Delaktighet, på engelska participation, är ett begrepp som mycket ofta används inom litteratur kring ledarskap och förändring. De flesta författare anser att delaktighet är mycket viktigt för att skapa engagemang. Man kan skilja på delaktighet i betydelsen egenmakt eller lokal beslutsrätt å ena sidan och i betydelsen medverkan i företagets gemensamma beslutsprocesser å den andra. Det förra behandlades i föregående kapitel, medan det senare behandlas i detta. Överlappsområdet mellan dessa två teman är dock betydande, och även inom detta kapitel behandlas en del frågor som berör ansvar och befogenheter, bland annat förbättringsarbete.
Men innebörden i begreppet delaktighet skiljer sig mellan olika källor, även på andra sätt. Några författare tycks mena att en god information till berörda är tillräcklig, medan andra tänker sig en situation som närmar sig ett demokratiskt system inom organisationen. Senge tänker sig en skala från
diktat till samskapande, telling till co-creation, där det senare ger högre engagemang men tar mer tid, se bild 33. Det viktigaste enligt Senge är dock att ledningen är tydlig med vilket typ av delaktighet som erbjuds. Är det en fråga om insäljning är det förödande för framtida engagemang att det framställs som en möjlighet till samskapande.
Bild 33 En illustration av sambandet mellan engagemang och tidsåtgång till följd av olika grader av medverkan från organisationen.276
Russ visade, i en översikt om tidigare forskning kring kommunikation vid programmatisk (toppstyrd) respektive participativ (deltagande) förändring, att forskning kring det senare dominerar trots att det förra är vanligare ’på fältet’. Deltagande kan vara begränsat till att ’ha en röst’, men avgörande för är vilken påverkansmöjlighet man upplever sig ha. Participativ för-ändringsmetodik kräver mer dialog, kan ta mer tid och kan skapa tveksamhet. Ibland uppfattas ledningens vilja till delaktighet som låtsad och oseriös. Det är inte säkert att alla medarbetare vill medverka, men refererade studier visar att motstånd minskar och motivation ökar när det finns en medverkan, liksom att de som medverkar blir mer nöjda och mindre osäkra.277
Appelbaum m fl menar att möjlighet till omfattande delaktighet är en avgörande förutsättning för högpresterande organisationer. Delaktighet i deras mening kräver befogenheter i grupperna och tillgång till resurser, vilket innefattar möjlighet att själv skapa ändamålsenliga arbetssätt, samt goda kommunikationskanaler och koordinering med övriga företaget. Det handlar alltså i hög grad om lokalt inflytande, en påverkansmöjlighet kring den egna arbetsplatsen.278
Lowin hypotetiserade däremot att beslutskvaliteten vid delaktighet i beslutsfattande, Participative Decision Making, berodde på faktorer som frågornas omfattning, relevans och vikt, påverkbarhet, och tidsutrymme,
276 Baserat på Senge 1999 s 83.
277 Russ 2008 som refererar till Argote 1983, Saige 1990, Saige 1994, Edmondson 2001, Lines 2004. 278 Appelbaum m fl 2000.
alltså att påverkbarheten inte är för småskalig. Lowin gick igenom flera hundra studier från 40-, 50- och 60-talen och sökte finna stöd eller motbevis för sina teser. Han drog slutsatsen att det är omöjligt att bevisa eller motbevisa någon modell för delaktighet, bara belysa enskilda påverkande faktorer.279
Ordet delaktighet indikerar ett begränsat inflytande, en möjlighet att ta del i ett skeende, men inte nödvändigtvis kunna påverka beslut och inriktning. Mot beteckningen delaktighet kan ställas begreppet industriell demokrati, industrial democracy, som tidigare använts av många forskare för att beteckna ett större mått av inflytande, ofta kopplat till facklig represen-tation.280
Förutom grad av inflytande, det vill säga inflytandets storlek, är det intressant att diskutera dess område, vad man kan ha inflytande över. Avses det egna arbetet, arbetslaget, någon större enhet som avdelning, verkstaden eller fabriken eller gäller det hela företaget? Rimligen blir inflytandet mindre ju större enheten är, ju fler som påverkas av beslut och ju fler som utövar inflytandet. Den grundläggande frågan är emellertid om det finns en möjlighet att påverka som beror mer på bidragets kvalitet än på upphovs-mannens position.
OD-rörelsen
Vid allt förändringsarbete finns en svår balansgång mellan drivning enligt en linje från centrum eller toppen kontra utrymme för mångas medverkan och bidrag. OD, som står för Organizational Development eller organisa-torisk utveckling, är en rörelse med lång tradition, sedan 40- talet, och har utvecklats och använt olika koncept för detta. OD betonar inkrementell (små men många steg, evolutionär) förändring framför stora genom-gripande förändringar, med grundidén att utnyttja medarbetarnas engagemang och delaktighet i förändringarna.281
OD anses alltså stå för successiva förändringar, men vissa anser att också transformationer, det vill säga språngvisa förändringar, kan ingå. Sökkonferenser och andra mer storskaliga verktyg kan då användas. Det finns en del kritik mot OD för oklara begrepp, svårighet att validera effekter, osäker generaliserbarhet, avsaknad av teoretisk grund, svårighet att mäta attityder samt vetenskapliga svårigheter kopplade till aktionsforskning generellt.282
Dunphy ger argument för och emot att förlita sig på inkrementell förändring. Hans argument emot är att
279 Lowin 1968
280 Deutsch 2005, David 2006.
281 Exempelvis Quinn 1980. Det finns ett mycket stort antal studier kring OD, Google Schoolar hittar 1720 referenser med ”Organizational Development” i titeln.
• ledningen behöver begripa omgivningsfaktorer och framtida villkor väl, vilket kan vara omöjligt
• ledningen behöver vara intelligent och proaktiv, men att förutsätta det är att överskatta selektionsproceduren att bli chef
• ledningen behöver ha kontroll över utvecklingen, vilket den inte har exempelvis vid kriser.
De yttre villkoren kan ändra sig så långsamt att ledningen inte märker det, men så länge att förändringen över tid blir stor och kräver organisationsför-ändring.283
tabell 12
Organisationen kan utvecklas åt fel håll genom sin evolution. Företagsköp, nedläggningar, omstrukturering ger plötsliga förändringar i villkoren som inte kan hanteras inkrementellt. Större teknikskiften kan inte heller alltid hanteras inkrementellt. Det behövs därför olika strategier för förändring i olika situationer, se .284
Tabell 12 Dunphys försök att beskriva när olika förändringsmodeller passar.285
Stegvis Språngvis
Samskapande
Om organisationen är OK men behöver justeras eller det finns tid nog för större ändringar, och nyckel-grupper välkomnar förändringar.
Om organisationen är fel och tiden är knapp, men det finns omfattande stöd för radikal förändring.
Direktiv
Om organisationen är OK, men behöver justeras eller det finns tid nog för större ändringar, men nyckelgrupper motsätter sig för-ändringar.
Om organisationen är fel och det saknas både tid och stöd för radikal förändring.
Förbättringsarbete
I de tre projektföretagen bedrivs ett omfattande förbättringsarbete i arbetslagen. Detta ses av såväl ledning som operatörer som den kanske viktigaste kanalen att påverka den egna arbetssituationen. Omfattning och aktivitet i förbättringsarbetet varierar dock mellan de olika arbetslagen och över tid.
Idén med eget lokalt förbättringsarbete är att de som utför arbetet också kan det bäst och kan utveckla det, en hållning som tydligt skiljer sig från
283 Det så kallade kokta-grodan-fenomenet, som bygger på myten att en groda hoppar ur en gryta med hett vatten, men stannar kvar om vattnet värms långsamt med grodan i.
284 Dunphy 1988.
Taylors idé om separation mellan utförare och planerare. Det lokala förbättringsarbetet är underförstått inom sociotekniken, men institutio-naliserat inom Lean.286
I projektföretagen har grupperna schemalagda förbättringsmöten, oftast varje vecka, men i något fall med upp till fyra veckors mellanrum. Vid mötena följer gruppen upp genomförda aktiviteter, övervakar pågående och diskuterar nya. Uppslag till nya aktiviteter kan tas upp vid mötena eller noteras på grupptavlor mellan mötena. Aktiviteterna bokförs på listor som anslås på grupptavlor, se exempel i bild 34.
Bild 34 Åtgärdslista kopplad till ett arbetslags förbättringsarbete.
Vid alla de tre företagen upplever operatörerna förbättringsarbetet som stimulerande och engagerande. Inga negativa intervjusvar har registrerats om förbättringsarbetets existens. Däremot är det inte ovanligt med kommentarer som indikerar olika problem och otillräckligheter i de system som företagen har. En del av problemen påtalas också från chefer och ledning. Identifierade problem som förekommit är:
• Idéflödet minskar, ofta efter en tid med många genomförda aktiviteter, man upplever att man inte kan komma på så mycket ytterligare.
• Grupperna behöver hjälp från funktioner utanför den egna gruppen för att genomföra, men får inte det eller det tar lång tid. Till en del tycks det handla om brister i återkopplingen av information om varför det inte går eller tar tid att genomföra föreslagen åtgärd. Ibland levererar
supportfunktionen dock inte det som ställts i utsikt, och aktiviteten rinner ut i sanden.
• Idéer och förslag skrivs inte upp, eftersom de betraktas som för obetydliga. Man anser i grupperna att dessa ofta blir genomförda ändå, utan någon särskild hantering, men detta kan inte säkert bedömas. Det kan finnas ett stort antal förslag som aldrig hanteras, men tillsammans skulle gjort en avsevärd skillnad.
• Idéer och förslag skrivs inte upp, därför att förslagsställaren känner sig osäker på dess kvalitet eller acceptans. Orsaken kan vara att man inte vill utsätta den, och indirekt sig själv, för gruppens gemensamma vär-dering. Det kan bland annat gälla problem och svårigheter med nya eller gamla arbetssätt där man inte kan se någon exakt lösning, eller där man upplever att arbetssättet är fastlagt från företaget. Detta är exempel på en slags självcensur, där man kanske tappar möjliga vägar till för-bättringar, genom att de olika alternativen inte utreds och värderas explicit.
I projektföretagen finns som helhet en omfattande förbättringsverksamhet. Vid Parker har den varit uthållig och mycket aktiv, om än med några svackor. Den har stimulerats av ett system för ersättning som innebär att varje genomfört förslag premieras med 30 kronor per medverkande person. Konstruktionen gör att förslag som redan har consensus i en arbetsgrupp gynnas. Premien går till en pott som disponeras av gruppen, till utbildning och studiebesök. I samband med konjunkturnedgången 2008-2009 minskade idéflödet något, en effekt som kan bero på att det inte fanns pengar att genomföra många av förbättringarna, att uttaget från avsatta 30-kronor frystes, att en viss oro för jobbet blockerade kreativiteten, att det ’nya blod’ som kommit in med nyanställningar ett par år tidigare försvunnit genom uppsägningar eller att fokus från chefer flyttades till mer kortsiktiga åtgärder. Trots minskningen var dock verksamheten betydande och prioriterad av såväl chefer som medarbetare. Alla grupper har förbättrings-möten med alla gruppmedlemmar, med en, två eller tre veckors mellanrum, och dessa möten har hela tiden varit prioriterade, även när produktions-trycket var mycket högt.
ArvinMeritor hade 2000-2005 en mycket omfattande förbättrings-verksamhet med 4-5 genomförda förslag per anställd och år. I Rakbane-gruppen, som följts särskilt i projektet, kom man upp till som mest 22 genomförda förbättringar per anställd och år. Åren därefter sjönk aktiviteten i förbättringsarbetet. Orsaker till detta som framkom i intervjuer var att man upplevde att man inte fick tillräcklig respons på förslag. Två citat från en montör 2008 belyser situationen när förbättringsaktiviteten var som lägst: ”Om du visste hur mycket problem som vi har haft här ute och som vi har påtalat, [skruv-]dragare och annat. Men det händer inget. […] Och vad blir effekten? Jo, vi säger inget, för det är ingen idé. […] Jag går hit, jag stänger av huvudet, jag lyfter en lön när jag går hem och jag mår bra hemma.” En del av problemen hänfördes till de externa konsulter som upphandlats 2007 av
koncernledningen för att genomföra produktivitetsökning, och som upplevdes arbeta utan förankring bland de som berördes av förändringar. Under 2008 ökade aktiviteten i förbättringsverksamheten igen genom aktiva insatser från ledningen i många grupper. Till skillnad från tidigare utsåg man särskilda personer i varje grupp att driva förbättringsverksamheten genom att söka idéer, diskutera alternativ, besluta om aktiviteter och följa upp genomförande. Denna modell skapade drivning och aktivitet, men engagerade inte gruppen som helhet på samma sätt som den tidigare verksamheten. Bild 35 indikerar utvecklingen i de bägge pilotgrupperna och i företaget som helhet. Svängningarna är avsevärda mellan enskilda månader, vilket också har att göra med otillförlitlighet i registreringarna. Man kan ändå tydligt se trenden med en nedgång 2007 och en återhämtning 2008 och 2009.
Bild 35 Antal registrerade förslag från medarbetarna som genomförts vid ArvinMeritor som helhet samt vid de bägge pilotgrupperna.287
287 Antalet genomförda förbättringar per anställd och månad visas dels som punkter för enskilda månadsvärden, dels som kurvor för glidande medelvärde över tolv månader (vilket redovisas vid tid för slutet av respektive tolvmånadersperiod). Data från ArvinMeritors månadsvisa uppföljning av förbättringsförslag per avdelning. Registreringen är inte så noggrann att man kan dra några slutsatser av enskilda händelser, det finns bland annat en osäkerhet vika typer av förslag som registreras, vilken månad registreringen sker och hur inhyrda och korttidsanställda räknas när man beräknar per anställd. 0 1 2 3 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Genomförda förbättringar per anställd och månad
Rakbanan Schmidgruppen Hela Arvin Meritor
12 mån mv 12 mån mv 12 mån mv ↑ 8,8 ↑ 5,9 ↑ 4,6 ↑ 4,9 ↑ 7,2
Vid Westbaltic har förbättringsverksamheten under hela tiden varit prioriterad. Alla grupper har förbättringsmöten varje vecka. Effekten av genomförda förbättringar åskådliggörs på alla grupptavlor genom diagram över den besparingseffekt de ger, enligt skattningar gjorda av produktions-tekniker. I intervjuer beskriver medarbetare en stimulans av detta arbete. Som indikeras i bild 36 minskade aktiviteten 2008. Sannolikt skäl för detta är minskad uppmärksamhet och stöttning till följd av resursbrist i ledningen när delar av denna togs i anspråk för arbete i systerföretag. Förbättrings-arbetet ligger dock fortsatt på en hög nivå och har en viktig roll. Under 2009 tycks aktiviteten öka igen i flera grupper.
Sammanfattningsvis tycks förbättringsarbete i arbetslagen vara en viktig kanal för både ansvar och befogenheter, och också en indikator för engagemanget inom arbetslagen.
Bild 36 Månadsvis uppmätt besparingseffekt, i tusental kronor per anställd och år, av de genomförda förslagen i förbättringsverksamheten vid Westbaltic.288
288 Den årliga besparingseffekt genomförda förbättringar uppskattas ge per fastanställd (enligt läget 2007) och månad visas dels som punkter för enskilda månadsvärden, dels som kurvor för glidande medelvärde över tolv månader. Data från Westbaltics månadsvisa uppföljning av förbättringsförslag per avdelning. I gruppen ”Alla” inräknas teknikernas förbättringsinitiativ. Registreringen är inte så noggrann att man kan dra några slutsatser av enskilda händelser, det finns bland annat en osäkerhet vika typer av förslag som registreras, vilken månad registreringen sker, vilken grupp som tillgodoräknas förslag som spänner över flera grupper, ändring av antal anställda och grupptillhörighet samt hur besparingseffekten värderas. 0 2 4 6 8 10 12 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Besparingseffekt
tusen kr/år per anstäld
Lack Excenter Alla
12 mån mv 12 mån mv 12 mån mv
↑
o 25,3