Visionernas innebörd

Visionerna för ledningsgrupp och nyckelpersoner undersöktes indirekt vid de ledningsseminarier som genomfördes vid alla företag i projektet. Vid det andra av dessa, i mitten av projektet, fick seminariedeltagarna först individuellt och sedan gemensamt beskriva styrkor och svagheter för bland annat sitt företags konkurrenskraft (affärsidén). Därefter fick de på samma sätt ange de viktigaste möjligheterna som borde tas till vara, samt hot och osäkerheter som man såg. Resultatet enligt tabell 9 sluter inte an till de fastslagna visionsformuleringarna, vilket tyder på att det inte är de som är styrande ens för nyckelpersonernas tänkande. Angivna faktorer indikerar en splittrad bild för Arvin Meritor där många av faktorerna dessutom finns utanför den egna kontrollen. Parker och Westbaltic har en mer positiv och samlad bild, med större egen upplevd kontrollmöjlighet, vilket kan indikera en starkare gemensam vision. Den här situationen speglar en ögonblicksbild 2007, och är inte nödvändigtvis giltig vid andra tidpunkter och med andra personkonstellationer. Med tanke på att visioner behöver vara relativt stabila och anses böra omfattas av en stor del av företaget ger ändå resultaten en viss indikation.

Tabell 9 Faktorer som bedömdes väsentliga för framtida konkurrenskraft, angivna vid seminarium med nyckelpersoner i respektive företag hösten 2007. + = möjlig-heter, – = hot, ? = osäkerheter. Fet markering indikerar betoning i efter-följande diskussion.

ArvinMeritor Parker Westbaltic

+

Investeringar för att nå nöd-vändig kapacitet

Chefer som förstår Lean Stöttande ledningssystem till Lean

Säkra leveranser Bättre lönsamhet (lägre kostnader)

Hjälpa leverantörerna att leva upp till kraven

Inköpare i fabriken

Snabbare anpassning till omvärld Högre pris Ökade volymer Sortiment, modularisering, plattformstänkande 5S i full funktion Ledarskapsutveckling Utvecklad teknik – nya maskiner, automation Utvecklad kunskap hos med-arbetarna

Bättre rekryteringsbas Mer effektiva inköp i ny koncern

Större grupp – större affärer Längre in i kundens organisation

–

Leverantörer lever inte upp till kraven

Kapacitetsbrist Kunder förloras

Materialbyten från plåt till plast Byten på grund av dyrare råmaterial

?

Vågar vi säga nej till koncernkrav?

Nya pålagor från koncernen gör att Leanfokus tappas bort

Kunddialog, förstå behov

Närhet till marknad ^{Ny koncern}

Strategier

Managementlitteratur betonar ofta vikten av en bra strategi, en väl utarbetad handlingslinje för att uppnå det man vill. För att ta fram denna behövs då strategiskt arbete eller strategiskt tänkande, det vill säga mycket möda för att ta fram en tillräckligt bra långsiktig handlingslinje. Men det finns forskare som påstår att det inte är att ta fram strategin som är det svåra och viktiga, det är att genomföra den.184

184 Exempelvis Pfeffer 1998 s 13-16.

strategiska förändringsinitiativ, enligt många källor.185

Ändrad strategi initierad av koncernledningen hos ArvinMeritor

En strategi som är tydlig kan alltså möjligen skapa trovärdighet åt det man vill uppnå, men det är först när den börjar genomföras som en starkare tilltro skapas.

I början på 2000-talet behövde ArvinMeritor utveckla sin produktivitet, kvalitet och kapacitet. Man bestämde sig att bygga en förbättringsverksam-het ’underifrån’ och inrättade då CI-teamet med först två och sedan en ytterligare person för att genomföra detta (CI = Continuous Improvement, ständig förbättring). Ansvarig var underhållschefen, som också ingår i ledningsgruppen. Till teamet knöts en referensgrupp i vilken ingick halva ledningsgruppen och lika många personer från olika andra positioner i fabriken, inklusive fackklubbarnas ordförande och ytterligare en represen-tant för produktionspersonalen, totalt cirka 10 personer. Ambitionen var att få upp medvetenhet, engagemang, kunskap och förändringsvilja hos hela personalen.

Alla ledare i organisationen utbildades och en tredagarsutbildning genomfördes också för alla medarbetare. Teamledare fick fyra ytterligare dagars utbildning kring ledarskap. Förbättringstavlor inrättades på alla grupper och regelbundna möten vid dessa startades, till att börja med under medverkan från CI-teamet, sedan självständigt.

Enligt intervjuer med två medlemmar i CI-teamet startades detta upp-lägg efter ett försök att införa produktionssystemet på ett mer toppstyrt sätt. Detta lyckades inte och inga väsentliga förbättringar uppnåddes. Ledningen kom då fram till att medvetenheten i organisationen måste byggas ’från grunden’, och beslutade om en nystart enligt den modell som beskrevs ovan.

2006 markerade ledningen en stark tilltro till och stolthet över för-bättringsverksamheten och medarbetarnas aktiva medverkan. I policies, seminarier, spontana uttalanden och intervjuer framkom en tillfredsställelse från ledningen med medarbetarnas engagemang, lojalitet och bidrag till förbättringar. Detta betraktades som en av de viktigaste styrkefaktorerna för fabriken, och en orsak till att fabriken presterade betydligt bättre än genomsnittet i koncernen.

Samtidigt fanns dock en underliggande oro att detta inte var tillräckligt effektivt. I seminarier och intervjuer framkom uppfattningar att man behövde följa upp och mäta bättre, men också styra tydligare. Ordet accountability, som ungefär kan översättas med ansvarighet eller redo-visningsskyldighet, anammades från koncernjargongen, och speglar denna förskjutning.

Fabriksledningen upplevde en ökande press från koncernledningen och en ökande konkurrens inom koncernen. Mer ’hårdhänta’ effektiviseringar upplevdes som nödvändiga. Detta förstärktes under 2007, och särskilt från

sommaren, när koncernledningen anlitade en konsultbyrå för rationali-seringsarbete i fabriken. Konsultfirman arbetade med fem personer på plats heltid utan tidsbegränsning, arbetet skulle fortsätta tills vissa mätbara produktivitetsmål uppnåtts. Det kom att pågå fram till september 2008, då målen dock ändå inte hade uppnåtts men uppdraget trots det avslutades. Konsulterna arbetade alltså på uppdrag och budget från koncernledningen, men hade också varsin fabriksanställd ’skugga’, en avdelningschef eller produktionstekniker. Konsulterna betraktades från början med stor respekt och som uttryck för koncernledningens krav på arbetssätt. Senare blev inställningen till konsulterna alltmer skeptisk, och konsulterna avslutade sitt uppdrag utan att ha nått de avtalade målen. Konsulternas närvaro har dock påverkat tänkandet i fabriksledningen.

Efter omorganisationer i koncernen, kom 2008 en koncernexpert från USA till Lindesberg och tog aktiv del i ledningen. Han etablerade nya tänkesätt och metoder, som delvis skiljde sig från konsulternas upplägg. Ett antal tydliga förändringar genomfördes, bland annat följande.

• Alla högre chefer genomförde morgonrundor i alla underställda grupper med uppföljning av produktionsresultat, kvalitetsutfall, problem etc.

• Mål och utfall visualiserades i varje grupp och på central nivå med en standardiserad utformning.

• Produktionsresultatet följdes upp timme för timme i varje grupp. Under hösten 2008 och våren 2009 skedde en dramatisk nedgång i försäljningen till följd av konjunkturnedgången, vilket ledde till stora uppsägningar. Personalstyrkan halverades, från 1010 till 525 personer. Denna dramatiska nedgång har till stor del omöjliggjort eller blockerat agerande enligt någon konsekvent strategi. Den tillfällige platschefen hösten 2009 sa exempelvis: ”People have some idea of what is the strategy, but they don’t believe in it, because the numbers show the opposite.”

Intressant nog har fabriken under lång tid fram till konjunkturned-gången uppvisat lönsamhet, medan koncernen som helhet varit ekonomiskt svag. Volymer och antal anställda i det svenska företaget har ökat starkt under 2000-talet. Ändå har det inom fabriksledningen och bland anställda i övrigt funnits stora osäkerheter om olika produktionsavsnitts fortvarighet i fabriken. Känslan av att snabba förbättringar behövs, trots goda resultat, tycks öka inom fabriksledningen.

Krav på snabbt ökad produktion återkom ofta före konjunkturned-gången. Eftersom framförhållningen har varit mycket kort har detta i stor utsträckning fått klaras med övertid, extra personal från bemanningsföretag, minskad stopptid för underhåll och möten, och andra provisorier. Det har inte heller varit möjligt att ta större grepp som att effektivisera den tämligen röriga övergripande fabrikslayouten. Denna situation har sannolikt bidragit till den upplevelse av kortsiktigt tänkande som framkommer i ett stort antal intervjuer.

Starkt lokalt förbättringsarbete vid Parker

Strategin vid Parker bygger på ständiga små förbättringar. Den lokala förbättringsverksamheten är mycket stark. Inriktningen är inte detaljstyrd på aktivitetsnivå men stimuleras genom uppmärksamhet och visuell uppföljning. Vidare arbetar produktionschefen och två så kallade Lean-koordinatorer uteslutande med att stimulera, utmana och utveckla gruppernas arbetssätt.

Utöver det lokala förbättringsarbetet finns fabriksgemensamma initia-tiv. Ett sådant gäller exempelvis de interna transporterna där man tog bort trafik med truckar som kör lastpallar i fabriken och ersatte med täta interna leveranser i smålådor genom en så kallad ”mjölkrunda”, en cirkulerande långsamtgående transport som besöker varje grupp varje timme enligt tidtabell. Ett annat exempel är beslutet att ta ned alla lagringsplatser i verkstaden till högsta höjd 1,5 m. Ett tredje är införandet av uppföljning och information i ett gemensamt produktionsstyrningsrum, mer om det i ett kommande kapitel.

Hösten 2009 berättar ledningen att några övergripande stora för-ändringsinsatser inte förutses, utan att det viktiga nu är att låta det som initierats fullföljas och ge effekt. Denna uppfattning delas av medarbetare som intervjuats.

Snabb och direkt handling vid Westbaltic

Som ett litet företag med korta beslutsvägar har Westbaltic kort väg mellan beslut och handling. Generellt genomförs många steg utan att först bli en del av en välformulerad mer långsiktig strategi. Aktiviteterna fokuserar ofta på konkreta förändringar i verksamheten eller i samarbetsprojekt med kunder. Exempelvis refererar man ofta som ett exempel på vad man vill uppnå till en stor investering 2004, till ett värde av 45 miljoner kronor, i en automatiserad stanslinje. Senare har ett antal andra större maskin-investeringar gjorts utan att man från start haft volym för lönsamhet. Andra exempel är införandet av olika arbetssätt, exempelvis ett kanban-system för snabbare leveranser i samarbete med den viktigaste kunden, Thermia Danfoss i Arvika. Man kan säga att strategin skapas av handling snarare än det omvända.

För förändringar på mer lokal nivå söker ledningen initiativ från grup-perna. Effekterna av gruppernas förbättringar skattas, i kronor, och detta åskådliggörs i alla grupper, men exakt strategi för förbättringarna är inte fastlagd. Emellertid fanns tidigare ett så kallat ”Smart-team”, tre tekniker som kunde arbeta under längre tid med en grupps produktionsteknik. Tanken var att dessa skulle arbeta på uppdrag av produktionsgrupperna, men i praktiken handlade det om en dialog mellan ledningen och de grupper som bedömdes ha störst behov.