Det gemensamma lärandet utan förutbestämt resultat är hörnpelare i både sociotekniken och inom Lean och det är också det centrala i teorierna om organisatoriskt lärande.331
Sådant lärande sker alltid, men bli mycket effektivare om genomtänkta processer med detta syfte etableras. Det kan handla om behandling av data och information från kunder eller andra intressenter, fastlagda tider och former för gemensam reflektion, lösning av problem i grupp och så vidare. Flera av dessa processer finns inom alla projektföretagen, i varierande utsträckning.
Tankegångarna är att organisationen lär mycket mer och mycket snabbare om det sker i samverkan i en grupp eller i hela organisationen, och att det handlar om att skapa ny kunskap, kunskap som inte tidigare finns i organisationen och kanske heller inte lätt tillgänglig utanför den.
Förbättringsgrupper
Förbättringsgrupper har varit ett fastlagt arbetssätt inom alla tre företagen, även om aktiviteten under vissa perioder har sjunkit. Förbättringsarbetet har beskrivits i tidigare kapitel, se sida 144. Det centrala för lärandet är att initiativ till förbättringar behandlas och beslutas gemensamt i en grupp, och att förändringarna följs upp för att undersöka effekter och vidta justeringar. Vid alla tre företagen tillämpas den så kallade PDCA-cykeln, också kallad Deming-cykeln eller Shewhart-cykeln efter sina upphovsmän.332
• P står för Plan och innebär att förändringar ska baseras på en ordentlig undersökning av grundorsaker. Det finns ett stort antal verktyg för denna undersökning, där de vanligaste är ”fem varför” (att fråga varför upprepade gånger tills man tränger under de synliga symptomen och kan förstå grundorsaken) och fiskbens- eller Ishikawadiagram (en grafisk nedbrytning av tänkbara bidragsfaktorer till det man studerar, exempelvis en kvalitetsavvikelse). Lösningen ska sedan baseras på grundorsaken, men ibland kan experiment eller andra djupare under-sökningar behöva vidtas för att komma dit.
• D står för Do, det vill säga genomförande av åtgärden eller för-ändringen.
• C står för Check och innebär att man ska följa upp beslutade åtgärder för att se om de verkligen blivit genomförda, om de var avhjälpt
331 Organisatoriskt lärande behandlas bland annat i Argyris och Schön 1978 och Senge 2006. 332 Shewhart och Deming 1986.
problemet och om de är ändamålsenliga. Deming föredrog senare att benämna detta steg Study för att betona lärandet.
• A slutligen står för Act, att vidta korrigeringar och justeringar samt att genomföra åtgärderna på andra håll i organisationen, om så är lämpligt. PDCA-cykeln används bland annat för att motverka tendenserna dels att gå direkt på lösningar innan man är överens om problemet, dels att släppa taget om åtgärder innan man vet att de fungerar och används. Det anses annars vara mer regel än undantag att man går direkt på åtgärder och att man följer upp dåligt, vilket medför en stark begränsning av lärandet.
Bild 40 PDCA-symboler, och markeringar med ungefärlig innebörd.
Vid alla de tre företagen används PDCA-symboler på listor över aktiviteter och initiativ som grupper genomför, ungefär enligt bild 40. Studier av åtgärdslistor på plats och kontrollfrågor till gruppmedlemmarna indikerar dock att tillämpningen oftast inte är så konsekvent som avsetts. I stället indikerar markeringarna i symbolerna ofta mer allmänt hur långt man anser sig ha hunnit med aktiviteten. Grupperna uppvisar inte mycket tecken på de för lärandet så viktiga stegen att hitta underliggande orsaker och analysera olika lösningsalternativ (P) samt att följa upp åtgärder och undersöka effektivitet (C). Vid Parker är emellertid problemlösning enligt PDCA ovanför gruppnivå, alltså för produktionsledare, produktionstekniker etc, långt driven, se nedan.
Även om det således inte upparbetats en metodik för konsekvent lärande från förbättringarna, så indikerar intervjusvar att förbättringsarbetet ändå är en viktig källa till lärande. Att det finns tid avsatt för att dels diskutera och gemensamt förstå problem, dels arbeta med genomförandet, tycks ge ett viktigt bidrag i sig. För förbättringsmötena avsätts i de tre företagen mellan 15 och 45 minuter för varje grupp i de flesta fall varje vecka, men ibland upp till var fjärde. För att arbeta med olika åtgärder, förbättringar inklusive underhåll och mer löpande kringarbete avsätts typiskt en timme per vecka. Vid alla de tre företagen uppges dessa tider vara ’heliga’ och alltså prioriteras mycket högt.
P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A Vi vet vad problemet är och
vad vi ska göra
Vi har genom-fört beslutade åtgärder Vi har följt upp åtgärderna Åtgärderna fungerar och är effektiva
Visualisering
Ovan och i kapitlet om utmaningar, sida 159, beskrevs att visualiserad information har begränsad betydelse för det individuella lärandet. Som framgår nedan tycks däremot denna information vara av stor betydelse för det gemensamma lärandet.
Alla de tre företagen arbetar med grupptavlor för visualisering. Delvis handlar det om att delge företagsgemensam information, men av större betydelse för lärandet är gruppernas arbete med sin egen information. På tavlorna vid Parker och ArvinMeritor följs produktionen upp timme för timme genom att notera antal som producerats och jämföra med förväntad takt som fastställts varje morgon. Dessutom noteras kvalitetsavvikelser (kassationer) och eventuella tillbud som inträffat. Resultatet från föregående skift gås igenom vid ett möte på 5-15 minuter vid start av varje skift, tillsammans med mål för dagens produktion. Även om detta är en rätt ’grund’ information innebär kontinuiteten ett lärande genom gemensam identifiering av utfall och problem och genom mönsterigenkänning.
Bild 41 Grupptavlor med visualiserad information om utfall och aktiviteter vid ArvinMeritor respektive Westbaltic.
Sedan 2003 har Parker mer och mer orienterat sin produktionsstyrning till ett ”Info-center”, ett slags kontrollrum beläget centralt i verkstaden. Numera hålls två möten per dygn i detta rum, där alla väsentliga beslut som påverkar produktionen tas. Mötena tar högst 20 minuter och alla med någon ledande eller samordnande funktion deltar, cirka 30 personer. Vid de tre tillfällen som vi medverkade från projektet tog mötena 12, 8 respektive 14 minuter, där det senare tillfället också innefattade en avstämning av tidigare beslutade åtgärder. Mötena startar vid exakt tidpunkt, då dörren låses och den som kommer för sent får således inte delta.
I kontrollrummet som är cirka 6×6 m, är väggarna täckta av information från produktionen. Genomgående används ett signalsystem:
Grönt = allt OK, enligt plan eller mål, gult = det finns problem eller avvi-kelser som gruppen eller ansvarig löser på egen hand, rött = problem som kräver ytterligare åtgärder. All information ska vara uppdaterad av respektive grupp eller ansvarig innan mötena startar. Informationen omfattar
• säkerhet, tillbud och olycksfall • bemanningsläge
• status för maskiner och utrustning (i drift, planerat stopp/underhåll eller oplanerat stillestånd/problem)
• produktionsutfall relativt plan • kvalitetsavvikelser
• läget för beslutade insatser från tidigare möten.
För åtgärdsinsatserna används PDCA-cykeln, som beskrevs ovan och som i detta forum fungerar betydligt mer konsekvent än i de enskilda grupperna.
Bild 42 Produktionsmöte i info-centret vid Parker. Större delen av den visuella informationen finns på de väggar som inte syns på bilden.333
333 Foto Parker.
Vid mötena kommenterar varje ansvarig mycket kort ”sin” information, med fokus på hantering av avvikelser och andra insatser. Någon kan enstaka gånger föreslå en åtgärd som kan accepteras direkt. Det normala om det finns osäkerheter eller oenighet är att man utser en ”problemägare”, som får i uppgift att lösa problemet. Problemägaren börjar efter mötet använda en PDCA-blankett, som är en A4-sida med problem-beskrivning, fråga om orsak och underliggande orsaker (i fem led, ”fem varför”), åtgärder och kontroll av deras effektivitet. Vid mötet sker inga diskussioner om problemens art eller vad som ska göras, det görs i andra forum om så behövs. Problemägaren är ansvarig för utredning, åtgärd, samråd, kontroll av effekt och rapportering.
Inom produktionsledning och produktionsteknik finns en mycket positiv inställning till kontrollrummet och produktionsmötena. Man säger sig ha uppnått
• en mycket tydligare och mer korrekt bild av situationen än man får via rapporter och mer sofistikerade mätsystem
• mycket kortare tid mellan problem och åtgärd, alltså en mer snabb och lyhörd organisation
• en större samstämmighet i organisationen om både hur situationen är och vad som ska göras
• en större respekt för varandra
• färre och effektivare möten (trots att många personer möts två gånger varje dag).
Även bland produktionspersonalen i övrigt, de som inte deltar själva i produktionsmötena, är inställningen övervägande positiv, enligt de intervjuer som genomförts i projektet. Informations- och beslutsvägar upplevs som kortare och snabbare. Alla har öppen tillgång till kontroll-rummet, när det inte pågår produktionsmöte. Även om de flesta sällan utnyttjar detta, så upplever man mindre risk för att drabbas av något som skulle kunna utspelas ’bakom ridåerna’.
Inom grupperna fokuserar man mest på de egna informationstavlorna och de egna dagliga skiftmötena. Dessa möten upplevs som viktiga och givande. Det finns en avsedd spridningseffekt från produktionsmötena till skiftmötena vad gäller innehållet. Eftersom produktionsledare och gruppsamordnare, som normalt är tongivande vid skiftmötena, också deltar i produktionsmötena är det sannolikt att en spridningseffekt även finns för mötenas former och ’möteskulturen’.
Den här typen av fabriksgemensamma produktionsmöten kring visua-liserade utfallsdata har sedan 2008 också införts vid ArvinMeritor och 2009 även vid Westbaltic. Vi dessa företag är dock arbetsmetoden ännu inte lika driven, mötena inte lika disciplinerade, informationen inte lika tydlig och lärandet heller inte lika stort. Särskilt är tillämpningen av PDCA väsentligt mer konsekvent vid Parker.
Personalmöten och övergripande fabriksinformation
Gemensam information till all personal kring nyheter, övergripande resultat och utmaningar för fabriken och företaget ges vid Westbaltic en gång per månad i personalmöten för alla fast anställda. Vid Parker sker information och diskussion en gång i halvåret gruppvis med VD och månadsvis kommer en skriftlig information som också gås igenom vid månadsmöten med avdelningschef. Vid ArvinMeritor finns inte samma upparbetade mötes-struktur, men hösten 2009 hölls motsvarande möten avdelning för avdelning i samband med att en ny platschef hade utsetts, och dessutom ges skriftlig information via nyhetsbrev och intranät med relativt täta intervaller.
Så länge inte denna information behandlas på något organiserat sätt är lärandet sporadiskt och begränsat. Intervjuerna visar dock på ett relativt stort intresse och en förståelse som tyder på ett lärande av dessa aktiviteter vid Westbaltic och Parker, där det finns en regelbundenhet och fora som medger diskussion.
Studiebesök och gemensam erfarenhetsinhämtning
Vid Westbaltic gör man varje år en gemensam studieresa med alla fast anställda, där man besöker en kund, en slutanvändare eller annat företag eller organisation som kan öka förståelsen för effekten av det egna arbetet. Vid Parker kan varje grupp använda en pott för att organisera liknande aktiviteter och besök hos kunder och systerföretag inom koncernen är vanligt. Dessa aktiviteter beskrivs i mycket positiva ordalag av de som deltagit, inte bara som allmänt trevliga, utan genom att de ger ett lärande och en gemensam reflektion.