I hemtjänsten påverkas enhetscheferna och dess personal mer eller mindre kontinuerligt av den politiska ledningens krav och regler, som gör att deras ansvarighet, sedd som ontologisk trygghet, rubbas. De försöker därför protestera och förhandla kring gällande regler men också använda sig av de resurser de har tillgång till. Trots att enhetscheferna, genom sin praktiska och diskursiva medvetenhet, argumentera för konsekvenserna för dem själva och brukarna av krav på budget i balans, låga ersättningsnivåer och reducerade ersättningar men även en felaktig bild av deras verksamheter, är de mer eller mindre beroende av sina överordnande. De val de gör är att visa på motmakt eller uppvisa motstånd. En viktig utgångspunkt för dem är deras ansvarighet, som bygger på ett omsorgsideal. Ansvarigheten är relaterad till att de vill ta ansvar för resurser och olika aktiviteter som sker i deras verksamheter för att ge brukarna en bra kvalitativ omsorg samtidig som de vill värna om en bra arbetsmiljö för personalen i deras interaktioner med brukarna. Men som vi sett känner sig enhetscheferna mer eller mindre tvingade att följa de direktiv eller ramar som kommer från nämnden trots att detta begränsar deras handlings- utrymme. Maktens dialektik tar sig uttryck genom att de använder den medvetenhet de har kring hur de gör i verksamheterna men också varför de gör som de gör. Man skulle därför kunna säga att de i relationerna till den politiska nämnden försöker (re)producera enheternas egna sätt att tänka och handla i verksamhetens arbetsprocesser. De kan med andra ord såväl ange motiv för som önskemål för sin verksamhet men också med vem de identifierar sig. Särskilt tydlig blir detta i relation till deras konkurrenter – det finns här en situation av ”vi-och dom” förhållande, eftersom de upplever att de privata och deras egna enheter inte konkurrerar på lika villkor. Genom identifiering med konkurrenterna skapar de en självbild som de också utnyttjar i sin förhandlingsposition med den politiska nämnden. Men de utnyttjar också den kunskap och information de har om sin lokala verksamhet och dess vardagsliv. Att ha information om den egna verksamheten, som inte andra har, utgör en viktig resurs vid maktspel och kamp om vems regler som skall definiera den sociala praktiken.
Genom enhetschefernas prat om och kring sitt arbete och den arbets- situation de har och de aktiviteter som utförs där ger de uttryck för det samspel som förekommer. I varje kritisk situation är det mycket tydligt att de gör val eller agerar utifrån sin ansvarighet, som i sin tur bygger på vad de förknippar med dessa regler. De kan ange såväl skäl för dem men också ge normativa motiv till varför det förhåller sig så. De försvarar med andra ord sitt eget (omsorgs)ideal eftersom det är det ekonomiskt administrativa idealet som dominerar och som gör att deras handlingsfrihet reduceras i arbetet. Några uttryck för detta är bland annat: ersättningsnivåerna tvingar oss in i det här effektivitetstänkandet och hindrar oss från att arbeta i mötesforum och team; vi måste hitta lösningar för att få ekonomin att gå ihop; jag blir direkt uppmärksammad om jag drar över min budget med tio procent; går inte personalen ut efter en kvart blir man alldeles stel och tänker på pengarna; vi är piskade att klara ekonomin” etc.
Men även om enhetscheferna är kritiska och genom prat visar sin upprördhet över sakernas tillstånd är det inte själva beställar-utförarmodellen med dess ekonomiskt administrativa ideal som de protesterar mot. De menar att modellen i sig är bra men de protesterar mot den logik den här modellen utgår från, nämligen den kontinuerliga övervakningen av deras arbete och att hålla dem ansvariga för utförda prestationer. Det är snarare så att de genom den ansvarighet de känner för sin verksamhet själva vill bestämma hur den skall bedrivas, de utgår med andra ord från sin professionella självständighet. Denna självständighet innebär att det är verksamheten och krav från personalen och brukarna som är ett vägledande ideal för dem; det ideal som jag i studien kallat omsorgsidealet.
Detta framkommer i deras uttalanden, där de talar om att de börjar närma sig en gräns vad gäller de ekonomiska restriktioner de har att följa, särskilt som det skall sparas in på de allra svårast sjuka. Effekten av restriktionerna blir att enhetscheferna och deras personal kommer att ha mindre kapacitet eller handlingsutrymme att göra ”ett gott kvalitetsarbete” i de omsorger och serviceinsatser, som brukarna har rätt till enligt Socialtjänstlagen (SoL 2001:453). Det vi ser är att handlingsutrymmet kontinuerligt har krympt för chefer och personal samtidigt som enhetschefernas själva måste ta ansvar för att hitta lösningar för att hantera det minskade utrymmet. Enhetscheferna förväntas att kontinuerligt se över och förbättra sina egna och personalens prestationer. Det som då händer är att glädjen och meningen med arbetet i hemtjänsten har gått förlorat, vilket framgår av följande uttalande ”det är viktigt att min personal känner stolthet i sitt arbete” men också utifrån vad en enhetschef framhåller ”om det skruvas åt för hårt, ges stramare tyglar och man slimmar ännu mer för att skapa effektivitet, mer styrning mot vissa saker, som jag upplever strider mot min egen värdegrund och egna mål, ja då måste jag överväga om jag skall sluta”.
Denna utveckling ligger i linje med det som Hasselbladh (2008) varnat för; att New Public Management (NPM), med sitt fokus på marknadslösningar,
114
ekonomisk styrning och valfrihet för medborgaren, utsätter de anställda för komplexa och heltäckande normerings- och kontrollaktiviteter, ”vars fokus är den egna prestationen” (ibid. s 192). Dessa aktiviteter innebär att individens frihet att själv ge sitt arbete mening och innehåll och villkora det kraftigt reduceras. Detta framkommer också tydligt i flera kritiska tidningsartiklar (se till exempel Jansson, Nitz & Wedin, 2013; Tottmar, 2011; Zaremba, 2013).
De slutsatser jag kommit fram till utifrån min studie och i relation till min forskningsfråga: hur ser samspelet mellan aktör och struktur ut vid verk- samhetsstyrningen, är som följer. Aktörskapet har betydelse vid förändringar eftersom aktörerna genom strategiskt handlande kan göra olika val och därmed handla annorlunda och påverka den förändring som avses. Men det råder ingen absolut frihet att göra som man vill utan aktörerna, i mitt fall enhetscheferna och controllern, är beroende av sina överordnade för att erhålla resurser för verksamheten. De ger med andra ord nämnden och politiker tolkningsföreträde vad gäller tillämpat regelverk. De anpassar sig till de strukturella reglerna om än under protest och irritation samtidigt som de i sina utsagor hela tiden argumenterar utifrån sin ansvarighet vid de olika spänningar som uppstått. De kämpar för att påverka strukturen så att de kan få ett ökat handlingsutrymme för sig och sin personal. Det försöker få kontroll över verksamhetens vardagliga arbete eftersom de upplever att de utifrån sin professionalitet har såväl förmåga som kompetens att leda och utveckla verksamheten. Att utföra ett bra arbete i hemtjänsten förutsätter tid, kontinuitet och handlingsutrymme (Szebehely, 2006). Men för att dessa förutsättningar skall bli verklighet krävs en kontinuerlig maktkamp i vardagen om vem eller vilka som skall få definiera vilka regler och resurser, som skall gälla för en verksamhet (Lounsbury, 2008). Eller annorlunda uttryckt, en kamp mellan regimer kring olika ideal om förutsättningarna för handling i en samhällelig domän som hemtjänsten.