Alla förändringar baseras på tankemodeller kring förändringens riktning eller ett framtida tillstånd, så också förändring i linje med Lean. Vid spontana eller ostyrda förändringar har denna målbild formats av omgivningsfaktorer eller så formas den efterhand som förändringen sker. När någon vill leda en förändring, det vill säga driva utvecklingen i en bestämd riktning är hon själv bärare av en målbild eller vision.
Forskning och managementlitteratur kring organisationsförändring och förändringsledning bygger i mycket hög utsträckning på tanken att skapa engagemang hos de som berörs. Förändringar inträffar inte i en organi-sation förrän dess medlemmar agerar på ett nytt sätt, så i någon mening krävs åtminstone acceptans, även om det i och för sig kan vara tvång som leder dit.
Hur man ser på organisation, ledarskap och förändring påverkar sättet att leda och utveckla en organisation. Klassiska är Morgans organisations-metaforer, där framför allt bilderna av företaget som en maskin att styra, respektive som en organism att vårda har fått stor genomslagskraft.141
Palmer m fl använder sex typer/bilder av förändringsledning/-ledare, som beror på hur man ser på ledningsarbete och hur styrbara resultaten egentligen är, vardera med stöd av olika teoribildningar, se tabell 6.
Rollerna som ”förvaltare” eller ”vårdare” är sällan beskrivna, och sådana roller ges ofta inte acceptans i en organisation som oftast vill framstå som resultatorienterad i sina förändringar. Författarna föreslår att alla sex bilderna används parallellt, beroende på typ, sammanhang, fas och komplexitet hos en förändringsprocess. Alla sex synsätten kräver delaktighet eller engagemang hos medarbetarna, men på olika sätt. ”Vägvisare” och ”navigatörer” förväntar sig engagemang genom att på olika sätt göra tydligt vad som behöver ske, medan ”tränare” och ”tolkar” använder en mer öppen stil, där medarbetarna antas kunna bestämma vad som ska göras.
141 Morgan 1999.
Tabell 6 Alternativa syner på förändringsledning enligt Palmer m fl.142
Bild av vad
ledning är Bild av vad som kan åstadkommas Metafor för förändringsledare Teoristöd för förändringsinsatser
Styra aktiviteter
Enligt plan Vägvisare/Director N-stegsmodeller (referenser Kotter, Ghosal) och contingency-teorier
Delvis enligt plan Navigatör /Navigator Processmodeller (referenser Burnes, Dawson, Pettigrip)
Oförutsägbart Förvaltare /Caretaker Livscykelteorier för organisationer, genetiska modeller, teorier kring för-ändring som tvingas fram av omvärlden Skapa
förmågor
Enligt plan Tränare/Coach OD-konceptet
Delvis enligt plan Tolk/Interpreter Meningsskapande (referens Weick)
Oförutsägbart Vårdare/Nurturer Kaosteori, konfusianism/taos
Kotters åttastegsmodell för att skapa förändring har fått stor genomslags-kraft. Kotter beskriver åtta fel som ofta begås vid förändringsinsatser, och sedan i konsekvens åtta steg för att skapa bestående förändring:
1 Etablera en insikt att saken är angelägen. 2 Skapa en vägledande koalition.
3 Utveckla vision och strategi.
4 Kommunicera visionen för förändringen. 5 Frigör förändringskraft på bred bas. 6 Skapa snabba vinster.
7 Konsolidera och utöka förändringen. 8 Förankra det nya i företagets kultur.
Ordningen mellan stegen beskrivs som viktig av Kotter och han behandlar en hel del fallgropar på vägen. Men han ger ingen tydlig evidens, bara åtskilliga exempel och anekdoter, för att stödja sin argumentation.143
Beer har funnit att sex steg krävs, och liksom Kotter, att sekvensen och timingen är avgörande:
1 Mobilisera kring en gemensam diagnos av ett konkret affärsproblem. 2 Utveckla en gemensam vision hur man ska organisera och hantera.
142 Palmer m fl 2006 s 23-33.
3 Skapa samsyn kring den nya inriktningen, bygg kompetens och driv på. 4 Sälj in till och vitalisera alla delar, utan att trycka igenom från toppen. 5 Institutionalisera förändringen genom att formalisera policies, system
och strukturer.
6 Övervaka och justera, lös problem.
Koncernledningens uppgift är enligt Beer att skapa en efterfrågan och en drivkraft för att förändringar ska sprida sig: Ställ höga krav och peka på vägar att möta dem, men detaljstyr inte. Ge uppmärksamhet, resurser och tid till framgångsrika enheter, men satsa där framgångssannolikheten är störst. Odla och gynna bra ledarskap. Till att börja med är det acceptabelt att koncernledningen och staberna inte förändrar sig själva särskilt mycket, men efterhand måste de också leva som de lär och anpassa sig till de nya behoven. Detta kan vara det viktigaste i hela processen. Beers stegmodell har mycket god överensstämmelse med Kotters och bygger likaså på att etablera en samsyn kring en vision initierad från toppen.144
Man ser att i både Kotters och Beers modeller är den gemensamma visionen, målbilden för det framtida tillståndet, det centrala elementet. Detta sluter också an till annan litteratur kring förändring, som till exempel Senges inflytelserika teorier kring ”den femte disciplinen”.145
Meningsskapande, sense-making, är ett begrepp som handlar om att se förändring som processer och aktiviteter som alltid pågår och det handlar om att skapa mening i och förståelse för dessa, snarare än om att bygga dem. Förändring är något som sker vare sig man vill eller inte, och ledare behöver gynna och skapa mening genom goda krafter.
Men medan Kotter och Beer ser det som att denna vision skapas av ett centrum, ”en vägledande koalition”, med tydlig styrning från toppen, anser Senge att en gemensam vision måste skapas i en dialog.
146
Armenakis och Bedeian refererar en studie som visade att ständiga förändringar skapar förändringströtthet. Vidare refereras en annan som betvivlar att radikal förändring måste ske snabbt och diskontinuerligt. En ytterligare studie visade på framgång först, men efter sex år små effekter, något som Armenakis och Bedeian misstänker skulle ha varit ett vanligt resultat om längre tidsperspektiv använts även i andra studier.147
Pfeffer avlivar myter om att en brilliant strategi, teknologi, bransch, kostnadsjakt eller företagets storlek skulle vara det viktigaste för framgång, och anser att den avgörande framgångsfaktorn i stället är förmågan att genomföra det man avser.148
144 Beer m fl 1990.
145 Senge 2006. 146 Weick 2001.
147 Armenakis och Bedeian 1999 som refererar till bland annat Gilmore m fl 1997, Hughes 1997, Orlikowski 1999 och Beer 1996.
148 Pfeffer 1998 s 13-18. Samma budskap förmedlades av HR-chefen vid Toyotas Turkietfabrik: ”Det som skiljer Toyota från andra bilfabriker är att man gör vad man säger” (personlig kommunikation vid ett besök 2006).