4. Resultat och analys, hur chefer upplever WLB?
4.2 Vad påverkar chefers WLB ur en individuell kontext?
4.2.3 Tillgänglighet
Den samlade uppfattningen från respondenterna är att chefsrollen inkluderar en ständig tillgänglighet. Exempelvis förklarar R1 att han ser företagets mail som företagets “sociala medie” vilket gör att han ofta är uppkopplad på och utanför arbetstid men upplever inte det som ett krav att vara tillgänglig. R1 svar om att mailen är en aspekt som ökar tillgängligheten får medhåll av R2, R5, R6, R8 och R9 som menar på att mailen är en större del av arbetsdagen. Thomas et al. (2006) menar att mailen är en stor del av chefernas ökade tillgänglighet och kan skapa en känslomässig överbelastning genom att chefen förväntas svara direkt på mail som inkommer.
R6 menar att hon oftast är tillgänglig under hela veckan men väljer att inte svara på ärenden som är av mindre prioritet. Hon menar också på att det inte ses som ett krav att vara tillgänglig men att de kräver att man hanterar den tillgängligheten i tjänst. Ford och Collinsson (2011) menar att chefer ofta är under press av hög arbetsbelastning genom att arbeta både före och efter-arbetstid. Tillgängligheten är dock inte något som respondenterna upplever vara ett problem vilket nämns av R1, R3, R4, R5, R6, R7, R8. R6 utvecklar och menar att hon är rationell genom att prioritera bort ärenden efter arbetstid som inte är av direkt prioritet. I relation till dessa upplevelser förklarar Ford och Collinsson (2011) att tillgänglighetens inverkan kan bero på att chefer ofta upplever sitt arbete som tillfredsställande vilket i sin tur leder till att tillgängligheten inte blir ett problem. Den enda respondent som avviker från den samlade uppfattning om tillgänglighet är R8, som i sin tur förklarar att det är hennes roll som chef att vara tillgänglig men med tillägget, att ibland pressar kulturen henne att vara tillgänglig vilket hon upplever är onödigt. Däremot så upplever hon kontroll över detta. Detta kan relateras till Ford och Collinsson (2011) som menar att arbetsrelaterad press av att arbeta i hög grad kan bli problematisk med individer som har barnomsorg, vilket R8 har.
Respondenternas olika arbetsuppgifter kräver olika mycket tid och ansträngning. Vissa delar är
obligatoriska och står med i ens arbetsbeskrivning som chef. Det står klart och tydlig att det finns vissa saker du som chef behöver göra på arbetstid där de flesta chefer inte upplever tillgängligheten som ett krav men att det numera finns en del utmaningar med tillgängligheten forcerat av distansarbetet. På frågan om hur R7 upplever sin tillgänglighet svarar hon;
“.. jag upplever att jag har kontroll över tillgängligheten… med det blir så intensivt och just de här vägg-i-väggteams-mötena, jag känner mig som att jag är i konstant tv-sändning eftersom jag är igång
hela tiden. För att en av mina principer, är att jag alltid har kameran på i ett video-möte” (personlig kommunikation, 26 mars 2021).
R7 lägger till att hon har en dold egenskap i att vara “lite lat” vilket hon anser ett sätt att skapa goda förutsättningar för att kontrollera sin tillgänglighet och arbetsbelastning. R3 beskriver kraven om sin tillgänglighet som kontrollerad, han utvecklar;
“...nä jag känner inte att jag måste vara tillgänglig hela tiden. Det klart att om det är en pågående affär så kanske man sitter hemma och oroar sig så sätt på telefon, om någonting som ska avslutas. Men i det dagliga jobbet så finns det några dagar som man kan fixa saker och ting…” (personlig
kommunikation, 23 mars 2021).
Vad som istället står ut från svaren av respondenterna är att tillgängligheten tränger sig in på fritiden i rollen som chef. Det är på ett vis underförstått att om du är chef är du tillgänglig. R7 beskriver hur det inte är ett krav från arbetsgivaren utan det bara är så att är man chef är man tillgänglig så här;
“Personligen upplever jag inte att det är ett krav att vara tillgänglig men det ingår i tjänsten som chef. Det ingår att nästan ständigt vara tillgänglig och tycker man inte det är okej.... man kan inte förvänta
sig ett 8–17-jobb i rollen som chef” (personlig kommunikation, 26 mars 2021)
R7 får medhåll av samtliga respondenter att de upplever hur de som chefer är tillgängliga utanför den traditionella arbetstiden för både sina egna chefer och sina medarbetare. Den här tillgängligheten kan vara svår för chefer att hantera vilket kan skapa en “arbetspress” som spiller över på privatlivet (Parris et al., 2008). Den teknologiska utvecklingen genom mobiltelefoner och laptops för att arbeta utanför den fysiska arbetsytan, har resulterat i att arbete sker utanför vanlig arbetstid. Detta är ofta fallet för chefer som oftast är de “som stannar kvar på jobbet sist” vilket ofta föranleder att chefer upplever en
press av att vara tillgänglig. (Parris et al., 2008). I relation till våra respondenter råder det en övergripande konsensus om att de inte upplever det som ett krav att vara tillgänglig och att de har kontroll över tillgängligheten. Exempelvis tar R3 ibland emot ett telefonsamtal på helgen medan R2 får ett sms om att fixa något på lördagen. Parris et al. (2008) beskriver att detta är vanligt fenomen bland chefer, att de inte upplever arbete efter vanlig arbetstid som arbete. Den övergripande synen på att ha kontroll över tillgängligheten, kan bero på att chefer ofta har en stark lojalitet till sin
arbetsgivare i rollen de antagit som chef eller ledare (Ford & Collinson, 2011). R4 beskriver att vara tillgänglig efter arbetstid i form av att svara i telefon eller hjälpa om det ger honom energi samtidigt som han vet att det gynnar hans företag. Detta tyder på att en del respondenterna inte ser
tillgängligheten efter arbetstid som ett krav eller inte heller verkar vara ett problem vilket är intressant för att med hänsyn till Parris et al. (2008) proposition om att tillgängligheten efter arbetstid kan spilla över på privatlivet, så skiljer teorin övergripande mot studiens empiri. Däremot är det inte alla som har kontroll på sin tillgänglighet. R5 som inte har en “fulländad balans” beskriver sin egen tillgänglighet såhär;
“Där tänker jag att kulturen i företaget påverkar min Work Life Balance på ett negativt sätt. Man får ju en sämre balans om man kanske då måste vara tillgänglig en fredag-eftermiddag och klockan är 18:19 och man är sugen på att ta en öl med polarna vilket händer ibland” (personlig kommunikation, 24 mars 2021).
R6 beskriver att det finns en annan typ tillgänglighet. R6 beskriver att en tillgänglighet är att chefen endast tar ett samtal eller svarar på ett sms utanför arbetstid medan en annan tillgänglighet är något som R6 kallar för krishantering. Krishantering är något som chefer i sin roll har ansvar för. Blir det en kris är tillgängligheten för chefer mer obligatorisk och arbetet har lättare att inkräkta på andra
livsdomäner. Vi tolkar det som att den tillgängligheten har chefer inte lika mycket kontroll över.
Överlag är den övergripande tillgängligheten något som respondenterna upplever ha någon form av kontroll över. Teorin visar på att chefsrollen inkluderar en tillgänglighet och den riskerar att spilla över på privatlivet vilket påverkar WLB i sin helhet. Vi tolkar chefernas kontrollerade tillgänglighet som positivt gentemot WLB. Det baserar vi på hur cheferna hanterar sin tillgänglighet som till exempel R9 svar, där han beskriver hur det är av vikt att fostra sina medarbetare i hur man som chef är tillgänglig och på vilket sätt man är tillgänglig. R4 talar om att han har etablerat en norm i hans organisation om när, var och hur han är tillgänglig i arbetet. R1, R2, R3, R5, R6, R7, och R8 talar om att det finns en oskriven regel om när och hur de är tillgängliga i tjänst vilket hjälper dem kontrollera sin
tillgänglighet. Att chefer upplever en högre upplever högre arbetstillfredsställelse i sin roll som chef, kan hjälpa till att beskriva varför cheferna inte upplever att tillgängligheten spiller över på privatlivet, vilket hade kunnat påverkat chefers WLB mer negativt.
4.2.4 Sammanfattning
Figur 6 – Individuell kontext
Indiviuell
kontext
Tillgänglighet
Livssituation
Distansarbete
S
ammanfattningsvis är distansarbetet, livssituationen och tillgängligheten tre faktorer som påverkar respondenternas upplevelse avWLB
ur en individuell kontext. Det framkommer att distansarbetet påverkat genom både negativa (arbetssituation och brist på socialsammanhållning) och mer positiva (tidsvinsten och ökad effektivitet) konsekvenser.
Livssituationen påverkar hur mycket tid som respondenterna anser sig förlägga på i sin icke- arbetets roll genom två faktorer, sina familjeliv och sina fritidsintressen. Till detta, kunde teorin om Work Family Conflicts av Greenhaus och Beutells (1985), kopplas samma med både Time- based och Strain-based conflicts gentemot empirin. Samtliga respondenterna ansåg att också tillgängligheten som ingår i rollen som chef, kan påverka