Ledningarna och övriga inom de tre företagen har inte investerat mycket tid på att skapa exakta formuleringar av sina respektive visioner. Däremot har man diskuterat mycket vad man vill uppnå. Formuleringar som ändå funnits återges i tabell 8.
Man kan konstatera att formuleringarna i tabell 8 inte på långa vägar ger någon tillräcklig bild av vad som ska uppnås i företaget, hur det borde utvecklas. Vad ska till exempel ständigt förbättras och hur ska det bli då, eller vari består ”en ny företagskultur”? Viktiga frågor som vilka kunderna är, vad man kommer att tillverka och sälja eller hur den framtida organisa-tionen av företaget ser ut beskrivs knappast.
Tabell 8 Formuleringar av visioner eller fundamentala principer vid de tre projektföre-tagen, i början respektive i slutet av projektet. De kursiva formuleringarna är citat från respektive företags texter.
ArvinMeritor Parker Westbaltic
2005
• Respektera individen
• Förverkliga dina drömmar
• Engagera medarbetarna
• Teamwork
• Ledarnas egenskaper och roller
• Ta tillvara medarbetarnas kompetens och talang
• En öppen och fri kommu-nikation
• En ny företagskultur
• Utnyttja konkurrens-fördelarna
Ständiga förbättringar base-rade på allas engagemang.
Betoning av beckningen ”SMART”, som använts konsekvent sedan 2003 för att beskriva förbättrings-arbetet. Principerna bygger på Lean, men är förenklade: Man vill bli ”snabba, smidiga och resurseffektiva” genom
• ordning och reda i material, maskiner, verktyg och metoder
• rätt från varje person
• kundorderstyrning
• ständiga förbättringar
2009
Ingen tydlig formulering kommuniceras på fabriks-nivå, och formuleringarna från 2005 har släppts. Huvudfokus nu är att komma förbi låg-konjunkturen.
Konkurrenskraft och till-växt. På koncernnivå finns strategiska planer beskrivna, men dessa är inte kommuni-cerade brett i fabriken. Har också en målbild för Lean som kommuniceras brett, samma som 2005, se bild 25.
”SMART” används fort-farande, men nu också mer tekniska och ekonomiska visioner. Ska bli ledande tunnplåtstillverkare i norra Europa. Fördubblad omsätt-ning på 10 år. Gemensam vision för tunnplåtsdelen inom hela Westbaltic. Det finns också en långsiktig strategisk plan som används i ledningen.
En förståelse av vad respektive vision faktiskt är kräver alltså betydligt mer information. Det är slående att de tre företagen inte förlitat sig till kampanjliknande ’one-liners’, även om sådana inslag förekommit. De visioner som finns vid företagen tycks mer vara resultatet av en ganska omfattande och nyanserad diskussion kring utmaningar och affärsidéer.
ArvinMeritor
I början på 2000-talet utgick man från koncernens ArvinMeritor Perfor-mance System, AMPS, som var ett antal hjälpmedel, verktyg och kampanj-material. Systemet var i allt väsentligt ett försök att överföra TPS, Toyota Production System, till koncernen. Men inom fabriksledningen valde man ut de delar att börja med som handlade om medarbetarna och deras utveckling. Idén var att engagemang och förbättringsarbete i grupperna skulle skapa engagemang ’underifrån’. Senare har koncernens beskrivningar ändrats och kallas nu APS, som uttyds ArvinMeritor Production System.
Vid fabriken finns också en diskussion om vilken del av koncernens produktion man ska sikta på, och bland annat har man diskuterat mycket att ta större andel av kuggtillverkning, som man ser som en styrka kompetensmässigt. Likaså finns diskussioner om konkretiseringar av APS, till exempel avseende hur layouten ska se ut framöver eller hur monteringen ska göras, men tydliga och stabila visioner för detta finns inte 2009. Om-ständigheter som sannolikt bidragit till detta är konjunkturnedgången samt skifte av platschef hösten 2009 och även stora förändringar de senaste åren inom koncern- och divisionsledningarna.
De dramatiska nedskärningar man tvingades till genom nedgången på lastbilsmarknaden hösten 2008 flyttade fokus från långsiktig utveckling till kortsiktig överlevnad. Två belysande citat från intervjuerna är följande: ”I praktiken handlar det om att fabriken ska överleva, det är oerhört starkt hos alla. Vi är mer Lindesbergare än ArvinMeritorare.” ”Nu är det mest fokus på att behålla det som är.”
Parker
Vid Parker är diskussionen om vision, utmaningar etc integrerade i det dagliga arbetet. Skiftstartsmöten, visualiseringstavlor i varje arbetslag och gemensamt i hela produktionen, obligatorisk chefsnärvaro i verkstaden en timma varje dag, två centrala personer som är tillgängliga som utvecklings-resurser för arbetslagen, regelbundna informationsträffar med fabriks-ledningen är element som används i denna diskussion.
Inom Parker-koncernen finns också sedan 90-talet stark pådrivning att anamma produktionssystem som bygger på Lean. Koncernen har också en relativt stark struktur för att stödja sina enskilda fabriker i detta, med koncernexperter, utbildningsinsatser och mentorskap. Samtidigt är man mycket tydliga med att drivningen ska ske i de enskilda fabrikerna.
I Trollhättefabriken började man kring år 1998 med förändringar i denna riktning. Fabriksledningen var mycket klar över att man ville bygga vidare på den kultur som fanns i företaget, snarare än att skapa något helt nytt. Man uttalade som sin filosofi ”Ständiga förbättringar baserade på allas engagemang”. Till att börja med använde man begreppet TPM, Total Productive Maintenance, ungefär ”totalproduktivt underhåll”, som är en metodarsenal för att arbeta förebyggande och lokalt med tillverknings-processerna så att de blir säkra, stabila och högpresterande. Efterhand övergick man till att prata om Lean Production, men ändrade inte inriktning i stort. Sedan flera år kommuniceras en målbild för detta arbete enligt bild 25, en bild som är väl känd och accepterad i fabriken, enligt genomförda intervjuer.
Bild 25 Parkers i Trollhättan målbild för Lean, som kommuniceras brett, inom och utom fabriken.
Det är intressant att notera att visionen vid fabriken inte är något som kopplas till en kampanj eller ett nytt intresse för ett visst koncept. Visserligen anpassades både ord och handling efter koncepten TPM respektive Lean, och det senare understöddes också starkt från koncern-ledningen. Men de nya begreppen dominerade inte kommunikationen och handlingslinjen ändrades inte i grunden. Fortfarande är det ”allas engagemang” som står i fokus, och nya idéer och verktyg har använts för att förstärka denna vision.
Medarbetarna säger sig i intervjuer uppleva en stabil linje som innefattar successiv tillväxt och att utvecklas enligt de principer man etablerat. Samtidigt är det tydligt att det inte finns en detaljerad och samstämd bild av hur fabriken ser ut i framtiden: ”Det känns som man har en plan, men tänker långsiktigt, men jag kan den inte utantill.” ”Den övergripande visionen är inte jättetydlig för mig, det tror jag den inte är för någon.”
Westbaltic
Westbaltic förlitar sig som ett mindre företag mycket på informell kommunikation. Kontoret är litet och avståndet till verkstaden är kort, både fysiskt och mentalt. Fabriksledningen rör sig mycket frekvent ’på golvet’. Dessutom finns i varje arbetslag mål och utfall visualiserat och vid huvudingången till verkstaden en lång rad indikatorer beskrivna med symboler för OK eller avvikelse från mål. En mycket viktig del av kommu-nikationen är också månadsmötena med all fast personal, mer om det i nästa kapitel.
Medarbetarna i produktionen beskriver i intervjuer företagets in-riktning på tillväxt inom framför allt skalplåt, det vill säga höljen till kundernas produkter. Man tycks hantera detta som bakgrundsinformation, och signalerar inte någon större delaktighet i kring visionens detaljer, men en tillförsikt att det finns en linje som ledningen sköter: ”Det finns en gemensam bild för ledningen, men inte visualiserad för oss.” ”De större strategierna bryr man sig inte så mycket om, det är mest om vi har jobb.” Intervjuerna har visat att företagets inriktning i stort är känd och accep-terad, och man uppvisar också en viss stolthet eller tillfredsställelse med att företaget lyckats väl. Däremot uttrycker många en oro över att tillväxten ska vara svår att hantera i befintliga lokaler och medföra ännu mer trängsel.