Men Toyotas ledningsfilosofi kom inte att tillämpas i någon större utsträck- ning i västvärlden. Här intresserade man sig mer för de metoder eller verktyg som Toyota använde vid sin framställning av bilar. Orsaken enligt Seddon & O´Donovan (2010) kan tillskrivas de böcker som initialt beskrev hur Toyota arbetade med sitt produktionssystem och hur andra företag skulle göra för att bli lika framgångsrika, som Toyota. Det var framförallt Womack m.fl. (1990)31 och Womack & Jones (2007)32 som i olika böcker kom att beskriva Toyotas arbetssätt som ”lean” genom att ange olika verktyg och metoder, som Toyota använde för att nå framgång. Enligt Seddon & Donovan (2010) innebar det att man kodifierade eller specificerade de metoder, som Toyota hade använt för att lösa okonventionella idéer. Metoder och verktyg, som användes var till exempel: kanban, standardiserat arbete, flödesanalyser, förbättringstavlor, 5S (sortera, strukturera, systematiskt städa, standardisera, självdisciplin) (ibid.). Dessa metoder antogs vara universella, varför det var lätt att få gehör för lean i västvärlden. Arbetssättet, kan man säga, låg i linje med tidigare tankesätt att standardisera och ett intresse av att industrialisera servicesektorn, menar Seddon & O´Donovan (ibid.). Men enligt upphovs- mannen till TPS, T. Ohno, skall inte metoder för förbättringar kodifieras eftersom man då implicit antar att man redan vet att metoden/verktyget är den mest lämpliga. Han menar snarare att ”Improvement is never-ending and by writing it down, the process would become crystallized” (citerad i Seddon & O´Donovan, 2010, s. 18).
Den utveckling, som kom att ske i västvärlden var att man okritiskt mer eller mindre översatte metoderna och verktygen. Man fokuserade på ”Toyotas verktygslåda” för att skapa ett rationellt standardiserat flöde i arbets- processerna snarare än att även implementera deras ledningsfilosofi.
31. Se boken ”The machine that changed the world” – jfr maskinmetaforen! 32. Se boken ”Lean Thinking”.
Utvecklingen resulterade i en enhetlig internationell standard för kvalitets- system, kallat ”ISO 9000”, men också nationella och branschvisa nöjdhets- mätningar (Bergman & Klefsjö, 2012). Förutom olika ISO varianter finns idag också andra kvalitetsutmärkelser som till exempel ”Utmärkelsen Svensk Kvalitet och Bättre Skola” (Institutet för Kvalitetsutveckling, 2013). Inom den offentliga sektorn finns till exempel utmärkelsen ”Guldlänken”, som ges till framgångsrika innovativa verksamhetsutvecklingsprojekt inom kommuner och landsting (Sveriges Kommuner & Landsting, 2013a). Även inom den europeiska offentliga sektorn utdelas kvalitetspriser och då inom ramen för organisationen European Institutet of Public Administration (EIPA) för excellens inom sektorn (European Public Sector Award, 2013).
Lean-principerna har även anammats inom offentliga service- och tjänsteverksamheter. Det var tidigare vanligt att man jämförde service med varuproduktion. Men idag har skillnaderna minskat eftersom kunderna till exempel deltar i designarbete, leveranser, informationsutbyte, underhåll, eller arbetar med en helpdesk funktion (Grönroos, 2000). Service kan enligt Grönroos identifieras utifrån tre karaktäristiska (ibid.); (1) tjänsteverksamhet handlar om en eller flera aktiviteter snarare än saker; (2) tjänster produceras och konsumeras i de flesta fall samtidigt; och (3) kunder är mer eller mindre delaktig i produktionsprocessen, för att skräddarsy den. Han påpekar också att ”customers do not look for goods or services per se; they look for solutions that serve their own value-generating processes” (ibid., s. 4). Grönroos delar in tjänstekvalitet i två olika dimensioner; en teknisk och en funktionell kvalitet (ibid). Den tekniska kvaliteten avser vad kunden erbjuds eller får och den funktionella beskriver hur kunder erhåller tjänsten. Den tekniska kvalitets- dimensionen ses som viktigast men då den inom samma bransch oftast är likartad är det med den funktionella kvaliteten, som företaget konkurrerar. Kopplar vi detta till hemtjänsten utgör den tekniska kvaliteten de olika standardiserade tjänster brukaren kan erhålla medan den funktionella kvaliteten avser personalens uppträdande och relationer till brukarna.
De tekniska och funktionella kvalitetsdimensionerna har förfinats. Idag är det vanligt att använda sig av fem dimensioner, för att mäta kvalitet. Dessa dimensioner anses vara generellt giltiga för kvalitet i olika tjänste- verksamheter (Edvardsson & Witell, 2012; Lagrosen & Lagrosen, 2011). De dimensioner, som mäts är påtaglighet, pålitlighet, villighet, säkerhet och empati. Kortfattat kan man säga att dimensionerna innebär att den fysiska miljön, som till exempel lokaler och personalens kläder, lätt skall kunna ses och identifieras men också att olika villkor som företaget åtagit sig skall uppfyllas; att tidsgränser hålls och att tjänsten utförs korrekt från början. Men det är också viktigt för kunden att tjänsten utförs när kunden behöver hjälp och att personalen ställer upp för kunden och då använder sin kunskap och kompetens för att skapa tillit och förtroende. Sist men inte minst är det viktigt att personalen visar empati och är villig att sätta sig in i kundens situation utifrån både en emotionell och kognitiv förståelse.
48
Jag menar att samtliga dessa dimensioner mer eller mindre finns inbyggda i SoL (2001:453) och passar väl in på hur arbetet inom hemtjänsten kan utföras. Men för att skapa en bra extern kvalitet krävs också att företag har en bra intern kvalitet vad gäller resurser, processer och relationer (Edvardsson & Witell, 2012). Att öka tillförlitligheten är viktig för att skapa nöjda kunder eftersom det finns en större variation i tjänsteutförandet men också att ha kunniga, nöjda och motiverade medarbetare. Om kunderna är nöjda förväntas de bli mer lojala mot företagets tjänster men också rekommendera tjänsten till andra kunder (ibid.). Men som vi har sett finns det kritik från såväl brukare som hemtjänstpersonal vad gäller kvalitet i leveransen av service- och om- vårdnadsinsatser.
Brandt & Stigendal (2012) har gjort en studie kring förutsättningar och möjligheter för lean- och systemtänkande inom svensk offentlig förvaltning. De har dels gjort en genomgång av litteratur inom lean-området dels intervjuat personer inom sexton olika myndigheter, som till exempel CSN, VHS, Skatteverket, Migrationsverket. De konstaterar att lean kan bidra till att förbättra och effektivisera olika verksamheter men att det måste ske en anpassning till de krav som följer av att verksamheten inte är marknadsstyrd. De påpekar också att det är centralt att lean förstås och tillämpas utifrån en systemansats på verksamheten, vilket innebär att den satsning som görs skall utgå från syftet med verksamheten och de behov och krav som medborgare och företag har. Det är vidare viktigt att involvera medarbetarna i utvecklings- arbetet eftersom de möter dem som verksamheten vänder sig till. I stort kan man säga att de bygger sina tankar på den systemiska ansats som Toyota tillämpar och som jag tidigare redogjort för.
Brandt & Stigendal (ibid.) framhåller att i ett flertal av de myndigheter de undersökt, har man i huvudsak fokuserat på förbättringar av processer utifrån produktivitet och kostnadseffektivitet. Fokus har varit på krav som kan ställas på processerna snarare än det egentliga syftet med verksamheten (ibid.). De förklarar detta med att idén om lean har mött en annan idé, NPM där koncept som målstyrning, beställar-utförarmodeller, resultatenheter och marknad- isering är centrala. De tolkar därför att delar av den lean-utveckling som skett i myndigheterna, kan ses som en anpassning till en viktig del i NPM synsättet, nämligen fokusering på de finansiella aspekterna. De konstaterar samman- fattningsvis att utvecklingen inom den offentliga sektorn gått mot ökad central kontroll med styrning och uppföljning av enskilda medarbetare, som en följd av NPM-synsättet. De menar att ”taylorismen kommit tillbaka i sektorn” (ibid., s. 96), vilket ju också bekräftas i omsorgsforskning (Szebehely, 2006).
Brännmark (2012) har gjort en översikt över empirisk forskningslitteratur om lean i kommuner och myndigheter (exklusive sjukvård). Han fann totalt 18 fallstudier där lean hade tillämpats i en eller annan form. Han konstaterar därför att den här typen av forskning är ett relativt nytt fenomen. Hans studie visar att lean-insatserna i fallbeskrivningarna mest handlar om punktinsatser och att lean-program som omfattar hela organisationen är ovanligt. Detta
ligger i linje med vad Brandt & Stigendal (2012) fick fram i sina intervjuer; att lean-arbetet i huvudsak har startats med syfte att öka produktiviteten och i viss mån för att uppnå kostnadsminskningar. Den slutsats Brännmark (2012) drar är att det är svårt att uttala sig om de långsiktiga effekterna av lean-arbetet utifrån de tentativa resultat han har funnit.
Då lean thinking är relativt nytt inom den svenska offentliga sektorn och det finns begränsade erfarenheter har jag valt att ta med erfarenheter från serviceorganisationer och offentliga myndigheter i Storbritannien. Detta för att tydliggöra att lean thinking är ett annat sätt att tänka kring ledning och utformning av arbetsprocessen i en verksamhet. Det handlar med andra ord inte bara om att använda sig av metoder/verktyg utan också att tillämpa den filosofi, som finns bakom lean thinking.