Ett långsiktigt tänkande skulle kunna premieras av en hög anställnings-trygghet. Anställningen är ett kontrakt mellan den anställde och företaget, och engagemang kan gynnas av att detta kontrakt och därmed relationen ses som långsiktig av båda parter, på samma sätt som en relation kund– leverantör. Anställningsförhållandet är dock inte symmetriskt, som enskild
har den anställde en svag position gentemot företaget, vilket därför kräver ett större ansvarstagande från den starkare partnern.
Pfeffer ser anställningstrygghet som grundläggande för att kunna skapa en situation där medarbetare högpresterar genom att det bygger ömsesidigt förtroende, stabil kompetens och en attraktiv arbetsplats.230
Osäkerhet kring om man får ha kvar jobbet försämrar upplevelsen av stöd och därmed också upplevd egen kontroll, vilket bidrar till ett mer passivt förhållningssätt enligt Karaseks krav-kontroll-stödmodell.231
Osäkerhet kring arbetet kan påverka hälsan och sinnestillståndet mer än att faktiskt förlora arbetet.232
Under 2005-2007 uttryckte de flesta av intervjuade fast anställda med-arbetare i de tre företagen att de kände sig förhållandevis trygga i sin anställning. Företagen upplevdes som stabila och i tillväxt, och personal-styrkan ökade relativt mycket i alla tre företagen, se bild 4 på sida 28. Westbaltic och ArvinMeritor hade dock en stor andel inhyrda från bemanningsföretag, och dessa uttryckte i varierande grad osäkerhet om sin framtida anställning. Även många av de bemanningsanställda trodde dock att de skulle kunna få en fastanställning efter en tid och vid Westbaltic fanns det också ett flertal som ville förbli bemanningsanställda av ekonomiska skäl. Alla tre företagen uppvisade, och fortsätter att uppvisa, en mycket låg frivillig personalomsättning. Medarbetarna tycks alltså eftersträva en fortsättning vid företagen.
Westbaltics ledning var tydliga med att användning av bemannings-anställda var en avsiktlig strategi, dels för att få tag i folk till Töcksfors och för att få chans att testa nya anställda, men också för att kunna värna om anställningstryggheten för de fastanställda. Vid ArvinMeritor såg ledningen bemanningsanställda mer som ett nödvändigt ont, för att få in tillräckligt mycket nya och då man inte vågade lita på att uppgången skulle fortsätta. Parkers ledning undvek i det längsta bemanningsanställda för att behålla en ’vi-anda’ och engagemang hos alla. Under 2007, när orderingången ökade mycket starkt anställde man dock ett femtiotal på visstid.
Under 2008 drabbade lågkonjunkturen Sverige med en nedgång som var snabbare än på mycket länge. Särskilt i tillverkningsindustrin föll orderingången och sysselsättningen mycket snabbt, se bild 27, och ett mycket stort antal företag friställde anställda. Alla de tre projektföretagen berördes, men särskilt ArvinMeritor vars volym mer än halverades på kort tid. Alla tre företagen minskade sin personalstyrka. Vid ArvinMeritor minskade antalet anställda, inklusive de bemanningsanställda, från 1050 till 525, vid Parker fick de cirka 50 visstidsanställda och 25 som varit anställda upp till något år sluta och vid Westbaltic avslutades kontraktet med en del av de som var inhyrda via bemanningsföretag, men senare har antalet åter ökat för att i början av 2010 minska igen. Parker avtalade dessutom om fyradagarsveckor med 10 % löneavdrag och Arvin Meritor om stoppdagar som ska arbetas igen senare.
230 Pfeffer 1998 s 69 och djupare behandlat på s 161-194. 231 Karasek och Theorell 1990 s 305-313 & 344-345. 232 Burgard m fl 2009.
Bild 27 Orderingång (heldragen linje, vänster axel) och sysselsättning (streckad linje, höger axel) i verkstadsindustrin. Månadssiffror och rullande tolvmånaders medelvärden.233
Nedskärningarna påverkade engagemanget på åtminstone tre sätt:
• Kvarvarande medarbetare kände oro att förlora arbetet, de ägnade sannolikt sin kraft åt att hantera situationen, ta avsked från de som fick lämna etc. Denna effekt tycktes dock avklinga inom något halvår. • Ledningens fokus försköts mot överlevnad, kortsiktig ekonomi och
organisering av en mindre arbetsstyrka, varför efterfrågan på enga-gemang och mer långsiktiga insatser minskade radikalt. Även denna effekt minskade något efterhand.
• Företagen stramade åt ekonomin så att utrymmet för att genomföra förbättringar och utveckling på initiativ från medarbetarna minskade. Denna effekt bestod åtminstone efter ett år.
Vid Parker visade medarbetarna efter sommaren 2009 upp en stor förståelse för företagets agerande. I intervjuer ansåg alla tillfrågade att fabriks-ledningen hade gjort stora ansträngningar för att behålla så många som
233 Beräknad från Konjunkturinstitutets och SCBs data, tillgänglig i SCBs statistikdatabas via www.scb.se. Orderingången är ett indextal med 2005 satt till 100 i fast penningvärde, från år 2000 baserat på SNI2007 (kod 27-30+33), dessförinnan skattade från SNI 2002, kod D med omräknade värden från index=100 år 2000. Sysselsättningsdata är redovisade enligt SNI 2007, kod 27-30+33, men framräknade från tre olika SNI-kodifieringar med olikheter inbördes (av marginell betydelse för helhetsbilden).
0 100 200 300 400 500 600 0 20 40 60 80 100 120 1990 1995 2000 2005 2009 Sysselsatta (tusental) Orderingång (2005 = 100)
möjligt, och man uttryckte att man var nöjda med fyradagarsveckan som ett sätt att behålla fler anställda. En montör hösten 2009: ”VD anstränger sig att behålla oss. Stoppdagar var inte populärt i USA, men han löste det.”
Vid ArvinMeritor fanns också hösten 2009 en förståelse hos de kvar-varande kring nedskärningarna. Man ansåg att de hade skötts på ett rimligt sätt, bland annat att turordningsprincipen följts. Men man kunde också i intervjusvaren spåra en viss uppgivenhet och en oro för framtiden, även om man tyckte sig se en stabilisering av situationen efter den mycket dramatiska neddragningen.
Vid Westbaltic slutligen, gick konjunktureffekten relativt obemärkt förbi. De bemanningsanställda som fick lämna företaget var unga och reste från annan ort och såg sig själva och sågs av de andra som tillfälligt anställda. I intervjusvaren med kvarvarande medarbetare uttrycker de snarast en tillfredsställelse att företaget lyckats så väl på marknaden under svåra tider och att arbetet känns relativt tryggt. Man uttryckte dock också att man inte trodde företaget skulle ta några stora kostnader för att garantera anställning om volymerna skulle sjunka. Man såg fortsatt framgång som absolut nödvändig för fortsatt arbete, men man trodde också på sådan.