Modell för att beskriva chefers upplevelse av WLB

Efter en presentation av modell (1) som symboliserar vår beskrivning av chefers WLB, fortsätter vi härnäst med att beskriva i detalj varför modellen ser ut som den gör samt förtydligar våra slutsatser till syftet.

5.1.1 De individuella skillnadernas betydelse för vad WLB betyder

En av de mest betydelsefulla faktorerna som vi tolkar har genomsyrat den här studien, är vilka individuella skillnader som påverkat vad chefernas upplevelse av WLB betyder och innebär. Det här lärandet framkommer mest tydligt i synen på arbete kontra fritid vilket i sin tur skapar en subjektiv tolkning av vad varje chef anser vara balans mellan arbete och fritid och att ha sin egen balans. I analysen framkommer bakomliggande motivationer kring arbete där allra flesta chefer anser att arbete är mer motiverande och resterande chefer anser att arbete drivs av andra motivationer. Vid beskrivningar av chefers fritid råder det en förhållandevis god konsensus mellan cheferna att fritid är tid utanför arbetet där man kan göra annat som att vara med familjen vilket flertalet av cheferna nämner och även att man känner en frihet av att inte tänka på arbetet. I vad som är arbete och fritid finns det en del liknelser men också en del olikheter som styrker komplexiteten av att dra paralleller med olika chefers WLB som påvisar hur märkbart tydligt individuellt balans är för varje chef.

Den individuella balansen mellan arbete och fritid tillstyrks genom att chefer har olika preferenser när det kommer till segmentering eller integrering. Vi har fått en fördjupad kunskap i att arbete och fritid upplevs individuellt, att balansen upplevs individuell och att WLB upplevs individuellt. Vi kan konstatera att den övervägande merparten av cheferna, upplever en god WLB utifrån ett individuellt perspektiv som sedermera påverkas av respektives chefs kontext. Således har vi kommit fram till att WLB är individuellt och påverkas av chefens individuella syn på arbete respektive fritid. Vi har därför symboliserat chefers betydelse och upplevelse av WLB genom tre faktorer.

5.1.2 Individuella och organisatoriska faktorers påverkan på chefers WLB

Trots att WLB präglas av individuella skillnader, har vi ändå kunnat finna tre framträdande faktorer som beskriver varför chefers upplevelser av WLB upplevs som de gör i en individuell kontext.

Samtliga chefer medger att deras WLB har påverkats mer positivt av distansarbete eftersom de har mer tid över till andra livsdomäner såsom familj och fritidsintressen. Därtill upplevs distansarbete medföra en del negativa konsekvenser som att gränser mellan arbete och fritid suddas ut eller att man saknar det sociala som en arbetsplats erbjuder. Trots att vissa respondenter uppger vissa negativa

konsekvenser av distansarbete, tolkar vi distansarbetet som ett positivt inslag ur ett WLB-perspektiv eftersom cheferna generellt sett uppger “tidsvinningen” som en vital faktor för en god WLB. Det baserar vi dessutom på att flera chefer kommer att fortsätta arbeta på distans av den vunna tidsaspekten även om dessa inte kommer fortsätta arbeta på distans i samma utsträckning “efter” Covid-19-pandemin. Livssituationen är en annan faktor som påverkar individen i hur cheferna väljer eller behöver förlägga sin tid utanför arbetet. Vidare finns det en problematik som påverkar individen i hur man prioriterar sin familj eller fritidsintressen eller om man kan kombinera detta på något sätt. Samtliga chefer värnar om livet utanför arbetet. För chefer med barnomsorg, tillkommer det både tids- och roll-konflikter för ett par chefer i enlighet med Greenhaus och Beutells teori om Work-Family Conflict (1985). Vi tolkar livssituationen som att livssituationen har betydande inverkan på chefers upplevelse av WLB. Därefter ser vi att tillgängligheten i rollen som chef är en faktor som påverkar upplevelsen av WLB. Tillgängligheten kan enkelt tränga sig in på tiden som läggs på familj och

fritidsintressen men vi tolkar att de flesta av cheferna uppger att de har kontroll över sin tillgänglighet till stor det att de fostrat sina anställda om när, var och hur de är tillgängliga. Således har vi kommit fram till att samtliga tre faktorer har en påverkan på chefers upplevelse av WLB ur en individuell kontext.

Ur en organisatorisk kontext

En del av problemformuleringen utgick från att upplevelsen har en organisatorisk påverkan av exempelvis chefernas HR-avdelningar. Vi har kommit fram till HR inte är en faktor som direkt eller primärt är den stöttning och ger den påverkan till cheferna som förutspått i kontexten av Covid-19 Pandemin. Det stödet som finns från HR angående WLB är undermåligt och i vissa fall icke

existerande där det endast är en chef som nämner att de känner till policys angående WLB. Det råder dock en konsensus bland cheferna om att det är chefer och ledare inom organisationen man vänder sig till och inte främst av policys eller av HR. Ledarskap inom organisationen tolkas ha en större inverkan på chefers upplevelse av WLB. Flexibla arbetssätt som finns inom en del organisationer har till stor tolkats ha haft både en positiv och negativ inverkan på chefers WLB. Vi har vidare kommit fram till att organisationskulturens påverkan på chefers upplevelse av WLB är märkbart påtaglig. Det råder en konsensus om att kulturen inom organisationen har en större påverkan och att ha möjligheten att kunna prata öppet om WLB och föra en öppen diskussion med medarbetare, främjar chefers egen WLB. Vi tolkar följande som att om inte ämnet diskuteras öppet om eller ses som tabu att prata, kan det få negativa effekter på chefers upplevelse av WLB. Slutligen har vi kommit fram till att det också är i organisationens ekonomiska intresse att ge chefer stöd i frågor gällande WLB för det minskar risken för ökad stress och i det långa loppet, kan det minska risken för dålig personalhälsa.

Sammanfattningsvis menar vi att dessa faktorer på ett eller annat vis, påverkar chefers upplevelse av WLB ur en organisatorisk kontext.

5.1.3 Chefers strategier för WLB

Vi har kommit fram till att det är tydligt att cheferna har olika strategier såsom prioritering och delegering för att skapa en bra WLB. Till stor del handlar det om att skapa och upprätthålla gränser i linje med Boundary Management. Dessa gränsdragningar kan vara av individuellt slag men har samma mål i att det ska vara någon typ av gräns mellan arbetsliv och fritid. Vi har kommit fram till att dessa gränser även används för att kunna navigera mellan de olika livsdomänerna. Vidare är möjligheten att återhämta sig samt att faktiskt återhämta sig, en viktig strategi för en bättre WLB. Resultatet visar att fysiska aktiviteter är en grundpelare i hur man återhämtar sig från arbete. Därav har vi kommit fram till att fysisk aktivitet är av vikt för WLB i dubbel bemärkelse. Dels används fysisk aktivitet som återhämtning, dels som ett verktyg för att klippa mentalt med arbetet och gå in i fritidsdomänen vilket vi har kommit fram till är den domän där återhämtning fungerar bäst. Sättet cheferna har format dessa strategier är från erfarenhet och medvetenhet om WLB. Vi anser att erfarenheterna har skapats av en praktisk medvetenhet som skapat goda förutsättningar för att den övervägande merparten av cheferna anser att de har en god WLB. På grund av det här, vill vi fastslå att erfarenheter i kombination med medvetenhet är en egen typ av strategi för att hantera chefernas WLB. Sammanfattningsvis har vi kommit fram till att WLB hanteras individuellt och mest framträdande genom Boundary Management och att använda återhämtning i form av fysisk aktivitet. Dessutom hävdar vi, att av bristen på stöd från organisationer, har cheferna lärt sig hantera sin WLB och det är den erfarenheten/medvetenheten som de strategiskt kan luta sig mot när det kommer till att hitta ytterligare vägar för att hantera och