De tre företagen i projektet valdes ut för att det fanns starka uttalanden om att man ville bygga sin utveckling på sina medarbetares engagemang. Dessa uttalanden bedömdes som trovärdiga i inledande intervjuer med nyckel-personer och vid arbetsplatsbesök. Eftersom en sådan intention, om den är uppriktig, bygger på en tilltro till värdet av människors bidrag, var utgångspunkten att en positiv människosyn dominerade vid alla de tre företagen.
När ledningarna vid det andra ledningsseminariet, i mitten av projektet, karaktäriserade sina företag med avseende på engagemang blev utfallet enligt tabell 10. Dessa karaktäristika får ses som en ögonblicksbild från den tidpunkt och med de medverkande som fanns vid seminariet. Vid alla tre företagen uttryckte nyckelpersonerna en tilltro till medarbetarna, och att det finns en vilja att lyssna och ändra. De upplevda hoten och osäkerheterna handlar i stor utsträckning om tillkortakommanden när det gäller att omsätta den önskade inriktningen i praktiken, inte minst att leverera stöd, hjälp och information till grupperna. Det finns också en oro att enskilda personer kan undergräva en i övrigt positiv situation i en grupp, något som kommer att beröras i kapitlet om selektion och individers roll, sida 119. Vid ArvinMeritor framkom också en distans mellan koncern- och fabriksnivå.
I intervjuer med chefer har någon gång framkommit yttranden av ganska elitistisk karaktär, med innebörden att en del människor inte är värda att satsa på och borde plockas bort från verksamheten. Sådana yttranden är dock undantag, det är vanligare med utsagor som speglar en uppfattning i ledningarna som förmedlar att de allra flesta människor är eller kan bli kapabla, och att utmaningen är att ta tillvara deras förmåga.
191 Med en positiv människosyn menas här en tilltro att människan i grunden vill göra bra saker, är ambitiös och kan bidra, ungefär som ”teori Y” enligt McGregor 1960.
Tabell 10 Faktorer som bedömdes väsentliga för engagemanget i respektive företag, angivna vid seminarium med nyckelpersoner i respektive företag hösten 2007. + = möjligheter, – = hot, ? = osäkerheter.
ArvinMeritor Parker Westbaltic
+
Bra medarbetare Bra grupptänkande/team Stämning och ansvarstänkande Taktökning nyanställningar Stark lokal förankring Värna om Lindesbergs framtid Nya projekt – nya maskiner Vilja att förändras
Goda relationer till intressenter
Påverkansmöjlighet Initiativets makt Förbättringsarbetet 5S ger möjlighet att välja område
Förslagsverksamhet med gruppen och fokus på ekonomi Delaktighet, dialog, att vara lyssnad på
Korta beslutsvägar
Möjlighet hjälpa över gränser Välinformerade, helhetssyn Respekt för individerna Kunskap, befogenheter – man äger problemen Aktivt lyssnande – handlings-inriktat
Engagerad ledning
–
Segt i koncernledningen Dålig återkoppling på presta-tioner
Revirtänkande flöden syns inte
Brist på önskad funktion Outsourcing-diskussioner Störningar i materialflöde och maskiner
Låg egenkontroll på vissa jobb Otydligt långsiktigt fokus Bemanningsföretag/ny personal
Intern konkurrens inom koncernen
Intern förhandlingsteknik inom koncernen
Lite upp till individen Standardisering begränsar på-verkan för enskilda individer Ledtid för tjänster/support (ex materialhantering) – åter-koppling av information om detta
Skiftarbete, svårt att träffas alla, ex i förbättringsgrupp Bromsklossar, ofta erfarna med lång anställningstid
Små problem som ej åtgärdas Lösningar som ej når grundproblemet Utebliven månadsinfo Negativ kraft tar över
?
Okända/otydliga krav från ny koncernledning Poolare (från bemannings-företag) Rekrytering i framtiden Avkastningskrav på investe-ringarHur höjer man kontrollen?
Hur utveckla gruppens för-måga att öka värdeskapandet? Direktiv uppifrån ibland
Ändrad konjunktur Attityder till industriarbete
Företag består av individer vars värderingar skiljer sig åt. Vid alla tre företagen har det förekommit incidenter där människor brustit i respekt för varandra. Ibland har medarbetare upplevt att chefer behandlat dem på ett nedlåtande eller nonchalant sätt, vilket kan indikera en negativ människo-uppfattning hos chefen. Även om orsakerna i stället är att chefen är stressad eller inte kan uttrycka sig tillräcklig väl, belyser sådana incidenter ändå svårigheten att skapa en kultur med en positiv människosyn som omfattar företaget i sin helhet.
Öppenhet
Öppenhet visar på förtroende och är därför en indikation på en positiv människosyn i organisationen. Det indikerar att organisationen och dess ledning litar på att medarbetarna dels använder information på ett ansvarsfullt sätt, dels är intresserade och kapabla att dra egna slutsatser.193
Alla de tre företagen har investerat mycket tid och kraft på att visua-lisera hur det går för företaget och för respektive grupp. Det handlar om produktionsutfall, kvalitet, förbättringsverksamhet, personsäkerhet, närvaro, maskinstatus etc. Tanken med att informationen är visuell är att den ska vara lätt att förstå och snabb att bedöma, ett försök att hantera stora informationsmängder.
De tre företagen har grupptavlor vid alla eller nästan alla tillverknings-grupper. Ansvaret för uppdatering av informationen på dessa tavlor ligger på gruppen själv, och ofta på olika personer för olika delar av tavlan, även om gruppens försteman eller chef normalt tar huvudansvaret. Tavlorna och arbetssättet kring dem skulle kunna ses som ett element för öppenhet, ett sätt att bygga en kultur där varje arbetslag öppet exponerar sina egna prestationer, dels inbördes men också gentemot övriga i företaget. Detta element av öppenhet handlar i så fall om att bygga en kultur ’på golvet’, snarare än att från ledningens sida vara öppen.
Man kan också se grupptavlor som verktyg för uppföljning och kontroll, vilket kan innebära ökad press.194
193 Pfeffer 1998 ger ”omfattande öppenhet med finansiell och resultatinformation” som en av sju viktiga faktorer för anställdas medverkan.
Vid ArvinMeritor talas exempelvis på senare tid mycket om accountability, att det egna ansvaret och utfallet ska vara tydligt. I vilken grad tavlor och exponerad information om och från arbetslaget bidrar till en kultur av öppenhet beror på attityder och beteenden kring dessa, och då särskilt från personer i ledande roller. I samband med Lean betonas, liksom i flera andra sammanhang, vikten av en kultur som inte skuldbelägger, no-blame culture. Hur detta fungerar i praktiken skiljer sig betydligt mellan företag, arbetslag och individer, både
hur man beter sig och hur beteendena uppfattas, och att helt åstadkomma den önskade kulturen anses svårt.
En vidare diskussion om användning av visuell information, grupp-tavlor etc finns i kapitlet om lärande, sida 175.
Det finns vid alla företag en asymmetri mellan kraven på öppenhet och tydlighet via visuell information i och från arbetslagen å ena sidan, och den från ledningen och tjänstemännen å den andra. Ledningen ger visserligen visuell och lättillgänglig information om företagets prestationer i sin helhet, medan det visat sig svårt att få till stånd samma visuella öppenhet för ledningen som ett eget arbetslag. Grupptavla för ledningen finns vid Parker, men inte vid de andra företagen. Jämfört med produktionen finns hos tjänstemännen överlag betydligt mindre öppenhet och exponering av prestationer, via grupptavlor eller på annat sätt.
När det gäller öppenhet kring finansiell information kan särskilt Westbaltic lyftas fram. Ledningen uttalar att den vill dela all väsentlig information med medarbetarna. Varje månad håller man ett personalmöte på cirka en timme, där man går igenom resultat och planer. Man söker lägga stor vikt på kunder och affärer och förmedlar även affärskritisk information. Detta gör man trots att man ser vissa risker, till exempel att det finns anställda som är gifta med anställda hos kunder.
Projektet har inte haft något sätt att verifiera öppenhet i företagen. Det framkommer emellertid bland produktionspersonalen att detta har betydelse och att man i allmänhet finner den ganska stor vid företagen, särskilt vid Parker, men också vid Westbaltic. Klubbordföranden för IF Metall vid Parker säger: ”Alla medarbetare kan gå upp till de högsta cheferna. Öppenheten är väldigt stor. Månadsinformation når ut till alla medarbetare.” En montör säger om respekt och öppenhet: ”Den är bra, det är den, gôrbra. Lätt att prata, även med högsta chefen. Hela tiden bombas man med mail och sånt. Kanske för mycket ibland, kan man tycka.”
Statusskillnader
Ytterligare en indikation på människosynen är statusförhållandena i företaget. Byggs murar mellan tjänstemän och verkstadspersonal, mellan högutbildade experter och de vanliga arbetstagarna? Baseras status på prestationer, resultat och goda insatser eller på position och hierarki?
Många inflytelserika japanska företag, till exempel Honda, Nissan eller Toyota, betonar i sin retorik alla anställdas värde och vikten av respekt för individen. För att troliggöra detta har man lagt mycket möda på att eliminera statusskillnader baserade på hierarki eller position. Exempel beskrivna i olika skildringar från sådana företag innefattar
• användning av beteckningen medarbetare, eller ännu tydligare, medlem (member) för alla sina anställda
• enhetlig företagsuniform som används av alla i en produktionsan-läggning både i verkstad och på kontor, ända upp till fabrikschefen • ett identiskt utseende hos skrivbord, arbetsytor, namnskyltar etc • den uttalade förväntningen att alla ska bidra med förslag och
för-bättringsidéer och att dessa ska värderas utifrån sitt objektiva värde, inte efter upphovsman
• ständigt lärande av nya arbetsuppgifter och frekvent byte av arbets-uppgifter och arbetslag, där det är uttalat att det är de som kan mest som ska gå vidare
• uteslutande intern rekrytering av chefer (en chef förväntas kunna de allra flesta av de arbetsuppgifter som utförs av underställda, och rycka in för dessa när det behövs)
• omfattande placering av kontorsarbetsplatser på fabriksgolvet • explicit och skriftlig uppförandekod
• ”management by walk around” och ”genchi genbutsu”, vilket innebär att cheferna spenderar mycket tid ’på golvet’, att beslut tas där problemen finns och att beslutsfattarna ska se med egna ögon.195
Genom de japanska framgångarna har dessa tankegångar kommit att anammas i olika grad av de flesta företag, även om man i svenska och västerländska företag sällan är så konsekvent som i de japanska. I den skandinaviska kulturen är dock jämlikhetstänkandet förhållandevis djupt, och det har funnits en stor känslighet för ’omotiverade’ statusskillnader.196
Vid de tre företagen i projektet är de yttre tecknen på statusskillnader måttliga, se tabell 11.
I intervjuer framkommer att både produktionspersonal och tjänstemän ofta identifierar sig inom respektive kategori, att man alltså skiljer mellan ’vi’ och ’dom’. Yttrandena är dock inte särskilt tydliga och det förekommer även kommentarer från båda håll där respondenten hävdar att denna skillnad inte finns. Det ses fortfarande som ’finare’ att vara tjänstman, och som en befordran att gå från verkstaden till kontoret, medan förflyttning i motsatt riktning kan upplevas som en degradering (två fall påträffades).
Vid alla tre företagen, men kanske särskilt vid Westbaltic och Parker, indikeras trots detta en låg nivå på statusskillnader baserat på formell position. Det finns ingen stor oro hos medarbetarna att tala med cheferna, och det förekommer gemensamma fritidsaktiviteter där ett tvärsnitt ur
195 Sammanställt från en stor mängd managementlitteratur kopplad till Lean eller japansk företagskultur. 196 Sandemoses karaktärisering av ”Jantelagen” kan ses som en beskrivning av de negativa konsekvenserna
hierarkin deltar på lika villkor. Produktionschefen vid Westbaltic säger [VD] ”blir inte förvånad om någon, vem som helst, kommer in och pratar med honom”. De högsta chefernas (VD respektive platschef) förhållningssätt tycks ha stor betydelse att döma av intervjusvar. En montör vid Parker säger ”Vår högste chef har koll på alla namn, helt otroligt.”
Tabell 11 Några indikatorer som kan användas för att markera statusskillnader, såsom de framstår vid de tre projektföretagen. Statusskillnader baserade på mar-körer tycks vara måttliga.
ArvinMeritor Parker Westbaltic
Klädkod Företagskläder i produk-tionen, men hos tjänstemän ’civila’ kläder.
Företagskläder vanligast, men hos tjänstemän ofta ’civila’,
relativt informella kläder. Överlag mycket informell. Avstånd
kontor – verkstad
Stort avstånd och tydlig gräns. Produktionsnära kontor inne i verkstaden, i separata ’boxar’.
Tydlig markering, trappor och dörrar. Måttliga avstånd.
Nära för större delen av verkstaden, längre för del av verkstaden som finns i intilliggande byggnad.
Miljö arbetsplats
Kontor och chefsarbets-platser av enkel karaktär, inga tydliga statusmarkörer. Verkstaden till stor del bullrig och utan fönster. Även de flesta kontor fönsterlösa.
Kontor (mest kontorsland-skap) och chefsarbetsplatser av enkel karaktär, svaga statusmarkörer. Tyst och välordnad verkstad, men med lite fönster. Även många kontor fönsterlösa.
Kontor och chefsarbets-platser av enkel karaktär, svaga statusmarkörer. Verkstaden till stor del bullrig och utan fönster. Närvaro från
chefer och tjänstemän i verkstad
Stor för produktionsnära tjänstemän, men har varierat under projekttiden. På senare tid schemalagd.
Obligatorisk och schemalagd för produktionsnära tjänste-män.
Vanlig men inte formali-serad.
Pausut-rymmen
Gemensam matsal, men också många mindre