Ekonomistyrning har under senare år diskuterats och ifrågasatts av olika forskare och praktiker, där huvudtemat har varit huruvida ekonomistyrning har förändrats eller ej och om den kanske borde förändras mer än den faktiskt gjort (Burns & Scapens, 2000; Johanson & Skoog, 2007; Kaplan & Norton, 1996; Lindvall, 2011). Den samhällsomvandling som pågår har bidragit med ett allmänt förändringstryck på företag och organisationer där den traditionella ekonomistyrningen och de metoder/tekniker som utvecklats inte ansetts kunna lösa de problem som moderna företag ställs inför. Enligt Johanson & Skoog (2007) har den ekonomiska redovisningen och därmed ekonomistyrningen varit alltför inriktad på ”materiella resurser, historiska händelser, monetära mått och mätprecision, ordning och reda” (s. 9). Men de hävdar också att det funnits en för hög tilltro till möjligheterna att objektivt avbilda verkligheten. Detta har lett till att ekonomistyrningen inte använts i syfte att skapa eller motivera förändring och handling i dagens organisationer enligt dem.
Utvecklingen har gått mot olika former och modeller av verksamhets- styrning25, som skall ses som en utveckling och förbättring av den traditionella ekonomistyrningen (ibid.). Utgångspunkten är ett ökat intresse för kunderna och det värdeskapande som sker i företagets processer. Andra aspekter i moderniseringen är ett ökat intresse för mätning av verksamheten, där såväl frekvens som antal områden och detaljer ökat men också att anställda ges ett större ansvar för mål och resultat (Hasselbladh, 2008; Lindvall, 2011). Fortfarande bygger dock många av de nya styrverktygen26, som används i moderniseringen, på ett traditionellt tankesätt.
En central tanke i den traditionella ekonomistyrningen är att finansiell information (framförallt redovisningsinformation) är viktig för att fatta beslut och styra verksamheten mot uppsatta mål (Burns & Scapens, 2000; Lindvall, 2011). Informationen antas avbilda verksamheten, vilket skapar möjligheter att styra den faktiska verksamheten på distans. Den information som avbildas genom redovisningens språk antas därmed vara såväl objektiv som sann men också ha en exakt betydelse (Bjurström, 2007). Med andra ord kan man säga att den komplexitet, som finns i vardagens praktik ses som oproblematisk och
25. Med det avses en utveckling och förbättring av traditionell ekonomistyrning så att den även tar hänsyn till nya perspektiv och modeller (Johanson & Skoog, 2007).
26. Jag använder begreppen styrverktyg, styrmodell och styrinstrument synonymt i hela avhandlingstexten.
40
att de siffror och ord som används antas utgöra en rätt och riktig representation av det arbete som utförs i olika lokala verksamheter (ibid.).
Den här avbildningen antas underlätta för chefer att planera, mäta och följa upp arbetet i verksamheterna enligt en klassisk modell för styrning och ledning (Blomgren & Sahlin-Andersson, 2003; Lindvall, 2011). Styrning utgör en process som bygger på mätning, kontroll och uppföljning och där informationen kan vara ett sätt att utöva makt. Detta eftersom det högre upp i organisationen finns en bättre överblick men mindre kunskap om detaljer. Längre ned finns det goda kunskaper om den egna verksamheten men begränsad insyn i och kunskaper om den prioriteringsproblematik, som finns högre upp (Parment, 2010). Värdering av individer utgör en central del i styrningen eftersom den fokuserar på beteenden som går att mäta och värdera (Soltani, 2005). Särskilt tydligt framträder detta i synsättet New Public Management (NPM), som används inom den offentliga sektorn. NPM- synsättet har gjort att sektorn blivit alltmer företagslik och där ekonomi- styrning och kundorientering har fått en framträdande roll (Almqvist, 2006; Hasselbladh m.fl., 2008; Målkvist m.fl., 2011).
Den klassiska styr- och ledningsmodellen27 utgår från ett hierarkiskt
ledningsperspektiv, som bygger på att arbetet och ledningen organiseras i funktionella enheter, där varje enhet har mål de skall uppfylla. Mål och mätetal är kopplade till budgetar, aktiviteter, standarder och produktivitet, där cheferna står för ”tänkandet och de anställda för görandet” (Morgan, 1997, s. 32). Den här tudelningen har sina rötter i taylorism eller scientific management, där detaljerade och fragmenterade arbetsuppgifter utgör en viktig princip för styrning och kontroll. Taylor själv var tydlig med att det är av vikt att skilja på planering och utförandet av arbetet. Han framhöll att arbetsledarens egen erfarenhet och egna tumregler skulle ersätts av en planerare/administratör som med hjälp av skrivna instruktioner planerar själva arbetet (Taylor, [1916] 1998). Detta för att det praktiska arbetet skulle bli effektivt genomfört och satta mål skulle uppnås. En viktig utgångspunkt i Taylors tankesätt var att ”beröva arbetarna kontrollen över sitt eget arbete och över de beslut som krävdes under arbetets gång” (Stigendal, 2010, s. 6). För att få medarbetarna att acceptera tudelningen av arbetet var det också viktigt att olika former av individuella belöningar kopplas till utförandet, vilket även sker i dagens arbetsliv. Belöningar kan till exempel vara högre lön, möjligheter till karriär, kortare arbetstid, bättre arbetsmiljö etc. (ibid.) Taylorismen innebär således att det är ledningen som står för idéerna och initiativen och de anställdas uppgift är att förverkliga dem mot individuella belöningar. Att separera beslutsfattandet från genomförandet beskrivs enligt Seddon (2010) som ”att lämna hjärnan i farstun” (s. 243).
27. I engelsk litteratur går modellen under benämningen ”command-and-control” (Morgan, 1997; Seddon, 2010).
BUM, som används inom hemtjänsten bygger på taylorismen. De insatser eller aktiviteter, som hemtjänstpersonalen skall utföra är i princip förut- bestämda och tidsbestämda eftersom de planerats av biståndshandläggaren. Szebehely (2006) framhåller att ”BUM innebär ett ökat avstånd mellan kontoret och verkstaden; mellan de beslut som reglerar vårdbiträdets vardag och det faktiskt utförda arbetet” (ibid., s. 53). BUM separerar således planering och beslut, vilket påverkar handlingsutrymmet för hemtjänst- personalen och dess chefer. Den här separeringen bygger på en starkt för- enklad bild av företaget och människorna som finns i detta företag.