Alla de tre företagen är produktionsinriktade. Den produktutveckling som finns är uteslutande inriktad på kundanpassning och justeringar. Man levererar produkter, inte tjänster (annat än marginellt). Alla arbetar på en marknad som är global och med mycket hårt konkurrenstryck. Även om man kan ha vissa barriärer för konkurrenter i form av äldre patent och tidigare investeringar så är den avgörande förutsättningen för framtida existens att man kan producera det kunden förväntar till lägre kostnad än tillgängliga alternativ. Ständig effektivisering, minst i takt med omvärlden, är därför absolut nödvändig.
Företagen har i huvudsak lyckats väl ekonomiskt under 2000-talet, fram till konjunkturnedgången hösten 2008. De uppvisade 2001-2008 tillväxt i antal anställda och i omsättning och de hade en bättre resultatutveckling än genomsnittliga svenska tillverkningsföretag. Några siffror extraherade från de officiella årsredovisningarna visas i bild 4 - bild 6. Observera dock att de officiella årsredovisningarna inte säger hela sanningen utan att det kan göras
betydande bokföringstekniska avväganden, till exempel i vilka länder multinationella företag redovisar sina vinster. Parkers årsredovisning omfattar dessutom en betydligt större enhet än fabriken i Trollhättan som studerats i projektet. Vidare omfattas inte bemanningsanställda av bokslutsdata och bokslutsperioderna skiljer sig åt. Parkers och ArvinMeritors årsredovisning för 2009 finns tillgängliga när detta skrivs medan det för Westbaltic och det stora flertalet av tillverkningsföretagen inte finns data efter 2008. Effekterna syns alltså inte för dessa av den konjunkturnedgång som inneburit ett drastiskt fall i både antal anställda, omsättning och vinst för svenska tillverkningsföretag generellt.
Bild 4 Ändring av antalet anställda i de tre projektföretagen relativt 2001. Anställda via bemanningsföretag ingår inte, om de medräknas är både tillväxt och ned-gång ännu starkare.31
31 Data kommer från offentliga bokslutsdata rapporterade till Bolagsverket, hämtade från Affärsdata 2010-03-21. Parkers data avser hela den svenska verksamheten som är betydligt större än Trollhättefabriken. Bokslutsdata från bolag tillhörande koncerner, och särkilt internationella koncerner som Parker och Arvin Meritor, är mycket osäkra eftersom gränsdragningar och transaktioner mellan dotterbolag är mycket svåra att redovisa rättvisande. Bokslutsperioderna skiljer sig, och diagrammet redovisar de perioder som avslutats under respektive år. Jämförelsedata avser medelvärden och medianer för alla aktiva tillverkningsföretag (SNI-kod 11-33) med tillgängliga data, mer än 50 anställda 2008 och minst en anställd 2001.
Meritor HVS Parker (Sve) Westbaltic Töcksfors Medel tillv.ftg >50 anst Median tillv.ftg >50 anst
-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Bild 5 Omsättning (i miljoner kronor) per anställd i projektföretagen.32
Bild 6 Utveckling av vinstmarginalen (resultat efter finansnetto som andel av omsättningen) i projektföretagen.32
32 Data enligt föregående fotnot och teckenförklaring enligt bild 4.
0 1 2 3 4 5 6 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Mkr/anställd -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
ArvinMeritor
ArvinMeritor ingår i en internationell koncern med säte i USA.33
Fabriken har övertagits från Volvo och tillverkar bak- och framaxlar till lastvagnar, bussar och anläggningsmaskiner, fortfarande med Volvo som största (men inte längre enda) kund. Det fanns 2008 cirka 1100 anställda och man tillverkar tunga produkter i en av Sveriges största fabrikshallar, 55 000 m2
. Verksamheten hade fram till konjunkturnedgången, och efter en osäker period, utvecklats positivt 2001-2008, hade en förhållandevis god lönsam-het, ökade personalstyrkan och producerade ökad volym.
Bild 7 ArvinMeritors Lindesbergsfabrik.34
Det finns en stor mängd bearbetningsoperationer, där särskilt kuggskärning och annan skärande bearbetning är ett väsentligt kompetensområde. Andra viktiga operationer är värmebehandling och lackering samt en omfattande montering. Systemkunnandet kring teknologi och material ger fabriken dess konkurrenskraft.
Som pilotgrupper i projektet valdes en bearbetningsgrupp, Schmid-gruppen, och en monteringsgrupp, den så kallade Rakbanan. Rakbanan ägnades stor uppmärksamhet under projekttiden, både från företagets sida och från projektet och ges därför en fylligare beskrivning nedan än de övriga pilotgrupper som projektet studerat.
33 Bolaget i Lindesberg heter formellt Meritor HVS AB, vilket ingår i Arvinmeritor Sweden AB som i sin tur är en del av den USA-baserade koncernen ArvinMeritor Inc.
Bild 8 Huvudprodukten från Lindesbergsfabriken: En bakaxel till en lastbil.35
Rakbanan
Fabrikens huvudsakliga montering sker i en högflexibel stor monterings-anläggning, där axlarna flyttas runt mellan olika monteringsstationer på autotruckar. Truckarna styrs till position av ett program efter monterings-behov för varje enskild produkt.
Rakbanan startades 2004 när företaget behövde öka kapaciteten i sin montering. Rakbanan konstruerades av avdelningen Produktionsteknik och bygger på sekventiell montering i ett rakt flöde, utan avancerade logistik-lösningar som i stora monteringen. Layout framgår av bild 9. Förmonte-ringen är tre parallella stationer där flera tunga komponenter monteras i mitten av produkten. Här arbetar operatörerna stationärt i ungefär två timmar varefter man roterar och går in i det efterföljande flödet. Den fortsatta monteringen sker i ett flöde med produkterna på truckar som flyttas av operatörerna. Operatörerna följer med produkterna i flödet. Bemanningen på banan ökades successivt men blev efterhand 15-20 personer per skift i två skift.
I Rakbanan är flexibiliteten mindre än i stora monteringen och man kan bara montera axlar av liknande typ. Genomloppstiden är mycket kortare och komplexiteten mycket lägre. Känsligheten för störningar är högre och problem måste lösas direkt eftersom hela banans produktion annars stoppar.
Produkterna är inte identiska, det finns ett stort antal varianter. Ope-ratörerna måste således montera olika mängd och olika typer av kompo-nenter, vilket också tar olika lång tid i varje station.
35 Foto och bild ArvinMeritor.
Rakbanans upplägg innebär ett mer bundet arbetssätt än den ’stora’ monteringen. Ändå visade våra intervjuer och bedömningar 2006 att engagemanget bland medarbetarna var relativt högt och man hade en för arbetets typ hög egenkontroll och ett upplevt högt stöd från ledning och omgivning. Ett tydligt uttryck för detta var gruppens aktiva arbete med förbättringar: Under 2006 genomfördes 20 förslag per operatör, vilket var mest på hela fabriken.
Bild 9 Rakbanans layout.
Bild 10 Rakbanan november 2006/2007, sedd från höger enligt bild 9.
För-montering
För-montering
För-montering Monteringsstationer, axlar på truckar
Plockställ
Plockställ
Olje-fyllning
Under 2007 introducerades ett antal förändringar från ledningen och avdelningen för produktionsteknik. Banan fick fast takt, 5 minuter per cykel, som styrdes med hjälp av en taktklocka som räknade ned kvarvarande tid i varje cykel. Takttiden minskades senare till 3 minuter och 45 sekunder, samtidigt som bemanningen ökades. Produktionen följdes upp varje timma, i stället för varje skift. Förbättringsmötena försvann, inte på grund av ett aktivt beslut utan för att de inte hanns med när produktionsvolymen gick upp och prioriterades. Chefernas närvaro minskade, inte heller det genom aktivt beslut utan på grund av ökad belastning på dem från andra håll. Samtidigt bearbetades ett antal problem som störde produktionen, framför allt med materialförsörjningen.
Projektets förnyade bedömning i slutet av 2007 visade på avsevärt lägre engagemang för att hösten 2008 visa en bild som innehöll fortsatt lågt engagemang hos en del montörer men ett något ökat hos andra. Förbätt-ringsarbetet från operatörernas sida hade nästan upphört 2007, men 2008 åter kommit igång hos en del av montörerna. Montörernas uttalanden om sin arbetssituation uppvisade samma mönster: en tydligt mer negativ bild 2007 och en liten förbättring 2008. Samtidigt hade produktionen ökat starkt och även produktiviteten.
I mitten av 2009 stängdes Rakbanan och lades i malpåse på grund av dramatiskt sjunkande efterfrågan. Vid den lägre volymen kunde den stora monteringen klara hela produktionen. Även om den stora monteringen hade väsentligt sämre produktivitet kunde den klara alla typer av axlar och var därför ett bättre alternativ under konjunkturnedgången.
En bild av förändringarna i några väsentliga avseenden ges i och bild 11 och tabell 4.
Bild 11 Utvecklingen av två viktiga nyckeltal vid ArvinMeritor: Produktiviteten (vänster axel, mätt som andel standardtimmar/totalt antal arbetade timmar), och sjukfrånvaro i % (höger axel, övre kurvan).
0% 2% 4% 6% 8% 10% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Sjukfrånvaro Produktivitet Produktivitet (kalkyltim/alla tim) Sjukf rånvaro
Sjukfrånvaro (%)
Tabell 4 Några väsentliga faktorer som ändrats vid Rakbanan mellan analystillfällena. Hösten 2009 hade Rakbanan lagts i malpåse till följd av konjunkturned-gången.
Faktor November 2006 Oktober 2007 September 2008 Anmärkning
Produktion
(axlar/månad) 2 200 3 500 3 400
Antal skift 2, ofta ett halvskift övertid lördagar.
Treskift ska starta. 2
2 (kvällsskiftet ej
fullt bemannat). Under våren 2007 arbetade man treskift.
Antal montörer 22 42 31
Antal genomförda förbättringar från montörerna per år
140 71 341 2005: 236. Ökningen 2008 beror till stor del
på bättre bokföring.
Styrning av produktionstakten
Måltal för antal produkter per skift anslås i början av varje skift (6 per montör i tjänst).
Taktklocka som räknar ned tid per arbetscykel (3 min 45 sek).
Takttiden kortad till 2 min 59 sek. Nog-grannare bokföring med störnings-orsaker.
Först 5 min takttid vid införande av klocka, sedan kortning till 3:45, övergång till två-skift och högre be-manning.
Uppföljning av utfall
Vid varje skiftpass iakttas utfall relativt mål och frågas efter eventu-ella problem.
Utfall noteras varje timma relativt takt, rapportas 2 g/dygn vid ledningsmöte. Uppföljning av-vikelser veckovis. Inrapportering timma för timma i dator löpande under skiftet, med orsak till avvikelser. Rap-port vid rond varje morgon.
Rakbanegruppens interna möten
Förbättringsmöte cirka 1 timme varje
månad. Ligger nere.
Avdelningsmöte ska vara 1 g/mån, har inte varit på ett halv-år. Startmöte 5-10 min varje skift. Mindre förbättrings-grupper varje tors- och fredag.
Gruppledning Produktionsledare samt en försteman per skift.
Produktionsledare och en driftsledare per skift.
Produktionsledare för två avd och skift-ledare samt en prob-lemlösare på fulltid, ”Andon”.
Samma produktions-ledare hela tiden, men med fler underställda och ökat ansvar för skiftledarna.
Schmidgruppen
Schmidgruppen är en liten och väl sammanhållen grupp som bemannar ett antal maskiner av fabrikat Schmid och en tvätt. Maskinerna är helauto-matiska med magasin för in och utmatning och bearbetar kåpor till växelhus och balanseringsringar. Arbetet utförs av två-tre personer per skift i treskift och består av laddning och urladdning av detaljer, materialhan-tering, driftsövervakning, problemavhjälpning och service, omställningar och maskin- och verktygsunderhåll.
Gruppen är betydigt mindre och betydligt mer autonom än Rakbanan. Produktionsvolymen är maskinstyrd, men medarbetarna är frikopplade från maskinernas takt genom automatiseringen och magasinen.
Under projektperioden 2006-2009 skedde inga större förändringar inom gruppen. Två byten av arbetsledare och en viss personalomsättning ägde dock rum. Fabrikens arbete med Lean kom att i mycket liten utsträckning beröra Schmidgruppen. Man försökte vitalisera förbättrings-arbetet flera gånger, men resultatet var magert. Medarbetarna upplevde mycket svag respons på de förslag man gav och aktiviteten sjönk.