om att koppla ihop mobil och IP-kommunikation som jag ville tala lite med en vän om eftersom han är i branschen. Han skulle snacka med sin far som är regionchef på 3 om det var något som skulle kunna låta kul.

Grundarna beskriver även sina förväntningar på den kompletterande inriktningen och att de väntar sig spännande utmaningar framöver. Det blir tydligt att försäljningsprocessen äntligen vänder och att den nya inriktningen leder till ett ökat intresse bland de potentiella kunderna. Dessutom anlitar projektet ett företag som hjälper dem att boka in kundbesök, samtidigt som grundarna själva försöker sälja in sina tjänster. När de är ute på kundbesök får de däremot helt oväntade samarbetsförlag och öppenheten för nya möjligheter blir återigen tydlig. Per skriver under vecka 33, 2004:

Vi var på ett roligt möte i måndags med Länsstyrelsen. Medan vi talade började de helt plötsligt tala om ett annat projekt och undrade om vi inte kunde komma in med en offert på det också? Självklart sade vi ja och nu går vi här och väntar på svar ...

Till slut inträffar den kritiska händelsen att den första försäljningen sker, och dessutom med två uppdrag inom samma tidsintervall. Glädjen inom projektet är stor och först nu kan grundarna ägna sig åt den egentliga verksamheten, i stället för förberedelsearbetet. Karl skriver under vecka 41, 2004:

Eftersom vi nu har fått in två uppdrag ser det lite ljusare ut nu. Ska bli roligt att göra det som är vår egentliga verksamhet i stället för en massa förberedelsearbete. Det räcker dock inte med dessa för att kunna livnära sig, men jag ser det som ett stort steg framåt. Det ökar i varje fall våra chanser att få in fler uppdrag eftersom vi nu kommer att få fler referenser.

I nästa avsnitt skildras företagsetableringen utifrån temat ”intressenter/ marknad”.