Beslutsfattandets relation till planeringen

Vad är en strategi och vilken är dess anknytning till planeringen? Detta är en relevant frågeställning när det gäller att ta reda på hur företagare planerar sina verksamheter. Mintzberg (1994) förklarar att en strategi ofta beskrivs som ett slags plan och att denna beräknas på förhand. Även företagets arbetssätt och dess olika handlingar kan ses som en strategi. Organisationers planering medför att olika beslut måste fattas och olika alternativ utvärderas, för att man ska kunna välja det bästa. Planeringen blir på så sätt integrerad i beslutsfattandet. Däremot poängterar Mintzberg och McHugh (1985) att företagsledare lever i en typ av föreställningsvärld där strategier beträffande organisationens framtida agerande kan göras upp på förhand. Enligt Mintzberg och McHugh kan man emellertid också utveckla strategier under resans gång, och dessa kallas då ”uppdykande strategier”. I figuren nedan illustreras organisationers utgångspunkt med en avsedd strategi och även det faktum att det är lika vanligt med uppdykande strategier. I själva verket präglas organisationers strategier av en blandning av avsedda och uppdykande strategier (Mintzberg och McHugh, 1985).

Avsedd strategi Planerad strategi Oförverkligad strategi Uppdykande strategi Förverkligad strategi

Figur 2.3 Grundläggande struktur av strategier (källa: Mintzberg och McHugh, 1985, s. 162).

I en studie av ”The National Film Board of Canada” visar Mintzberg och McHugh (1985) att de uppdykande strategierna ofta formades på organisationens ”gräsrotsnivå”. Bakgrunden till förändrade strategier kunde vara att en individ tog initiativet och lyckades få med sig de andra. Även den externa miljön kunde tvinga organisationen till förändrade strategier. Detta medförde att vissa strategier formades utan att företagsledning var involverad. Studien visar därmed hur svårt det kan vara att göra upp strategier på förhand, och att man borde ge det utrymme som krävs för att strategier ska kunna växa fram under arbetets gång. Det är främst när strategierna delas av organisationens medlemmar som de får genomslag (Mintzberg och McHugh, 1985). Även i en studie av en detaljhandelskedjas utveckling under 60 år visar Mintzberg och Waters (1982) hur företaget har förändrat sina strategier över tid. Studien är intressant eftersom den beskriver hur den entreprenöriella processen växlar mellan två olika perioder, nämligen den ”vilande” och den ”fartökande” perioden. Mintzberg och Waters förklarar att dessa skiftande perioder var avgörande för affärsverksam-hetens livskraft.

Bakgrunden till perioder med fartökning var att organisationen ville tillvarata nya möjligheter när de uppstod. Den vilande perioden kunde däremot vara påtvingad av omvärlden, exempelvis till följd av en nedgång i ekonomin, men kunde också bero på företagarens oförmåga att tillvarata alla nya möjligheter. Detta innebar att själva tidpunkten för den vilande perioden var avgörande för att företaget skulle kunna hålla sig kvar i den entreprenöriella processen. Det handlar om att ha en lämplig fördelning mellan perioder av vilande och fartökning. Men de vilande och fartökande perioderna kunde också betraktas som ett sätt

för en organisation att behålla sin energi. Detta berodde på att perioder av fartökning alstrade inspiration och förändring, medan den vilande perioden i sin tur stod för organisatorisk stabilitet. Studien visar också att företagsledaren lärde sig av sina erfarenheter över tid och följde sin intuition (Mintzberg och Waters, 1982).

Att planeringen även kan utgöras av ett inlärningsförlopp är något som Normann förespråkar. Normann (1975) erbjuder därför ett alternativ till den traditionella planeringsfilosofin, som den så kallade ”målsynen” utgör. Den kompletterande planeringsfilosofin kallar Normann ”processynen”. Utmärkande för den senare är att man inte formulerar framtida mål, utan i stället en vision om ett framtida tillstånd. I en sådan process bör man utvärdera sina erfarenheter och anpassa visionen efter det nya kunskapsläget. Ett sådant tillvägagångssätt leder till att man formulerar nya processteg utifrån de nya erfarenheter man inhämtat (Normann, 1975). I nedanstående figur illustreras skillnaderna mellan de två planeringsfilosofierna målsyn och processyn.

Målsyn Processyn

Beslutsfattaren formulerar först mål och sedan planer, som bedöms i relation till den

beräknade måluppfyllelsen.

Planeringen är ett inlärningsförlopp och perspektiven skiftar ständigt mellan visioner och omedelbara åtgärder.

Individen ses som en rationell beslutsfattare. Individen ses som lärande och kunskapsbyggande.

Lämplig i väl avgränsade och kända

planeringsmiljöer, eller i de fall organisationen är så överlägsen att man inte behöver ta hänsyn till omgivningen i planeringen.

Lämplig i komplexa planeringsmiljöer där flexibilitet och förmåga till nyskapande är viktiga förutsättningar för framgång.

Tillämplig i mogna stadier av företagets utvecklingscykel, det vill säga när företaget har definierat sitt revir.

Tillämplig i tidiga stadier av företagets utvecklingscykel, det vill säga innan företaget har definierat sitt revir.

Spänningar är inte önskvärda och elimineras genom planeringen.

Spänningar är högst önskvärda och utgör resurser i planeringen.

Figur 2.4 Skillnader mellan planeringsfilosofierna målsyn och processyn (källa: Normann, 1975, s. 67).

Ytterligare ett perspektiv i detta sammanhang utgår från frågan om varför organisationer ägnar sig åt den så kallade formella planeringen? Mintzberg (1994) förklarar att organisationer gör detta för att kunna tillfredsställa sina externa behov. Ett sådant tillvägagångssätt var tydligt i Mintzbergs och Waters (1982) studie. Denna visar att företagsledaren

hade en informell planering för verksamheten över tid, och att den formella planeringen introducerades först när organisationen var tvungen att vända sig till den finansiella marknaden. Denna händelse medförde att företagsledaren formulerade sin första affärsplan. Mintzberg och Waters (1982) menar att affärsverksamheter utformar affärsplaner först när de har en avsiktlig strategi och inte för att uppnå den strategi som beskrivs i affärsplanen. Affärsplanen skapar struktur och ordning i verksamhetens visioner och gör det möjligt att möta omvärldens förväntningar.

Även Mintzberg (1994) beskriver företagarens ”planeringsdilemma”. Detta dilemma består i valet mellan att lita till sin intuition och att tillämpa formella analyser i sin planering. Man måste göra en lämplig avvägning mellan dessa och båda planeringssätten har fördelar respektive nackdelar. Att tillämpa analyser i sin planering är både kostsamt och tidskrävande, medan beslut som bygger på intuition kan fattas omedelbart och är mindre kostsamma. Det analytiska synsättet erbjuder dock inte lösningar på problem, utan snarare ett annat perspektiv. Enligt Mintzberg (1994) kan företagarens ”planeringsdilemma” lösas genom att man kombinerar intuition och formella analyser i planeringen.