Inom Lean är utmaning, på engelska challenge som dock har en något annorlunda valör, ett viktigt begrepp. Toyota menar i sina styrdokument att utmaning också är ett sätt att visa respekt för människor, genom att det stimulerar till lärande och utveckling och att det visar en tilltro till deras förmågor.296
296 Toyota 2001
medarbetare inom organisationen som partners och leverantörer utanför företaget.297
Att utmaningar stimulerar är väl känt inom såväl pedagogik, idrott som arbetsliv. Enligt Ryan och Deci skapar utmaningar på rätt nivå, i kombi-nation med feedback, en inre motivation genom att främja känslan av kompetens när man lyckas.298
bild 37
Flow är ett begrepp lanserat av Csíkszent-mihályi, och innebär en lyckokänsla som uppstår när man lyckas möta utmaningar och känner tillförsikt att man kommer att klara det. Känslan kommer, menar han, av koncentration på uppgiften och det stärkta självförtroende som uppstår när man klarar den. Det krävs balans mellan utmaning och möjligheter att möta dem. Är det för lätt blir man uttråkad, är det för svårt kan det ge ångest, se . Det måste också finnas frihet att handla och förutsättningar att fokusera för att flow ska vara möjligt.299
Även om flow inte är något som normalt förknippas med industriarbete, bör mekanismerna vara likartade. Leda eller apati är sannolikt vanliga i industrin (se bland annat bild 1 på sida 2), vilket enligt teorin kopplar till låga utmaningar. Csíkszentmihályi ger faktiskt också exempel på flowupplevelser i kortcykligt industriarbete.
Bild 37 Känslor förknippade med balansen mellan utmaning och förmåga enligt Csíkszentmihályi.300
297 Liker 2004 s 184-220, principerna 10 och 11. 298 Ryan och Deci 2000.
299 Csíkszentmihályi 2006. 300 Översatt från Csíkszentmihályi 2003 s 72. Förmåga U tm ani ng Hög Låg Låg Hög Ångest Oro Leda Apati Avslappning Kontroll ”Flow” Upprymdhet
Mål
Ett sätt att konkretisera utmaningar är att upprätta mål. För att vara effektiva ska mål vara, enligt en vanlig förenkling, vara SMARTA, uttytt specifika, mätbara, accepterade, realistiska, tidssatta och ansvarsfördelade, något som brukar hänföras till Druckers bok The Practice of Management från 1954.
Teorin kring hur upprättandet av mål påverkar motivation och pre-station hänförs ofta till Locke 1968, men Drucker beskrev alltså redan 1954 Management by Objectives, MBO. Det finns ett omfattande vetenskapligt stöd för Lockes teser att specifika mål leder till högre prestation än generella (av typen ’göra sitt bästa’) och att feedback på prestationen är nödvändig. Vid komplicerade uppgifter och höga mål kan dock specifika målformu-leringar vara negativt för prestationen.301
I sin enklaste form kan mål vara en enkel artikulation av avsikter, medan en mer strikt målstyrning förutsätter mätbarhet, specificering av nivåer och fastlagd återkoppling.302
Lockes teori säger också att svåra mål leder till högre prestation än lätta. Här finns en viss oenighet mellan studierna, och det kan vara så att orealistiskt höga mål leder till sämre prestation. Man behöver ha tillräcklig kompetens och självsäkerhet för att nå målen.303
Målen anses också behöva vara satta av individen själv, eller accepterade av individen eller gruppen, för att ge effekt, men detta är inte klarlagt.304
En studie visar att även påtvingade mål kan vara effektiva, om de förklaras på ett bra sätt (det vill säga individerna förstår bakgrund, men tycker inte nödvändigtvis att målen är rätt).305
Av betydelse är också auktoritet hos den som sätter målen, kollegors inställning, eventuell koppling till belöning, konkurrens och bedömd tilltro att målen är uppnåeliga.306
Målens utformning påverkar den prestation som erhålls. Till exempel kan kvantitetsmål leda till hög kvantitet men låg kvalitet och tröskelmål leda till att prestationen minskas när tröskeln uppnåtts.307
Samarbetet kan bli lidande av höga individuella mål, motstridiga mål kan leda till att ett mål offras för att nå ett annat och kvalitetsmål har lägre dignitet än kvantitets-mål.308
Alltför många mål och för lång tidshorisont minskar effekten av mål på prestation.309
Olika personer svarar mot mål olika. Till exempel kan målinriktade personer prestera bättre om de ges information att andra klarar svåra mål,
301 Ambrose och Kulik 1999. 302 Pritchard och Payne 2003. 303 Furnham 2005 s 320-321. 304 Jewell 1998 s 201. 305 Furnham 2005 s 321. 306 Jewell 1998 s 201. 307 Jewell 1998 s 200-201. 308 Ambrose och Kulik 1999. 309 Foster 2007 s 314.
medan mindre målinriktade presterar sämre på lätta uppgifter om de får motsvarande information. Samvetsgranna människor tenderar att sätta mer egna mål och svara bättre mot mål. Självsäkerhet leder till högre egen-formulerade mål och bättre prestation.310
En del forskning har studerat målstyrning av arbetsgrupper, vilket är mer komplicerat än den av individer. Som helhet befanns den ha en klart positiv effekt på gruppens prestation. För grupper liksom för individer är specifika och utmanande mål effektivare. Gruppgemensamma mål var klart bättre än individuella mål enligt en studie, men allra bäst var en kombination av gruppgemensamma och individuella mål som specificerade eget bidrag till gruppens prestation. Gruppledarens förhållande till målen, gruppens sammanhållning och ändamålsenlighet påverkar.311
Vid alla de tre företagen i projektet finns konkreta mål etablerade, men på något olika sätt.
På ArvinMeritor ökar fokus på mål
De tydligaste målen för enskilda grupper i ArvinMeritors fabrik gäller producerad volym. Tidigare har man haft ett visst antal som ska produceras per skift, men 2008 övergick man till uppföljning timme för timme. Det innebär att man beräknar en viss takt som för tillverkningen och fördelar ut den jämt för all produktionstid under aktuell period. Kravet eller förväntan är att detta exakta antal, varken mer eller mindre, ska produceras, med tankegången att flödet i hela fabriken ska bli jämnare, mindre ryckigt, och att problem ska komma i dagen direkt och lösas snabbt.
Det finns också andra mål, kring kvalitet, produktivitet etc. Dessa följs också upp både inom varje grupp och centralt i fabriken.
I början på 2000-talet började man mäta genomförda förbättringar per anställd och år och satte ett mål på 20. Detta mål fick stor uppmärksamhet och ledde till omfattande förbättringsarbete i de flesta grupper. Målet stärkte alltså den vision man hade. Målet finns kvar, men uppmärksam-heten kring det har sjunkit avsevärt, även om förbättringsarbetet i sig vitaliserats igen under vissa senare perioder.
Under 2007 etablerades en betydligt mer systematisk måluppföljning först genom införande av dagliga uppföljningsmöten för alla lednings- och funktionsansvariga i produktionen kring statustavlor på en central plats. 2008 tillkom morgonrundor för alla högre chefer i alla underställda grupper där motsvarande information gås igenom på plats. Målen har alltså blivit tydligare och mer styrande. Det handlar framför allt om operativa och ganska kortsiktiga mål, medan de mer strategiska och långsiktiga inte är lika tydliga.
310 Ambrose och Kulik 1999. 311 Ambrose och Kulik 1999.
Parker vinnlägger sig om täta avstämningar
Parker har under högkonjunkturen fokuserat mycket på producerad mängd. Varje grupp har en förväntad produktionsvolym per skift, vilket ställs mot utfallet och exponeras vid varje skiftbyte, både vid grupptavla och i det centrala rummet för produktionsstyrning. Meningen, och det normala, är att varje grupp ska ha accepterat sitt produktionsmål, men som beskrevs i föregående kapitel (sida151) under början av 2007 dikterades högre takt från chefer under trycket från kunder. Detta skapade tydlig missämja inom grupperna. Två belysande citat från operatörerna: ”Då ska de ju ha ut så mycket som möjligt. Helst ska de ju vara byggda innan de kommer in om man säger så. Det håller inte i längden att man stressar så.” ”När han [produkt-linjechefen] visar sig då blir det liksom ännu mer stressigt, ’ Jaha, har ni inte gjort mer’, och då så… det blir till slut som att en är en robot ibland. Och det gör väl att det inte är så roligt alla gånger att gå dit och ställa sig att producera.” Att observera är att denna period var en tydlig avvikelse från det normala, vid övriga intervjutillfällen registrerades inte liknande utsagor.
Förutom produktionsvolym följs olyckstillbud, bemanning, maskin-status, kvalitetsavvikelser och andra problem upp. Ett antal indikatorer för dessa mäts och exponeras i diagramform på respektive grupptavla.
Westbaltic fokuserar fabrikens ekonomiska totalresultat
Westbaltic har som huvudsaklig och övergripande indikator utfakturerad volym (i kronor) per vecka, och siffran för föregående och innevarande vecka visas i realtid på rörliga displayer i fabrikshallarna. Måttet är inte helt kopplat till ett exakt mål, men det finns en etablerad känsla hos alla av hur hög den bör vara. Exponeringen är ett sätt för företagsledningen att göra alla delaktiga i det som till sist är avgörande för företagets framgång. Detta mått stämmer inte överens med gängse målstyrningsteori, eftersom påverkbar-heten för en enskild person är rätt liten, men i intervjuer med medarbetare framkommer ett klart intresse och en stimulans från denna information.
Vid sidan av summamåttet för hela fabriken finns för varje grupp mål på beläggning, produktivitet och kvalitet, och mål och utfall för varje vecka anslås som diagram på gruppens informationstavla.