idrott och pedagogik vara ganska klart att utmaningar stimulerar. Särskilt parallellen till idrotten ligger nära till hands. Idrottare beskriver ofta utmaningar och personliga mål som viktigaste drivkrafter för att nå sina resultat. Som parallell till arbete i arbetslag fungerar kanske i första hand lagidrott, och då behöver utmaningen vara gemensam för att engagera och driva laget.
Det görs stora insatser för att mäta och redovisa mot mål i projekt-företagen. Ändå tycks utmaningarna som detta ger arbetslagen vara begränsade. En iakttagelse är att relativt liten kraft ägnas åt att analysera, bearbeta och diskutera mätdata i grupperna. De är inte levande och ’ägda’ av arbetslagen i de flesta fall, att döma av intervjusvaren.
Intervjusvar bland operatörer antyder att direkt feedback, återkoppling till enskilda individer, inte är ovanligt. Generellt önskas dock mer, särskilt positiv återkoppling, erkännanden och beröm. För kritik, negativ återkoppling, finns en ganska stor variation i inställningen. En del personer anger att den är vanligare än positiv och dessutom destruktiv, till exempel att samma kritik återkommer utan förslag till lösning. Andra anser att kritiken är konstruktiv och stödjande. Inget tydligt mönster kan utläsas från
data, och det kan finnas stora individuella variationer, både hos den som ger och den som får kritik. Ett intryck från intervjusvaren är att dessa åsikter kopplas till helhetsomdömen om närmaste chef. Om det är så tyder detta på att det i företagen inte finns någon särskild metodik eller systematik för återkoppling, vilket också stöds av intervjuer med produktionsledare. I stället kopplar produktionsledarna sitt sätt att göra detta till allmänna ledarutbildningar man genomgått, erfarenheter man förvärvat eller sin egen personlighet.
Utmaning av mera öppet slag, till exempel frågor kring problem som söker lösning, verkar vara relativt ovanligt. Detta tyder på att den praktik som förespråkas i Lean, att leda genom frågor, inte har etablerats. Istället tycks den traditionella ledarrollen, där en chef känner kravet att komma med en lösning, vara förhärskande.
Slutsatser för detta tema
• Medarbetarna upplever att återkoppling, feedback, på det egna arbetet ges för sällan, särskilt erkännanden, men också kritik som är kon-struktiv.
• Företagen har inte utvecklat robusta system för återkoppling, varför individberoendet är stort.
• Tydliga utmaningar till individer och arbetslag är sällsynta.
Starka beroenden av andra teman
Utmaningarna kan vara en nedbrytning från den övergripande inriktningen, tema 1. Om de ska upplevas som seriösa behöver de utrycka en tilltro från de som riktar utmaningarna, tema 2, och de kräver en god kommunikation, tema 3. Människor med viss tävlingsinstinkt och vilja att prestera, tema 5, kan utmanas lättare.
Tema 9:
Lärande
Här undersöks hur lärande behandlas i de tre företagen. Hur viktigt är lärandet? Finns det en systematik för lärande? Vilka metoder för lärande tillämpas? Finns det synbara effekter av lärande på engagemanget bland medarbetarna?
Enligt en ofta citerad formulering av De Geus är ett snabbare lärande den enda bestående konkurrensfördelen. Allt annat kan och kommer förr eller senare att kopieras om det är framgångsrikt. De Geus tänker på organisa-tionens lärande, men detta innefattar också lärandet hos de enskilda individerna i organisationen.318
All teori för organisationsutveckling innefattar också lärande i olika former. Grunden i Scientific Management är systematiska studier av hur arbetet ska utföras, ett lärande som Taylor ansåg skulle förbehållas experter och ledningen.319
Inom sociotekniken är lärandet inom de självstyrande grupperna en hörnsten, men förväntas ske ganska automatiskt genom gruppens inneboende sociala dynamik.320
Inom Lean och Toyotas produktionssystem är ett systematiskt lärande grunden för den ständiga utvecklingen.321
318 De Geus 1988.
319 Taylor 1911.
320 Thorsrud och Emery 1969.
Om lärande, i vid mening, är avgörande för organisationens utveckling och fortlevnad, så anses det också vara av vital betydelse för individens utveckling och välbefinnande.322
Lärande, i någon mening, sker ständigt, men det lärande som här diskuteras förutsätts vara organiserat och systematiskt eller åtminstone stimulerat på något sätt. Några relevanta exempel på processer för lärande i arbetet kan vara
• klassisk undervisning i katederform genom inhyrda lärare eller experter och områdeskunniga inom organisationen
• handledning genom särskilt utsedda handledare, genom arbetsledare eller genom arbetskamrater med längre erfarenhet
• studiebesök till exempel hos kunder eller andra organisationer • provarbete i andra roller eller inom andra funktioner eller avdelningar • experiment och återkoppling, att pröva sig fram
• reflektion, ofta i grupp.
Shrivastava ger en typologi för organisatoriskt lärande med två dimensioner, orientering mot individ visavi organisation samt evolutionärt/spontant visavi styrt/planerat (evolutionary ↔ designed).323
I det följande används klassificeringen av lärandet enligt bild 39 för en diskussion om hur lärande sker vid de tre studerade företagen.
Man kan tänka sig att alla typerna finns parallellt i organisationer, om än i olika utsträckning. De första tre lärandeprocesserna enligt exemplen ovan kan ses som mer planerade eller styrda och de senare tre som mer spontana till sitt kunskaps- eller lärandeinnehåll, och man kan se ett ökat gemensamt fokus i in-lärningen nedåt på listan. Observera att processerna i sig kan vara noggrant planerade även om innehållet inte är styrt för den kunskap som förvärvas, och att exempelvis en kurs kan ges för en hel grupp även om lärandet sker individuellt.
322 Exempelvis förklarar Antonovsky 2005 psykisk hälsa genom begreppet känsla av sammanhang som består av de tre faktorerna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Särkilt faktorn begriplighet kräver förståelse och kunskap.
Bild 39 En klassificering av lärande i en organisation, med några typiska aktiviteter inplacerade.324