Handlingar och parallella beslutsprocesser

Weick (1979) beskriver individers handlingar som en aktiv process, där interaktionen mellan de involverade aktörerna är en betydelsefull del. Beslutsfattarna väljer inte bara olika alternativ, utan påverkar också den omgivande miljön genom sina handlingar. Weick beskriver en logik som innebär att beslutsfattarna kan påverka sin miljö, vilken skiljer sig från den logik som säger att beslutsfattarna anpassar sig till miljöns villkor. Eftersom beslutsfattarna kan påverka sin miljö blir inslaget av osäkerhet betydelsefullt för organisationers överlevnad. Det handlar därför om att bibehålla en rimlig balans mellan flexibilitet och stabilitet i organisationen.

Inslaget av osäkerhet inför framtiden gör det även svårt för organisationer att förutbestämma några gemensamma mål. Weick (1979) argumenterar därför för att individer handlar först, och därefter anpassar sina mål efter dessa handlingar. Detta beror på att handlingar blir påtagliga först när de är avslutade (Weick, 1995). Weick (1979) förklarar även att beslutsprocesser ofta karakteriseras av att medlemmarna har olika målsättningar med att delta i processen. De olika målsättningarna beror på medlemmarnas olika intressen och på att de vill åstadkomma olika saker. Medlemmarnas gemensamma handlingar blir därför avgörande för att några av dessa mål skall kunna uppnås. Weick (1979) menar på grund av detta att det inte är de gemensamma målen som är en nödvändig förutsättning för ett gemensamt agerande, utan i stället medlemmarnas gemensamma handlingar.

Att gemensamma handlingar är en betydelsefull del i beslutsprocessen är även något som Brunsson (1985) argumenterar för. Brunsson hävdar att beslutsfattandet i organisationer handlar om att initiera och åstadkomma handling, snarare än om att välja mellan olika alternativ. Brunsson har därför utvecklat en modell som beskriver villkoren för att

Förväntningar Motivation

Engagemang

handlingar skall kunna genomföras i organisationer. Enligt modellen utförs de organisatoriska handlingarna när de inblandade aktörerna uppnår ett samarbete och när handlingarna har stöd bland aktörerna i organisationen. Därmed baseras den organisatoriska handlingen på ett inbördes förhållande mellan tre villkor: motivation, förväntningar och engagemang. Dessa villkor innebär att handlingen skall uppfattas som rätt av de involverade aktörerna och att organisationen kan hantera denna handling. Aktörerna skall även vara motiverade, ha höga förväntningar på resultatet av sina insatser samt vara engagerade. När dessa villkor är uppfyllda kommer aktörerna att vilja delta i organisationens handlingar. I figuren nedan illustreras det inbördes förhållandet mellan de tre villkoren för att åstadkomma handling i organisationer.

Figur 2.2 Det inbördes förhållandet mellan de tre villkoren för organisatorisk handling (källa: Brunsson, 1985, s. 176).

I avsnittet nedan presenteras två författare som studerat beslutsprocessen utifrån en annan kontext än min studie. Författarnas studier har varit användbara i min studie eftersom författarna lyfter fram att det förekommer parallella processer i beslutsprocessen.

I Sahlin-Anderssons (1986) studie av kommunala investeringsprojekt var själva anpassningen av aktörernas intressen betydelsefullt, och medförde att aktörerna engagerade sig för projektet. Detta ligger i linje med Brunsson (1985) och betydelsen av aktörernas engagemang och motivation för att kunna åstadkomma handling. Däremot visade studien hur komplex beslutsprocessen är, genom att tre parallella delprocesser verkade för att projekten skulle kunna genomföras. Dessa delprocesser – som löpte relativt fristående från varandra – var konkretisering, integrering och associering. De beskrivs nedan.

• I konkretiseringsprocessens inledning var målen oklara och handlingsutrymmet stort. Ett sätt att snäva in processen var

genom att definiera projektet i lösningstermer snarare än i problemtermer. Att betona den grundläggande idén var ett sätt att begränsa antalet alternativ i processen. Processen snävades också in genom den rådande tidspressen och inget utrymme gavs därmed för omfattande utredningar. Processen krävde i och med detta en gränsdragning och en viss slutenhet.

• I integreringsprocessen anpassades de olika aktörernas intressen och aktörerna integrerades i projektet. Anpassningen av intressen medförde även att aktörerna engagerade sig för projektet, och deras engagemang var centralt för projektets genomförande. Denna process krävde en öppenhet gentemot olika intressen inom projektet.

• I associeringsprocessen behandlades investeringarna som avskilda projekt, avskärmade från andra samtida händelser. Resursmöjligheterna utgjordes av olika alternativ, där aktörerna valde att binda upp sig till något eller några alternativ. Projektets bindning till resurser ledde till att det förknippades med ett organisatoriskt sammanhang. Denna process krävde en öppenhet gentemot miljön och en anpassning till de krav som denna miljö ställde.

De tre parallella delprocesserna i projektens beslutsprocesser var därmed ömsesidigt beroende av varandra för att projektet skulle vara möjligt att genomföra. Om någon av dem hindrades skulle projektet alltså inte kunna genomföras (Sahlin-Andersson, 1986).

Även Jacobsson (1987) betonar beslutsprocessens komplexitet och det faktum att den hanteras genom parallella processer. I sin beskrivning av Stockholm stads köp av ett koleldat kraftvärmeverk ställs motstridiga intressen mot varandra. Studien visar att hanteringen av dessa olika intressen utvecklades genom tre parallella processer: en energipolitisk, en miljöpolitisk och en teknisk. Förändringar växte därmed fram inom olika och relativt separerade processer. Enligt Jacobsson var företaget den organisation som enklast kunde lära sig att agera i parallella processer, och detta var något som berodde på dess helhetsuppfattning (Jacobsson, 1987). Jacobssons studie är intressant, eftersom den betonar att komplexiteten i beslutsprocessen kan hanteras genom parallella processer och att företaget är den organisation som har lättast för att lära sig att agera på det här sättet. Detta är relevant för

entreprenörskapsområdet och vår kunskap om företagsetableringens beslutsprocess.

2.4.1 Soptunnemodellen

Att beslutsprocessen är komplex framkommer även i den ”soptunnemodell” som presenteras av Cohen m.fl. (1972). Denna visar att beslutsfattandet inte bara handlar om problemlösning. I denna modell beskrivs beslutsprocessen som en soptunna i vilken deltagarna tömmer problem och lösningar vid de olika valtillfällena. Beslut är därmed ett resultat av fyra relativt oberoende strömmar: problem, lösningar, valtillfällen och deltagare. Nedan beskrivs dessa fyra strömmar.

• Problem gäller både individer inom och utanför organisationen. De kan exempelvis uppstå genom frustration över arbetskarriären, över grupprelationer som inte fungerar inom organisationen eller över fördelningen av arbetsuppgifter och lönesättning.

• Lösningar kan utformas utan att det egentligen föreligger något problem. Ibland kan ett beslut fattas som inte går att koppla till något problem. Men lösningar kan också vara kopplade till ett problem och när ett beslut har fattats innebär detta att problemet och lösningen lyfts bort från soptunnan.

• Valtillfällen är tillfällen då organisationen förväntas producera beslut, och dessa uppstår regelbundet. Det kan handla om att kontrakt skall signeras, om att anställda blir befordrade eller avskedade eller om att fördela ansvar.

• Deltagare lämnar organisationen medan andra tillkommer, och detta leder till att deltagandet varierar mellan olika beslutstillfällen.

Eftersom olika människor deltar vid de olika valtillfällena varierar också tiden för att tömma innehållet i ”soptunnor”. Exempelvis kan beslutet inom en och samma ”soptunna” ändras flera gånger under processens gång. Detta beror på att soptunnan byter innehåll och fylls med olika problem och lösningar, något som kan leda till att vissa soptunnor fylls med ett flertal problem och lösningar. Om man inte avlägsnar något problem från tunnan blir det svårt att fatta beslut. Soptunnemodellen

är tillämpbar i organisationer som präglas av oklara mål, där deltagarnas engagemang varierar över tid och där medlemmarna inte förstår den teknologi som används inom organisationen. Cohen m.fl. (1972) kallar beslutsfattandet i sådana organisationer för ”organiserad anarki”. Ett sådant beslutsfattande kan förekomma i vilken organisation som helst under vissa perioder, även om det är vanligast inom universitets-organisationen.

Det som är intressant med denna modell i entreprenörskapssituationer är de problem som kan uppstå i den entreprenöriella beslutsprocessen och hur man löser dessa. I nästa avsnitt ställs beslutsfattandet i relation till organisationers planering, något som också är betydelsefullt att beakta i entreprenörskapssituationer.